文章来源于腾讯咨询，作者樊华 Lavender 全球疫情的蔓延让我们意识到了艰难的时刻还远没有过去，但工作要继续，企业要发展，真正能够支撑企业、带领企业走出困境的唯有人才，如何让股权激励在保留和激励人才上真正发挥作用，伴随企业生命周期中的各个发展阶段呢？我们选择了Google$谷歌(GOOG)$ 和Facebook$Facebook(FB)$ 两个科网巨擎，对其创立至今的股权激励实践进行了深入研究与剖析，并在本文后半部分做出了详尽的案例解读。Google成立超过20年，经历了互联网泡沫破灭，也经历了全球金融危机，如今依旧是全世界最令人向往的公司之一；Facebook更代表了当下互联网公司的成长模式，高举高打，快速扩张，早期还吸引了Google大量人才加入，为了招揽人才曾在股权激励上踩过一些坑，也总结了前者经验、聪明的填了一些坑。审视两家顶级互联网企业在整个生命周期中的股权激励实践，我们发现他们有着很多共性的设计原则，并展现出规律性的趋势特征。对此，结合国内市场环境和特点，我们将其总结成以下贯穿企业各发展阶段的激励原则，希望帮助企业更好的运用股权激励穿越周期：1.做好总量规划创始人、CEO需要对可用于股权激励的股份总量，也就是未来公司核心人才在整体股权架构中的持股比例，有个总体概念和规划。初次设立计划时，至少规划出3-5年的激励资源，首次搭建的股权池一般占比公司总股本的10%-20%，具体比例会基于公司起步资金规模、股东结构，以及创始人的分享意愿考虑设定。股权池的占比会在使用过程中会随着公司的发展融资被稀释，也会因为激励需求再增加，从使用结
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ESOP专栏|| 谷歌+脸书股权激励启示：哪些设计原则帮你穿越周期？
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骨灰级影迷看奈飞如何解放好莱坞（三）
攻克平津：剑宗如何压倒气宗 Netflix身经百战的首席内容管萨兰多斯一定还记得，2017年5月19日法国戛纳的那次羞辱：在Netflix电影《玉子》放映时，卢米埃尔大厅的幕布“突然”因机械故障无法完全升起，全场2300名记者就着三分之二的银幕看了6分钟。 没有证据表明这是故意之举还是无心之失。但是那届电影节，在著名的卢米埃尔大厅发生播出事故的，只有Netflix这部电影。 实际上，自《玉子》与另一部Netflix电影《迈耶罗维茨的故事》入围第70届戛纳主竞赛单元后，法国院线与发行商就已经建议主办方剥夺Netflix的评奖资格，理由是这两部电影没在法国上映。最终，Netflix在保留资格后空手而归，还被组委会警告：如果Netflix电影继续不在法国放映，那就铁定与欧洲三大电影节之首的戛纳无缘了。 郁闷的不止萨兰多斯，还有执导了《玉子》的韩国导演奉俊昊，他为Netflix拍摄的作品与一年后开机的《寄生虫》类似，都向阶级矛盾挥去了重重一锤。若不是因为法国院线抵制，主旨反资本主义、反全球化的《玉子》几乎不可能在戛纳无功而返。而Netflix之所以受针对，在于它直接将电影上线的做法破坏了传统发行的“窗口期”，威胁了二级市场的分销体系。从2015年首次线上发行《无境之兽》开始，Netflix就成了缩短电影盈利寿命的“吸血虫”。窗口期是好莱坞为实现版权利益最大化提出的概念。电影在影院一下映，5个月后进入按次付费、6个月后做成DVD、12个月后登录付费频道、24个月后在基本频道与无线电视网免费看，除了最后一步，前面都是获利环节。很多院线翻车或无法上映的电影，都是依靠这条产业链实现了回本和盈利。与观影媒介缺乏的40年前相比，美国窗口期已从3到6个月最短缩减至1个月以内，但法国这边却长达36个月——《玉子》若在2017年的法国上映，Netflix France在2020年才能在线看它。在席卷
骨灰级影迷看奈飞如何解放好莱坞（三）
疫情之下市值翻倍，ZOOM创始人袁征的管理方法论
2020开年，疫情的魔爪在全球蔓延开来。封城之下，各大公司也都开启了云办公模式。作为视频会议软件领域的头部服务商，Zoom是名副其实的明星股。自今年1月底以来，Zoom的股价$Zoom(ZM)$ 从76美元左右飙升到3月底收盘的160.49美元。即便中间经历了3次美股熔断，Zoom在短短两个月内仍然市值翻了一番。4月初Zoom遭遇视频泄露舆论危机，股价遭受重挫，一度下跌到4月7日的109.87，但低迷似乎并未持续，此后Zoom股价一度走高，截止发文，4月21日盘前150美元。自袁征在2011年创立Zoom以来，这家明星公司的成长就备受关注，并且在各大国际评选中获奖无数。2019年Zoom在协作类别中获得EdTech Digest最酷工具奖；2018年荣获"G2Crowd"硅谷最佳B2B软件公司第1名；2017年福布斯云计算100强；2016年Frost & Sullivan年度创业公司。目前Zoom正在为三分之一的世界500强企业提供视频会议服务。今天我们要聊的，是Zoom的创始人袁征。袁征在创立Zoom之前曾在视像会议技术公司WebEx工作，将部门工程师从10名发展到了超过800名，并将收入增长从0发展到超过8亿美元。2007年WebEx被Cisco$思科(CSCO)$ 收购，袁征加入思科其后出任思科工程副总裁。2011年袁征离开思科自立门户， 2018年6月GlassDoor发布的2018年全美大公司100强CEO榜单，袁征荣膺榜首。那么，袁征究竟是怎么管理Zoom这家公司的？又是如何使得Zoom专注于一项服务不断取得进阶式发
疫情之下市值翻倍，ZOOM创始人袁征的管理方法论
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骨灰级影迷看奈飞如何解放好莱坞（二）
2011年9月，首个与Netflix$Netflix, Inc.(NFLX)$ “建交”的有线台Starz给了当头一棒：将一年3000万美元的价格涨到3亿，并希望从Netflix会员身上分羹。自从成为好莱坞内容抵达受众的渠道后，Netflix得到的增长令供货商格外眼红，造成的结果就是授权费一路飙升。不过与翻了10倍的版权支出相比，Starz对定价模式与内容接口的染指才是Netflix更难容忍的，这场谈判的破裂，导致占Netflix浏览量8%的内容在次年2月下架。但这个插曲对 Netflix未尝不是好事。长期来看，与Starz分手是一剂预防针，它让哈斯廷斯明白：如果Netflix没有自己的内容，单纯作为渠道，议价权就会一直受制于人。不过虽然Netflix是靠购入电影播放权发达的，但当它决心自制内容时，对标的却不是电影，而是付费频道的精品剧。为什么呢？这里简单介绍美剧市场三类买方：一是无线电视网，如CBS、NBC、ABC、Fox、CW（商业）、PBS（公共）；二是有线电视基本频道，比如AMC（代表作《绝命毒师》）、TNT（《都市侠盗》）等；三是有线电视付费频道，HBO（代表作《权力的游戏》）、Showtime（代表作《**之徒》）、Starz等。 作为有线电视时代的缔造者与美剧产业升级的先行者，HBO自1972年成立以来摸的每块石头，都能帮助Netflix更好地过河——比如能长线绑定用户的只有剧集，比如拒绝广告、大手笔投入、不干涉内容创作，以及注重内容本身的价值。商业模式to B还是to C是内容质量的关键。如果要to B，那么决定广告收入的是收视率，高收视率要满足最大公约数，取悦大众会导致内容策略保守，只剩下肥皂、家常和政治正确。而to C收会
骨灰级影迷看奈飞如何解放好莱坞（二）
骨灰级影迷看奈飞如何解放好莱坞（一）
近年来，奈飞$Netflix, Inc.(NFLX)$ 凭借一系列优秀的自制剧和金牌电影俘获了大批影迷粉丝们的芳心。成立23年来，Netflix爬过“DVD租赁”的雪山、走过“版权订购”的草地，跃过“剧集自制”的铁索桥，最终凭借“颠覆式创新”黄袍加身。Netflix在颠覆人类观看方式的同时，也抢走了传统玩家的奶酪，过去十年里，它的股价涨幅超过3700%，远超$亚马逊(AMZN)$ 和$苹果(AAPL)$ 。对于那批失势的艺术家而言，失去了好莱坞金主的支持，Netflix自然成了他们的首选。而面对这个行业公敌，$迪士尼(DIS)$ 、AT&T$美国电话电报(T)$ 、$康卡斯特(CMCSA)$ 等传统玩家纷纷围追堵截。所以，围绕漫威、金球、奥斯卡的热议，表面是艺术-商业之争，背后是内容-渠道之战，是赤裸裸的利益。1997年，美国互联网创业方兴未艾，37岁的软件工程师里德·哈斯廷斯刚卖了公司，获利甚丰。他是个超级影迷，业余时间去家附近的百视达借录像带看。有次
骨灰级影迷看奈飞如何解放好莱坞（一）
算是Elon Musk迷妹[害羞] 看好$特斯拉(TSLA)$虽说最近有些过热不过特斯拉有这个实力如果spaceX上市也会很期待
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