对阿里这样一个超大型的组织来说，推动任何一个小改变都并不容易，但相比谈‘理想’、谈‘情义’，一个更科学的制度对员工来说可能更有价值。
文丨祝颖丽
昨天的教师节，是阿里集团的25周年纪念日，也是其创始人马云的生日。
照例，这一天阿里都会有些对外传播。
最轰轰烈烈的数2019年的20周年庆典——狂欢与感动，追忆和展望——很多员工如今回想起那年的9月10日，才恍觉当时站在顶峰。也是在这场盛会上，马云宣布自己退休。
5年后这天，阿里外部竞争环境变差，马云去而复返，再次当起了精神导师——其内部发言也成为阿里周年庆对外传播的几乎唯一的新闻。
创始人的精神作用当然很大，过去一年里，马云已经给全体员工写了三封“公开信”。
与前两次郑重其事的反省、认错相比，这次马云的发言是对首席人才官蒋芳在内网一篇名为《我为什么喜欢我的同事》的跟帖。
留言全文共1157个字，其中“骄傲”出现了10次；“未来”出现了8次，“感恩”出现了4次；“理想”出现了4次；“梦想”出现了3次——不看原文，你应该也能猜出大体写了什么。
“我骄傲，因为我是阿里人”，马云说，他想要唤起的是员工对阿里这家公司的精神认可。
这种讲述像咏叹调，不同的人，不同的情绪，在这一天不断地重复。负责整个阿里组织建设的蒋芳，发文说被高德的“无人区求助”功能感动，称这是一个“善良”的功能；钉钉负责人叶军说，阿里走到今天是理想主义的坚持；阿里合伙人邵晓锋说，他难忘阿里的情怀和精神。
阿里是一家极强调使命、愿景和价值观的公司。过去的阿里，也从来不缺充盈的价值感，不缺理想主义，甚至不缺信仰。这曾是阿里在一片蛮荒之地建立起电商、物流、支付、云业务的内在驱动力。
我认识一些阿里的老员工，他们真诚地热爱过这家公司，听他们讲峥嵘岁月的奋斗与功绩、艰难与成功，讲同事之间的肝胆相照、有情有义，谁都无法克制地会被这些故事感染。
阿里员工与公司曾是双向奔赴。直到2019年，阿里的新人还会被这些故事感染，他们羡慕这样的叙事，想成为其中一员。
但残酷的是，时代的黄金期只有这么短，热血征途、价值创造的故事到现在其实已经失去效力。
拿到过历史红利的老员工被高层的追忆勾出一些感慨情绪，有人说自己“看哭了”；但我问一些阿里年轻的员工，怎么看这些创始人们的“感慨”？有几位回我说，看到外部新闻才发现有这事儿，“没感觉”，他们说。
而更为实际的是，阿里在上一个时代成功的要素，那些创业时期的精神和文化现在恐怕已经不太合时宜。
对一些员工来说，“煽情”和对文化价值观的歌咏已经很难再触动他们，因为在激烈的竞争中，这似乎于如何打赢一场仗并无大用。
过去阿里面临的最核心的问题是，大而缓慢，面对市场变化，决策不够灵活，方向不够清晰；组织执行也不够有效率。
针对第一个问题，阿里去年通过分拆，让一个阿里变成6个子业务公司，各公司实行CEO责任制后已经初步解决了一些决策效率和方向路径的问题。
更难的是第二个问题。如何让整个组织的执行效率提高？裁掉不必要的人，精简汇报层级都是方法，可还有一个更难的问题是与业务匹配的人才管理机制并没有真正更新。
多位在职、离职的阿里老员工都跟我表示过对阿里管理体系的不满。
一位在阿里10年的中层管理者说，HR体系应该是指挥杆，但阿里学习通用的人力体系已经过时，“这个萝卜怎么钩着我往前跑是你定的，HR能不能成长很重要。”
另一位接近高层的老员工则称，阿里合伙人们经常强调的“创业精神”本质是没有从心态上接受自己已经是一个超级大公司，更没有做好与业务现状相匹配的组织设计，“一个大公司在打逆风战，我们没有强执行力的组织准备，说到底HR没有专业人才。”
上述老员工对比他心目中在业务和组织匹配上做得更好的美团和字节——
首先，美团更重视商业分析，商分和战略的员工受重视程度高；业务开始前，美团的论证会更加谨慎，后期指标设计也更科学。而阿里的决策机制相比之下薄弱很多，商业分析的员工话语权并不高，很多业务开始得仓促，论证得模糊，最后执行得往往也不够精细。
其次，美团的组织有更多业务机制的沉淀，而阿里则是换一个老板完全推翻过往的做法，没有积淀和延续，甚至哪怕同一个业务，新来的老板也倾向创造新的东西——因为“创新”才会拿到更好绩效。
管理工具的使用上，字节已经将OKR用得更为纯熟，阿里自2022年试行OKR后，部分业务已经改回KPI，有的团队虽然继续使用OKR，但也有员工调侃这是“披着OKR皮的KPI”。
本质上，阿里和美团、字节是两个时代的企业。
阿里成长于互联网仍是一片空白的蛮荒期，它创造了很多新商业模式、业务形态，组织激励的是敢于试错，敢于提出新概念、新想法的人。
但与此同时，在没有前人经验可供借鉴时，阿里也逐渐习惯了打没有充分准备的仗。很多阿里早期业务里，负责人完全没有过相关经验，有些失败了，事成就人，被鼓励继续下一个创新业务；有些成功了，成为历史首创，但又很快被对手赶上。
普通员工也有这种做业务的惯性，阿里员工都热衷做从0到1的事情，拿到好绩效后又开始下一个业务，讲下一个故事。而怎么继续做好，做精细化，似乎是他们过去不太擅长的事情。
“就比较草台班子”，一位在阿里和字节都工作过的员工评价。
上述员工看到的字节人则是更数据思维，一个决策行不行是A/B test，有一套工具方法论，验证后，组织、体系也更完备，“所以阿里在上一个时代成功；字节在这个时代成功。”
前任阿里集团CEO张勇，曾经在管理上下过不少工夫，在阿里内部推进OKR的使用就曾被他作为实现“敏捷组织”这个O（目标）的KR（关键结果）。
2022年的9月，他曾在内部分享会公布这个新管理工具的推行进度条，“年初是0，现在可能到了20%、30%，覆盖率有了，规模有了，DAU有了，但是质量要提升。”
张勇在任时，一位阿里合伙人曾对他过于看重组织治理不甚认可，认为业务停滞有时候跟组织体制关系不大。两年过去了，张勇已经卸任，OKR的进展也没有了更多消息。
对阿里这样一个超大型的组织来说，推动任何一个小改变都并不容易。去年，淘天的首席人才官曲洋曾积极推动各项改革，比如绩效周期变短、职级拉长等等，但这些调整随着这位负责人离开也都几乎都停了下来。
战略决策、管理体制、文化价值观是构成一家企业能否赢得竞争，能否基业长青的几个关键。
阿里创始人回归，几度用精神激励鼓舞员工士气，可相比谈“理想”、谈“情义”，也许一个更科学的管理制度对当下的员工来说更有价值。
近期，《长三角momo》也会定期发布大公司生存指南，敬请关注。
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