“降本增效”是大公司从2022年起就对内高喊的口号。但是不是省下钱很好衡量，效率能否提升，却成为一个假问题。
文丨祝颖丽
蚂蚁集团的一些员工从去年开始感觉到，内部的业务沟通变得越来越难了。过去一个项目的合作可能是几个环节的同事配合写作，现在人数则翻了一倍，“协作成本指数级在增加。”
增加进来的人可以说是他们的同事，也可以说不是。
这些人在公司组织架构里，有工号，邮箱前面也没有Wb（外包员工的标识），唯一区别的是，大家的公司主体不一样。
这群人背后的组织有一个新的别名：“内包”。
区别于“外包”——将业务承包给一个外部第三方公司，公司再劳务派遣给外包员工，所谓“内包”，是原公司成立一个子公司，自己招聘，然后承接母公司原本基础的、可以标准化的工作。
蚂蚁集团2021年就成立过一些内包公司，比如技术类的有“数字马力”。天眼查信息显示，2022年和2023年，蚂蚁集团分别增加了数字马力在郑州和长沙的分公司，并在去年大量招聘。
基础、琐碎、重复性的工作是“外包”和“内包”员工共同的境遇；相似的还有，他们的业务领导通常是正式员工，在职场中有在最低位的阶层感受。
差别是，外包人员通常需要驻场与正式员工一起工作；内包员工则有独立的公司和办公场所，多数情况下，甚至他们跟正式员工不在一个城市。
除了长沙和郑州，蚂蚁集团还有在南昌开设了“内包”子公司。
蚂蚁集团的内包化，并非为了取代外包，而是试图将一部分正式员工的基础业务逐步转移到内包公司——这意味着花更少的钱，办同样的事。
一位蚂蚁集团员工告诉我，测试和运维的业务基本都要逐步从正式员工切换给数字马力的内包员工，但目前切换比例不详。
测试和运维是工程师中标准化和流程化相对较高的工种，过去这一岗位 3 到 5 年资历员工的月薪约为 2 万到 3 万。根据 Boss 直聘的信息，数字马力在长沙招聘的同年限工程师薪资为 1 万到 1.5 万。这意味着，公司仅这一岗位一年就能省下十几万开支。
大公司省钱过日子行进到 2024 年，裁员、滚动式裁员无法持续，常规重复性业务“内包化”成为一种常态。“既定路线”，一位蚂蚁员工称。
“降本增效”是大公司从 2022 年起就对内高喊的口号。但是不是省下钱很好衡量，效率能否提升，却成为一个假问题。
更极端的情况下，“降本降效”可能更为准确。
一位蚂蚁员工跟我抱怨，一个需求原本是正式员工接手，层层分发到内包手上，不仅沟通效率变低，最后的交付质量也变差。
质量不达标则必须返工，来来回回，有时候究竟卡在哪个环节的哪个人手上都很难明确。
在蚂蚁，内包公司的员工干的是执行的活儿，上的朝九晚五的班，做一个需求是计一个件，不对结果负责。
上述蚂蚁员工调侃，如果他是内包，甚至可以故意凑工时，因为一开始先质量做差一点，返工后需求可以反反复复做，记N个工时、算更多工作量，何乐而不为，“反正最终业务结果负责的不是他们。”
但这对需要被考评、背绩效的正式员工来说，是个折磨，管理成本也高了起来，“你不能PUA，也不能卷他们，他们是纯工具化工作。”
“内包化”也给正式员工带来了职业焦虑感。
蚂蚁员工承认，转移一部分简单重复的工作的确是给自己减了负担，但把“低级”活儿拆出去，意味着你得找到更多有价值的新活儿，“如果业务没有新的机会，那就没有新的活。要么你强行卷别人，能不能卷出东西起来就是个问题了。”
而客观上，蚂蚁集团的金融支付业务在萎缩，新的科技业务则仍在成本投入期，员工内部的选择并不多。我认识的几位蚂蚁集团的朋友，要么正在看阿里集团的机会，要么已经跳槽去了小红书，要么则去了中型的创业公司。
除了测试和运维，蚂蚁其他部分团队的正式员工也有被替换，比如对接客户问题，提供解决方案的客户权益团队。该团队原本有杭州和成都两个团队，目前成都团队已经撤并，杭州团队则逐步迁到了南昌。
对蚂蚁集团来说，成熟的业务用效率换成本是一个再自然不过的决策。这个过程中有一线员工需要忍受短暂的痛苦和焦虑似乎也不可避免，只能接受。
所幸的是，公司在满足自己的利益诉求外，将部分业务以外地内包公司的形式也给二线城市的求职者带来了一些新的机会。
平均1万出头的薪资在郑州、长沙和南昌都相对有竞争力，这类子公司因为业务的研发流程和技术标准与母公司一样，也塑造了对开发人员相对有吸引力的职场技术氛围。
一线大公司带着更好的管理实践，来到二线城市，也改善了一些人的职场体验。
一位郑州的数字马力的员工说，从入职开始，就觉得相比郑州其他公司都更正规；弹性工作制也让他对公司的印象都好了几分。
不过不同城市间的业务远程合作，他们还是难免有归属感的失落；而工作一开始就被定位在“脏活累活”，长久下来，空间受限也是一个一定会碰壁的问题。
对公司和求职者来说，成本还是效率，发展还是生存，都是取舍，但这个阶段这可能是一个相对的优解。
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