图片 阿里电商业务的组织调整和蒋凡的回归，既是业务融合的必然需求，也是对电商基本盘重新整合和未来竞争力重塑的关键一役。 文丨祝颖丽 阿里成立电商事业群、整合国内外电商业务后，CEO蒋凡之外的一些人事调整也即将陆续到来。 我从多个信源处得知，目前淘天用户平台和阿里妈妈事业部总裁吴嘉将调任阿里云；而原国际板块AI业务负责人，更早之前负责过淘宝行业的张凯夫将代替吴嘉目前的位置。 吴嘉此前的贡献主要在于孵化出了年轻用户居多的网盘和搜索产品夸克，而来到淘天的一年时间里，他贡献之一在于解决了互联互通的问题，扩大了用户规模。张凯夫2022年追随蒋凡到国际业务板块，负责速卖通跨境业务，随后又转向AI业务的探索。 蒋凡2022年从淘宝天猫调往国际板块时，不少高管都跟随他过去担任要职，不仅包括张凯夫，还包括闲鱼、逛逛等业务负责人；而国内电商通过提拔、转岗也来了一批新管理层，随着新一轮国内和海外业务的融合，淘天员工猜测，业务的重新划分大概率会再次发生。 不过在更多的人事变换公布之前，对这次事业群的成立，根据我在交流中了解到的事实细节，也做些补充。 首先是业务融合可能的确到了一个该有的时间点，不得不加快进度。 阿里电商事业群目前主要有4个业务，淘宝天猫、国际电商（国际站、速卖通、Lazada、Miravia、Trendyol、Daraz），以及两个创新业务闲鱼和1688。 这些业务中，除了闲鱼，淘宝天猫和1688今年都有出海的动作。 我了解到，早在今年4月份——阿里上一个财年结束之后，淘宝开始尝试在海外寻求增长。 承接这个需求的淘宝海外团队背了一个颇为激进的增长目标，并且计划瞄准包括新加坡、马来西亚、泰国、加拿大等13个国家和地区的华人市场。 筛选出这13个市场的标准包括几个维度，一是当地华人比例，当地电商的渗透率以及物流等履约设施的成熟度等等。 淘宝海外的业绩计入当时的阿里国际业务，负责人叶
长三角momo
专注大公司组织问题和职场文化分析，前《晚点》记者。
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独家 | 阿里电商组织调整的后续及一些其他细节
独家 | 阿里电商组织调整的后续及一些其他细节
字节调整年终奖方案，员工靠期权“一夜暴富”还有可能吗？
图片 过去，吸引人才的是业务势能本身；当企业放慢脚步后，更精细化的人力制度则变得至关重要。 文丨祝颖丽 周二晚上，字节通过全员邮件公布了对年终奖绩效方案的一些调整，包括把激励月数上限提升；10股以内期权的激励（1.3万元以内的）改为现金一次性发放，低于30股期权的激励当月就能归属完毕。 可以再回顾一下年初字节公布的年终奖绩效方案——主要调整是将员工年终奖超过3个月的部分折算为期权，同时按比例增发10%。此外，总包不变，原本18薪的产品团队都改为15薪，平均到每个月的薪资更多。 总结年初和年末的两次调整，字节对员工的态度很明确：希望用期权更长期地绑定优秀员工；而对普通绩效员工也更爽快，该发现金就发现金。 员工们普遍欢迎这种直接发现金，能把钱分摊到每个月的做法。但对期权调整的方案感受则不太一样，有人觉得这是“鼓励大家继续卷起来的意思”；还有人评价这还是一个“羊毛出在羊身上——用你自己的钱激励你自己”的鸡肋方案；也有人觉得，这是公司在创造普通人也仍然可以“一夜暴富”的幻觉。 大部分人都不再相信期权能有所谓“一夜暴富”的可能。一个共识是，那个时代、那些大机会早就过去了。 即便第一时间瞄准机会来到字节电商的人也不觉得自己乘上了快船，他们只感到自己来得还是太晚了，机会早就被更早的人瓜分完毕，而自己再努力也跟不上这家公司的成长速度，抓不住那些看起来很大的机会，走不到更高的位置。 对自驱力人本身就很强的人来说，他们觉得期权多一些、少一些并没有改变他做事的动力。 多数员工都承认，字节是一家对员工还算善意的公司。奖金、食堂、工区设施，都足够体面。但在字节身上，企业与员工的关系这两年也的确在发生一些微妙的变化。 过去，不少字节员工会更主动地愿意将工资兑换为期权——这是一个投资逻辑，因为他们都相信，随着公司的发展，期权价格会水涨船高；而近两年，外部资本市场的变化、内部业务增速变化都混合在了所谓
字节调整年终奖方案，员工靠期权“一夜暴富”还有可能吗？
当一个大厂 P8 变成个体户
图片 过去两年，互联网公司滚动式裁员，即便高职级的人也失去原本的光环，数万人进入市场寻找自己的新机会和新身份。几个月前，四个被优化的P7卖包子引发社会关注。但相比“卖包子”这种非主流选择，更多的人是在主流风口中寻找机会。班木的故事是其中一个样本，也许也能带来一种新的启发。 文丨祝颖丽 距离阿里西溪园区 2 公里，在一座名为“华夏之心”的写字楼 22层，37 岁的班木（花名）忍不住咳嗽了几声。随即，他被投诉了。 那是一个由办公室改装而来的自习室，100多平米的空间里共计 30 个座位，彼此紧密相邻、呼吸可闻。班木每咳嗽几声，就有人找到管家，“x号房间的人，你让他不要咳嗽。”他无奈得抗辩，“我咳得还好呀。我在这里花钱了，为什么这么苛刻。” 班木9个月前从阿里集团离职，这是他从一个大公司的 P8（高级专家）变成个体户之后的日常一天。 2023年，阿里重组后，将“人才年轻化”上升为集团战略，一大批年龄大、层级高的员工不断被动离开，上至集团合伙人，下至 P6 等一线员工。 到这一年底，P8、P9等中层则几乎被全面扫荡。班木当时在淘宝市场部，他掐指一算，集团各市场部的老中层几乎没有人留下。 1987 年出生的班木，来阿里已经 10 年了，接到通知那一天他一点都不意外。 市场部作为一个花钱的部门，早在 2022 年就在降本增效，预算从原本大几百万变成小几十万，流程卡得越来越死，创新空间也早就变少了；而班木个人，原本是一个团队的Team Leader，转岗之后也成为一个项目制下的作战单兵，随时有被替换的可能。 从没拿过低绩效的他，在 2023 年末领到了一个“不达预期”，这是必须离开的信号了。2024年的第一个月，班木正式接到了裁员的通知；又过了一个月，他带着几十万的补偿金离开了公司。 10 年时间，班木在阿里从 P6 升到了 P8，薪资也从六位数涨到了七位数。他的生活曾和阿里息息相关
一个阿里P8的10年生存指南
潘恒，花名班木，10 年阿里员工，淘宝市场部高级专家，职级是P8。他今年初从阿里离职，在不到一年的时间内做了不少探索，并且迅速地拿到了一些结果。 我跟潘恒认识有一段时间，也很关心他离开大公司之后与社会搏斗的过程，于是约他聊了聊这段时间的经历。关于他探索的内容我会在随后的文章和另一期视频里呈现。 而在这之前，他过去 10 年的职场经验、对阿里这家大公司的洞察，我想对很多人也会有参考价值。这期内容我们聊了聊他的职场升级过程，如何看待嫡系，以及在一家公司10年、经历了不同周期，是什么样的感受。
熟悉一下大厂调查腐败全流程
图片 当一个高层以一种如此不体面的方式被通报和离开，通常也意味着他的价值已经低于公司所需。 文丨祝颖丽 今天上午，外界已然沸沸扬扬的贪腐一事，终于在网易内部的通报邮件下得到确证。 涉及部门主要为Battle事业部、互娱渠道发行中心、互娱市场中心。 其中职位最高的涉事人之一为Battle事业部与KK事业部原负责人向浪。 据公开消息，向浪2008年复旦大学毕业后进入盛大游戏，参与发行了《冒险岛》《龙之谷》《永恒之塔》等大型端游；2013年，向浪加入网易，曾负责网易游戏的社会大营销与直播业务。 我们从行业人士处了解到，向浪曾加入过电竞俱乐部，他在网易负责的Battle事业部与KK事业部业务也都与电竞相关。 其中，他曾负责的KK事业部旗下KK对战平台是丁磊最重视的业务之一。KK对战平台是一款电竞平台，一位电竞圈人士说，2024年上半年，丁磊几乎每天都会参与KK相关业务讨论。 向浪加入网易超过10年，级别高、也在重要业务中与CEO交流密切，因此有业内人士对此次他被公开通报贪腐的消息表示震惊。 上述人士解释，倒不是说贪腐本身可能性小，而是以这种形式被曝光，涉及的纠纷可能不限于贪腐本身。 游戏行业的贪腐并不少见。据《半熟财经》消息，不久前腾讯互娱天美L1工作室电竞发展中心总经理张易加离职也与供应商贪腐相关，但该消息并未公开。 大公司，尤其是平台型公司，因为在整个产业链上占据着最关键的位置，因此普通员工也掌握着不小的权力。 电商平台的员工掌握着面向商家的规则，本地生活平台的运营也可以用流量指挥商家，这都有寻租的空间。比如过去阿里最严重的聚划算团体贪腐，美团2023年公布了近百人的涉嫌犯罪的调查等等都是如此。 游戏公司，则在制作、发行、营销每个环节都需要外包给供应商，以什么理由、选择谁，中间也存在灰色地带。 以网易的KK事业部为例，某电竞俱乐部曾获得过其KK对战平台的赞助，该俱乐部员工称
熟悉一下大厂调查腐败全流程
让目光再次回到阿里达摩院
达摩院的确很适合当阿里需要对外塑造一个超脱于商业机构、有社会责任的形象时拿出来使用。 文丨祝颖丽 随着“天才少女”争议的落幕，阿里达摩院的公众印象变成了无法免责的传播推手。《凤凰网科技》甚至直斥其“愚弄了所有人”。 这应该是7年前，达摩院成立时，创始人最不想看到的。 当时马云给它位置极高——“留给世界最好的礼物”，还说希望它能比阿里巴巴这个商业实体活得更久。 单听名字，你根本不知道“达摩院”是干什么的，哪怕通过这次风波，公众被动知道“阿里巴巴全球数学竞赛”，也依然不太清楚达摩院是个什么样的存在。 企业内部研究机构？技术中台？有接触过达摩院的人也只能碎片地说出几个词，“建模”“代码”“数学”。 去年春节，达摩院策划了一期视频，问它的员工群体之一程序员们回家怎么跟人解释自己的工作。 一位视觉技术团队的员工跟家人解释，“美颜相机让人变美的算法是我们研究的”；一位芯片团队的员工说，“你知道你手机怎么运作的吗？这个芯片就是我们在研究的，虽然我们研究的芯片还没有用在手机上”。 更多人都无法跟家人说清楚自己的工作究竟怎么起作用，一位智慧育种团队的员工说，父母到最后也没搞懂他在做什么，只能说孩子身体健康就好。 哪怕有一些商业常识，对商业组织有基本认知的人也需要花些时间试图捋清达摩院究竟在干什么。 与阿里其他业务部门相比，达摩院一度没有自己的产品，更没有基于这个产品的服务和商业模式；与其他职能部门相比，它也没有明确的作用。它的方向只有一个：未来。 而关于未来应该做什么布局，则完全基于企业高层的认知和想象。 成立之初，阿里分3年为达摩院投了1000亿，研究领域横跨机器智能、数据计算、机器人、金融科技、X实验室（量子计算），成立了13个实验室。其中机器智能领域就包括语音实验室、视觉实验室、语言技术实验室、决策智能实验室、城市大脑实验室。 而随着时代变化、阿里经营战略的变化，一些实验室被分拆或者裁
让目光再次回到阿里达摩院
微小的反抗：当职场女性开始觉醒
图片 保留着女性处境去“上桌”。 文丨祝颖丽 阿允（化名）找现在这份工作时 30 岁，这是她的第四份工作。以往每次面试时，她都会被问，“有没有男朋友？”或者，”打算什么时候结婚？有打算结婚吗？” 这次也不例外。照以前，她会如实回答。但这一次，她决定反问回去。 “为什么你们每一个面试官都要问女性这样一个问题？”她向对面那位一直在反驳和否定自己过往的男性面试官发起“挑战”。 她知道得不到什么很好的答案，但通过提问，她想扭转一个育龄女性求职者被动的感受；她想通过把一个看似理所当然的问题正式地提出来，让人意识到必须问出这个问题本身，也许就是一种“问题”。 面试官果然先是惊诧了一下，瞬即回到自己的逻辑，“我当然要问，我招员工，当然要掌握家庭情况。” 这不是一场愉快的面试，但阿允感受到，通过问这样的问题，她作为一个女性求职者，开始找到一种更主体性的感觉，“就是一些微小的反抗。” 这次之后，她开始关心面试官和他/她背后所代表的公司的性别观念和男女用工差别。她有意识地问对方公司女性管理者的比例，女员工的比例。 有一次，一位面试官真诚而又疑惑，问她，你为什么会问这个问题？这对你的求职很重要吗？ 阿允很难解释，她想做的是打破某种对惯常的“漠视”，也想测试一下在舆论场上激烈讨论的“女性主义”落到线下，大家真实的敏感度和意识进步到底如何。 “你会发现，还非常不够。远远不够。”几次实验后，阿允总结她的观察。 职场女性依然是“第二性” 今年37岁的文西（化名），人生的前半段都在一种她自称“超绝钝感力”的状态下度过。 出生时，祖辈和其他亲戚会惋惜“怎么生了个女儿”，但父母从没说过什么；高中学理科，也听见“男生就是比较聪明、后劲足”的声音，但她自己就是那个更聪明的人；大学时，大家默认男生更懂电子设备，东西出问题了找男同学修，但她从小鼓捣这些东西，，在宿舍里替代了“男同学”的作用。 直到开始实习，她突然成了
微小的反抗：当职场女性开始觉醒
市值前十的互联网大公司，哪家与员工纠纷最多？
从数据分析的角度看，哪家公司更容易陷入纠纷？ 检索、图表丨实习生郭明君 文丨祝颖丽 尽管有劳动法的保护，但是当员工与企业发生纠纷时，走到诉讼的比例少之又少。一方面，这样的员工会被打上“刺头”的标签，再找工作，恐怕变难；打官司也费时费力费钱，大企业有专门的法务部，与大型的、知名的律师事务所都有业务合作，个体甚至很难找到一个与企业没有利益回避的律师。 但即便层层筛减，诉讼从未停止。切身可感的，近年来因为“竞业“导致的诉讼就在变多。 我们想从一个数据分析的角度看看，哪家公司更容易陷入纠纷，哪家公司与员工更能协商，而不至于走到诉讼阶段。 此次调研依据的是法律从业者最常用的平台“聚法案例”。它与法院共用一个数据库，用户在此检索到的结果与法官检索的一致，该平台收录了超过1亿篇文书数据，是目前收录案例最全，信息最权威的平台。 图片 搜索以2024年10月23日为时间节点，以公司简称、“劳动争议”、“员工”、“劳动关系”为关键词检索，搜索范围为近五年案件。（特别声明：由于机械搜索的局限性，结果存在与该企业不直接相关的条目，最终数据存在一定的杂质。但所有公司搜索条件一致，数据杂质的比例大体类似。） 本文瞄准的是互联网市值前十的大公司以及一家未上市但影响力已经足够大的公司字节跳动。因此本文完整的覆盖名单为：腾讯、阿里巴巴、拼多多（上海寻梦）、美团、网易、京东、小米科技、携程、百度、快手，以及字节跳动。 此外，由于2021年7月开始，最高人民法院对公开案件文书更为谨慎，挑选更为严格，因此总体文书数量从2020年的1920万件降至2023年500多万件，数量可能不全，分析亦有可能有所偏差。 01 与京东相关的总体案件最多；与快手相关第一大纠纷是诈骗罪。 图片 11家大公司里，整体纠纷最多的是京东，共有26.9万条；最少的是字节跳动，仅有2242条。 这些大公司中，法律纠纷的类型，与公司
市值前十的互联网大公司，哪家与员工纠纷最多？
大公司的幕后建造者：CHO 们在做什么？
如果把一家公司比作大船，CEO 是这艘船上的船长，决定了方向和航线；CHO 就是这艘船的内部总领，决定着大船的效率和稳定。 文丨陈思齐 编辑丨祝颖丽 CFO（首席财务官）们通常被寄予厚望。他们是CEO（首席运营官）的好伙伴，是继任CEO的关键人选。阿里集团上一届的CEO 张勇，京东如今的CEO许冉都是财务出身。 CFO们也总是有机会接手重要业务。百度近期轮岗的两位高管，都有财务负责人背景，其中新任移动生态事业群组（MEG）负责人罗戎就是上一任CFO，被百度创始人李彦宏赞誉为“眼光敏锐、观点犀利”。 相比CFO，C 层级的另一个角色CHRO（首席人力资源官，简称CHO）的重要性和透明度似乎都不足够高。 但理论上，一家公司能否打赢一场仗，业务的方向和策略，与人力资源的排布、人的执行力同样重要。 如果把一家公司比作大船，CEO 是这艘船上的船长，决定了方向和航线；CHO就是这艘船的内部总领，决定着大船的效率和稳定。 一家大企业如何成为现在的样子，是否能开得更远、更快，更离不开他们做的事情。理解CHO们，也是理解公司的入口之一。 1、CHO要懂业务，也要加入得早 著名管理学家拉姆·查兰认为，HR的真正价值是基于对业务的深刻理解，帮助企业预测业务发展，诊断业务发展，从人才角度提出解决方案。 他觉得CHO真正的角色应该像CFO一样成为价值创造者，从曾经的决策辅助者到决策制定者。 懂业务是一个合格的CHO应该有的样子。而在中国大公司中，要善用人力资源，CHO还必须加入得足够早，早到见证和参与了这个组织的演变和发展。 阿里集团的CPO（首席人才官，与CHO职责类似）蒋芳是一个典型的例子。 图片 图：蒋芳 1996 年毕业的蒋芳是阿里创始人马云的学生。毕业时，她给老师打电话道别时，听说创业项目缺人，本就没有明确规划的她顺势加入了团队。 这个小团队发展起来的公司就是如今的阿里巴巴。蒋芳由此成
大公司的幕后建造者：CHO 们在做什么？
从严抓考勤到不让看股票，为什么公司总是管太多？ 最近，一些公司对员工管理的“严格程度”引发了广泛讨论。比如，有公司禁止员工在工作时间查看股票。这类行为让很多人感觉，员工不被信任，管理方式变得越来越苛刻。 事实上，这类公司管理的核心问题在于，它们往往为了降低管理成本，选择最直接的方式：限制员工的自由。相比之下，像奈飞这样的公司更强调“自由与责任”，允许员工在无过多束缚下工作，激发创造力，但这种模式对人才的要求和公司文化的建设成本极高。 而在多数企业中，操作型工作比例较大，创造自由环境的性价比不高。因此，许多公司选择了简单粗暴的管理方式，甚至逐渐放弃了曾经倡导的开放与创新氛围。 总结起来，很多公司选择了更容易操作但更封闭的管理方式，这也可能在未来限制公司的创新和发展。
从严抓考勤到不让看股票，为什么公司总是管太多？
很多公司的管理举措时常让人觉得，员工是不值得信任的，需要被监视和控制的。而普通员工也在这种驯化中逐渐俯首，契约关系成为一种权力关系。 文丨祝颖丽 A股的涨跌这几天几乎控制了股民的情绪。在股价的高峰和低谷间，炒股的打工人几乎无心工作。 一家公司的人力资源部随即给所有人发了一个通知，禁止工作时间查看和操作股票。 图片 这则截图在微信群和社交媒体上流传，显示来自“阿里邮箱”。 我向几位阿里员工求证，都表示没收到过相关邮件。阿里邮箱类似网易邮箱，是一个可供其他企业和员工使用的公开应用。因此很难确证这是来自其他公司，还是一个纯粹的伪造信息。 不过除此之外的事实是，从过度竞业到严抓考勤，再到限制工作时间的一切行为，部分企业的权力在面向自己员工时，已经在没有限制地扩张。 雇主支付员工薪资，员工交付工作结果，雇佣关系本质也是契约关系。但如今很多公司的管理举措时常让人觉得，员工是不值得信任的，需要被监视和控制的。而普通员工也在这种驯化中逐渐俯首，契约关系成为一种权力关系。 先不谈这其中对个体的不公平，换个视角追问，为什么企业总是要这么做？ 最直接的理由可能是，不断加限制条件，可能是管理成本最低、也更简单的方式。 以这一类型的公司的极端反面奈飞对照。 奈飞极度强调“自由与责任”，为了激发员工在工作中的创造力，它几乎去除了一切流程上的限制——员工可以自己决定假期的长度；差旅和开销无需审批、没有额度限制等等，更别提其他本就不该存在的限制。 但支持这种「自由」运转的是一系列配套的环境。 首先是极高的优秀人才密度。奈飞认为，优秀员工的工作效率是普通员工的10倍以上。足够多的聪明人在一起工作可以互相激励，互相感染，不断进步。 而要招聘到足够多的优秀人才所需要的价格并不低。奈飞采用的策略是，支付行业最高的薪酬去找最优秀的人。比如曾经奈飞的软件工程师年薪中位数约是37.9万美元，远高于同行。而总人事成本上，
从严抓考勤到不让看股票，为什么公司总是管太多？
大厂“内包”模式下的职场新生态：蚂蚁集团的探索与挑战 近年来，“降本增效”成为了各大企业追求的目标，尤其对于像蚂蚁集团这样的大公司而言，如何在保持业务增长的同时控制成本，成为了一个重要议题。然而，随着“内包”模式的引入，这种平衡似乎变得更加微妙。 内包模式：成本与效率的双刃剑 蚂蚁集团通过成立如“数字马力”等子公司，将一些基础、重复性的业务转移给这些“内包”公司处理，以实现成本的优化。表面上看，这是一个双赢的局面：公司节省了开支，二线城市的人才获得了更多的就业机会。然而，实际操作中却暴露出不少问题。 沟通成本上升：随着项目参与人数的增加，协作成本反而呈指数级增长，导致效率下降。 质量与责任的脱节：由于内包员工不对最终结果负责，有时会出现故意拖延或降低工作质量的现象，这对正式员工造成了额外的压力。 职业发展的局限：虽然内包模式减轻了正式员工的部分负担，但也使得他们在寻找更有价值的工作方面面临更大的挑战。 一方面，正式员工担心自己的工作被进一步拆分，导致职业发展空间受限；另一方面，内包员工尽管享受到了相对体面的薪酬和工作环境，但长期来看，其职业生涯的发展路径并不明朗。 尽管存在诸多争议，但不可否认的是，“内包”模式在一定程度上解决了企业的成本压力，并为部分地区的劳动力市场注入了活力。面对这样的变革，无论是企业还是员工，都需要更加灵活地调整自身策略，以适应不断变化的职场环境。 你如何看待企业采用“内包”模式？
在蚂蚁，员工多了一群“内包”同事
“降本增效”是大公司从2022年起就对内高喊的口号。但是不是省下钱很好衡量，效率能否提升，却成为一个假问题。 文丨祝颖丽 蚂蚁集团的一些员工从去年开始感觉到，内部的业务沟通变得越来越难了。过去一个项目的合作可能是几个环节的同事配合写作，现在人数则翻了一倍，“协作成本指数级在增加。” 增加进来的人可以说是他们的同事，也可以说不是。 这些人在公司组织架构里，有工号，邮箱前面也没有Wb（外包员工的标识），唯一区别的是，大家的公司主体不一样。 这群人背后的组织有一个新的别名：“内包”。 区别于“外包”——将业务承包给一个外部第三方公司，公司再劳务派遣给外包员工，所谓“内包”，是原公司成立一个子公司，自己招聘，然后承接母公司原本基础的、可以标准化的工作。 蚂蚁集团2021年就成立过一些内包公司，比如技术类的有“数字马力”。天眼查信息显示，2022年和2023年，蚂蚁集团分别增加了数字马力在郑州和长沙的分公司，并在去年大量招聘。 基础、琐碎、重复性的工作是“外包”和“内包”员工共同的境遇；相似的还有，他们的业务领导通常是正式员工，在职场中有在最低位的阶层感受。 差别是，外包人员通常需要驻场与正式员工一起工作；内包员工则有独立的公司和办公场所，多数情况下，甚至他们跟正式员工不在一个城市。 除了长沙和郑州，蚂蚁集团还有在南昌开设了“内包”子公司。 蚂蚁集团的内包化，并非为了取代外包，而是试图将一部分正式员工的基础业务逐步转移到内包公司——这意味着花更少的钱，办同样的事。 一位蚂蚁集团员工告诉我，测试和运维的业务基本都要逐步从正式员工切换给数字马力的内包员工，但目前切换比例不详。 测试和运维是工程师中标准化和流程化相对较高的工种，过去这一岗位 3 到 5 年资历员工的月薪约为 2 万到 3 万。根据 Boss 直聘的信息，数字马力在长沙招聘的同年限工程师薪资为 1 万到 1.5 万。这意味
在蚂蚁，员工多了一群“内包”同事
阿里不缺“理想主义”，缺更好的制度
对阿里这样一个超大型的组织来说，推动任何一个小改变都并不容易，但相比谈‘理想’、谈‘情义’，一个更科学的制度对员工来说可能更有价值。 文丨祝颖丽 昨天的教师节，是阿里集团的25周年纪念日，也是其创始人马云的生日。 照例，这一天阿里都会有些对外传播。 最轰轰烈烈的数2019年的20周年庆典——狂欢与感动，追忆和展望——很多员工如今回想起那年的9月10日，才恍觉当时站在顶峰。也是在这场盛会上，马云宣布自己退休。 5年后这天，阿里外部竞争环境变差，马云去而复返，再次当起了精神导师——其内部发言也成为阿里周年庆对外传播的几乎唯一的新闻。 创始人的精神作用当然很大，过去一年里，马云已经给全体员工写了三封“公开信”。 与前两次郑重其事的反省、认错相比，这次马云的发言是对首席人才官蒋芳在内网一篇名为《我为什么喜欢我的同事》的跟帖。 留言全文共1157个字，其中“骄傲”出现了10次；“未来”出现了8次，“感恩”出现了4次；“理想”出现了4次；“梦想”出现了3次——不看原文，你应该也能猜出大体写了什么。 “我骄傲，因为我是阿里人”，马云说，他想要唤起的是员工对阿里这家公司的精神认可。 这种讲述像咏叹调，不同的人，不同的情绪，在这一天不断地重复。负责整个阿里组织建设的蒋芳，发文说被高德的“无人区求助”功能感动，称这是一个“善良”的功能；钉钉负责人叶军说，阿里走到今天是理想主义的坚持；阿里合伙人邵晓锋说，他难忘阿里的情怀和精神。 阿里是一家极强调使命、愿景和价值观的公司。过去的阿里，也从来不缺充盈的价值感，不缺理想主义，甚至不缺信仰。这曾是阿里在一片蛮荒之地建立起电商、物流、支付、云业务的内在驱动力。 我认识一些阿里的老员工，他们真诚地热爱过这家公司，听他们讲峥嵘岁月的奋斗与功绩、艰难与成功，讲同事之间的肝胆相照、有情有义，谁都无法克制地会被这些故事感染。 阿里员工与公司曾是双向奔赴。直到20
阿里不缺“理想主义”，缺更好的制度
中层管理者的成长路径与思考 在职场中，如何从一线员工成长为管理者？ 以下是几位来自不同行业的管理者的真实经历与反思： 🔹 70后管理者：从带小团队开始，最重要的不是管理人，而是分享业务经验。当管理团队扩大到几百人，学会了“管一层，看一层”的大局管理法。 🔹 80后管理者：管理者不仅要精通业务，更需要有系统性思维、结构化管理，并能够“推功揽过”，激励下属。 🔹 90后管理者：从创业到大企业管理，经历了快速的试错和成长，学会了如何给团队成员足够的容错空间，并在业务上充分放权。 💡 管理的核心：接受不完美、识别团队的不同需求、并通过持续的沟通与引导，实现团队与个人的共同成长。 #职场成长# #管理心得# #领导力# #团队建设# @老虎社区 @老虎社区居委会
中层管理者成长记
图片 体制和经历如何塑造管理者？ 文丨祝颖丽 对很多员工来说，晋升到Team leader、业务主管乃至部门总监在未来都是一个可望可即的目标。一些摩擦和不适，换一个视角，也可能会发现完全不一样的东西。 上周我们呈现了几位中层管理者在部分冲突问题上的视角（大厂权力上位者，如何看待「职场 PUA」？）。这周，在冲突之外，当他们被当做职场中的“优胜者”去看待时，一些经验和路径也许值得参考，一些教训也值得被看到。 以下是编辑整理后的回答 70后—从互联网到外企，曾管理200多人团队，现团队人数30人； 80后—互联网公司，管理超过200人团队； 85后—电商公司，管理100人以内团队； 90后A—从自己创业到大公司，管理30人； 90后B—经历过外企、互联网企业，目前在创业，管理200人团队。 01 怎么成为的管理者？ 70后 我们一个团队的，大家在一起工作，后来要选一个小的Leader，其实就是选业务做得比较好的。 这时候 Leader 也不是让你管人，而是让你把经验传递给整个团队，让大家一起来取得更好的成绩。 80后 我做管理应该是 11 年之前，第一个阶段管小团队，首先你要让别人服，对你的业务很服气，你也能帮他们解决问题。 85后 那时候公司成长得快，个人在里面也会跟着成长。2013年就开始带几个人。但带团队真的需要时间，因为业务你可以通过方法论复制的，但是带团队不是。所以你需要有实战的经验，需要学会举一反三。 90后B 我当时也是运气好。 我轮岗到一个部门，觉得挺好的，业务很有意思，老板也很好，就明确表达想留下来。 这个部门有一个很贵的 Manager，他 7 年了，要走。而我是一个很便宜的 Manager，正好老板想做数字化转型，我就站在团队战略转型的一个位置上，什么都撞上了。 我当时就干了一年，那个岗其实至少等 5 年之后才能接的，我是卡了个空子
中层管理者成长记
对打工人来说，大公司俨然已变成了一个“宏观环境”。对这个大环境的理解，也许能在求职时做一个选择排序。但决定一个人最终职场感受的却是微观环境，这其中最直接的影响要素则是直系主管。 糟糕的体验很多人都有过。一位运营碰到的主管控制欲强，连适不适合留长卷发都会被要求，她几乎抑郁；一位程序员被主管催着做向上汇报的PPT，还在群里被公然挑刺，他说当时怒气上涌，只想站起来去给对方一拳，但忍住了；一位财务，被主管人身攻击，差点被骂哭；一位产品被上司频繁打压后、否定后，开始产生自我怀疑，几度想要离职。 但上述经历也不是全部。这位运营也碰到过给她机会、资源，甚至给她“开后门”教她业务的上级；这位程序员则描述了一位“完美”老板——业务能力强，有长期主义；态度温和稳定；给予下属空间和信任，又在恰当时机询问是否需要支持；这位财务，也对一位愿意帮助他，且能很好将大老板方向落地为具体策略的上司赞不绝口。 这些“主管”，笼统而言都是中层管理者。 中层管理者也有自己的汇报对象，他们的上级有时情绪更加激烈且心思难以捉摸，但作为职业经理人，他们已迈过了一道门槛，也自觉接受规则，在职场里游刃有余。 但年轻人不是这样的，一次上司的情绪施压，一次超出业务范围的指责，就会让他们感受到恶意，一切细小权力的滥用也都会成为压倒另一些人的稻草。中层管理者塑造着绝大多数职场人的体验。 以阿里P9为一个基准线，这一层级的人平均每个人影响着一百人。阿里集团一千多个P9影响着十几万人的职场。他们的管理素养、认知、风格成为职场“老板”的最大公约数。 我搜集了一些普通员工的困惑和需求，与来自大公司的 5 位中层管理者聊了聊。 他们的年龄层覆盖70、80、85、90后，有的管理着几十人团队，还是所谓中级管理者；有的管理辐射范围已经数百人，管理层级也已超过两层。他们都有过国内最大互联网公司的管理经验，有的自信于自己的正确无误，有的进入了不同文
大厂权力上位者，如何看待「职场 PUA」？
图片 中层管理者的管理素养、认知、风格成为职场“老板”的最大公约数。 文丨祝颖丽 对打工人来说，大公司俨然已变成了一个“宏观环境”。对这个大环境的理解，也许能在求职时做一个选择排序。但决定一个人最终职场感受的却是微观环境，这其中最直接的影响要素则是直系主管。 糟糕的体验很多人都有过。一位运营碰到的主管控制欲强，连适不适合留长卷发都会被要求，她几乎抑郁；一位程序员被主管催着做向上汇报的PPT，还在群里被公然挑刺，他说当时怒气上涌，只想站起来去给对方一拳，但忍住了；一位财务，被主管人身攻击，差点被骂哭；一位产品被上司频繁打压后、否定后，开始产生自我怀疑，几度想要离职。 但上述经历也不是全部。这位运营也碰到过给她机会、资源，甚至给她“开后门”教她业务的上级；这位程序员则描述了一位“完美”老板——业务能力强，有长期主义；态度温和稳定；给予下属空间和信任，又在恰当时机询问是否需要支持；这位财务，也对一位愿意帮助他，且能很好将大老板方向落地为具体策略的上司赞不绝口。 这些“主管”，笼统而言都是中层管理者。 中层管理者也有自己的汇报对象，他们的上级有时情绪更加激烈且心思难以捉摸，但作为职业经理人，他们已迈过了一道门槛，也自觉接受规则，在职场里游刃有余。 但年轻人不是这样的，一次上司的情绪施压，一次超出业务范围的指责，就会让他们感受到恶意，一切细小权力的滥用也都会成为压倒另一些人的稻草。中层管理者塑造着绝大多数职场人的体验。 以阿里P9为一个基准线，这一层级的人平均每个人影响着一百人。阿里集团一千多个P9影响着十几万人的职场。他们的管理素养、认知、风格成为职场“老板”的最大公约数。 我搜集了一些普通员工的困惑和需求，与来自大公司的 5 位中层管理者聊了聊。 他们的年龄层覆盖70、80、85、90后，有的管理着几十人团队，还是所谓中级管理者；有的管理辐射范围已经数百人，管理层级也已超过两
大厂权力上位者，如何看待「职场 PUA」？
字节人为什么都躺不平？ 我认识不少在大公司工作的朋友，很多人跳槽不少，履历几乎是半部互联网企业兴衰史，但他们的最后一站往往都是字节跳动。 字节可能是过去几年吸纳人才最多的公司。它拥有数倍于其他公司的HR，用几乎有史以来最快的时间网罗了超过10万的员工。 它的HR们孜孜不倦于捞简历、打电话，一位优秀的候选人有时候可能会反复接到数十个HR的电话。 字节也只招聘聪明人，认为招到了可以解决90%的问题。学历、学校很多时候在这里成为硬性门槛。 今天的字节仍是年轻求职者最青睐的大公司之一。如果以名校毕业生作为一个锚定群体，字节在他们想要入职的互联网企业中，至少能排进前三。 在一种极致的招聘策略下，字节几乎成为中国大公司里人才密度最高的公司之一。 人才密度是很多公司孜孜以求的事情。它是创新的基础，是吸引更多优秀人才来工作的理由，字节的学习的对象谷歌和奈飞都是这样做的。 但谷歌和奈飞也做了另一些事情。他们在机制上，保障了人才有足够多的自由和空间可以创新和探索；与此同时，解除了一切流程上的限制和束缚。 字节后半部分做得不够：它招聘优秀的“成年人”，主张“成长是自己的事情”，但在这里，业务追逐确定性，人才被嵌入精细的分工，拿着细窄的权限，在一种管理与被管理的等级秩序中生存。 根据《晚点LatePost》报道，字节几千人的HR团队长期只专注于招聘，没有建立完善的晋升与调薪制度，在业务面前话语权也相对弱势。 这意味着，字节几乎是放任十多万人在一种“无序”的状态下生长、竞争，或是挣扎。 这批最聪明的人聚在一方业务天地，就像湖里富营养的水藻。我好奇的只是，个体在其中，会是种什么样的经历和感受？@老虎社区 @字节跳动
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