近年来，奈飞$Netflix, Inc.(NFLX)$ 凭借一系列优秀的自制剧和金牌电影俘获了大批影迷粉丝们的芳心。成立23年来，Netflix爬过“DVD租赁”的雪山、走过“版权订购”的草地，跃过“剧集自制”的铁索桥，最终凭借“颠覆式创新”黄袍加身。Netflix在颠覆人类观看方式的同时，也抢走了传统玩家的奶酪，过去十年里，它的股价涨幅超过3700%，远超$亚马逊(AMZN)$ 和$苹果(AAPL)$ 。对于那批失势的艺术家而言，失去了好莱坞金主的支持，Netflix自然成了他们的首选。而面对这个行业公敌，$迪士尼(DIS)$ 、AT&T$美国电话电报(T)$ 、$康卡斯特(CMCSA)$ 等传统玩家纷纷围追堵截。所以，围绕漫威、金球、奥斯卡的热议，表面是艺术-商业之争，背后是内容-渠道之战，是赤裸裸的利益。
1997年，美国互联网创业方兴未艾，37岁的软件工程师里德·哈斯廷斯刚卖了公司，获利甚丰。他是个超级影迷，业余时间去家附近的百视达借录像带看。有次借汤姆·汉克斯主演的太空片《阿波罗13号》，哈斯廷斯到期忘了还，结果被百视达罚了40美金。不过哈斯廷斯财务自由，不差这点钱。但从星辰大海到支付罚金的落差令他辗转反侧。为了干掉百视达，哈斯廷斯在1997年8月29日与老友Marc Randolph创建了原名Kibble的Netflix，主业正是出租电影。
实际上Netflix一开始就想让用户在网上看视频。只是碍于居高不下的带宽成本，才暂时放下这条路，专注出租影碟。但要想在影碟出租市场存活不是易事，自80年代卡式录像机（VCR）主宰美国娱乐以来，百视达雄霸影碟出租市场，一度拥有6万名员工和9千家连锁门店的规模。不过虽然实力雄厚，但在定价、租借和归还体验、经营效率等方面，百视达问题很多，这也给Netflix“可乘之机”。用户到线下门店借录像带其实很麻烦，不光是借与还的出行成本，以及逾期导致的罚款，还存在另一个弊端——“拷贝深度”：即录像店货架上单一电影的拷贝数量。片厂为了赚钱，会把卖给百视达的单盘售价提至90美元，以租价2.49美元计算，不加管理费，店铺外租60次才盈利。在门店经营压力下，百视达“先买断拷贝再出租”的现金流模型必须精确计算才能保证一定的利润率。这导致它只敢买最火的片子，然后把它们摆满货架。如此一来便侵蚀了其他电影的拷贝深度。除了爆款电影能有5、6盘拷贝，大多数拷贝都没替补，如果去晚了，就只能借健身录像带了！
在《奈飞文化手册》的作者Patty McCord看来，哈斯廷斯的嗅觉超级灵敏，“里德经常在半夜2点给我打电话，他是那种有了好想法，觉都可以不睡的人[1]”，对于百视达这个庞然大物，哈斯廷斯做了一个判断：对手的渠道优势，在积弊已久的用户体验面前显得脆弱不堪。了解传统模式的痛点后，Netflix用邮寄租赁对症下药：顾客加入会员后上网操作，邮政服务就将对全流程负责到底。不仅如此，免去门店负担的Netflix建了很多配送库房，通过提升覆盖面积与分发速度克服了拷贝顽疾。
1999年9月，Netflix在会员制的基础上推出“天幕计划”，将商业模式从按次付费转为包月订阅，起初价格是15.95美元，施行当年，便有23.9万名新用户疯狂订阅。第二年，Netflix在提价4美元之后放弃了逾期规定，而逾期收入在百视达那里占全年营收的16%之多。
Netflix的颠覆之举，成功地把红海做成一片蓝海。除了商业模式的创新，Netflix翻盘的另一推手是它对技术风口的精准把握：在90年代，美国家庭录像的格式还是传统录像带（VHS），百视达提供的正是这种拷贝。而Netflix押注的是当时普及率不高且价格昂贵的DVD。
2002年5月，顶住亏损的Netflix在纳斯达克上市，筹得8250万美元。同期DVD市场爆发，如Netflix所料，美国家庭娱乐从VHS到DVD的转变只消一夜。自2003年起，Netflix开始享受“扶摇直上九万里”的运势，连续5年新增用户过百万，并于当年首获650万美元净利润。
而负担沉重的对手百视达，虽在2004年有过一次转型尝试，却为时已晚，$沃尔玛(WMT)$ 、$塔吉特(TGT)$ 这类大型零售商对DVD市场的介入，进一步加速了它的消亡。对那时的Netflix来说，竞争的重点已不再是于2010年申请破产保护的百视达，而是自身不被瞬息万变的时代抛下。Netflix一直在做的事，就是“减少用户获取内容的障碍”，而随着互联网时代的到来，一早笃定“在线看片才是王道”的哈斯廷斯，看到了消除障碍的新机遇。
2005年，YouTube横空出世，尽管上面最清晰的视频连360P都不到，但很快就积累了800万的日点击[25]。Netflix得到的启发是：用户愿意牺牲画质来换取方便。于是在2007年，Netflix在750万用户的基础上推出流媒体Watch Now，装个99美元的机顶盒，无需等待即可观看。Watch Now与DVD业务之所以不冲突，在于Netflix实行的是会员制而非按次付费，只有先把包月钱交了，才能享受免费的在线内容。 Netflix当时还想了其它拉动业务增长的方法。一方面，哈斯廷斯非常重视以算法改善用户体验，技术团队通过分析Netflix网站上搜索、观看、收藏、回放等数据，定制了精准的个性化推荐，包括“结尾是否浪漫”的细分多达76897种，智能排序极大提升了平台的用户留存率。
另一方面，Netflix将海量片源视为在线业务的护城河。2008年，Netflix与有线电视付费频道Starz签下一笔五年长约，后者因重口剧《斯巴达克斯》的拍摄名噪一时。根据协议，Netflix取得了Starz从迪士尼和索尼手中拿到的2500多部电影的播放权，包括《蜘蛛侠3》这类爆款新片。
Netflix借此树立一个形象：用户能在这里看到所有想看的。而继Starz之后，Netflix又与CBS、ABC合作，补强了剧集缺口。这时候无论电视台还是制片厂，都未能重视网络趋势，只盯着Netflix要授权费，而与此同时，在经济萧条期Netflix的在线业务因口红效应取得惊人增长。
2年后与米高梅旗下EPIX签约时，Netflix完全突破了好莱坞“六大”本可致命的内容封锁，Netflix的辽沈战役其实已经赢了。
2010年，美国共有510万人退订传统电视节目，转去为流媒体付费，这背后是带宽建设的突飞猛进。也是在这一年，Netflix在新增774万会员订阅后迎来拐点——在线观看的数量超过了DVD外租的数量。2011年7月，哈斯廷斯宣布将对Netflix业务进行拆分，Qwikster成为DVD业务的新名字，公司重心转向流媒体，二者分开收费。拆分计划因存在变相提价的嫌疑，短期内使得Netflix股价大跌75%，还损失了80万用户，被《福布斯》评为“年度最差CEO”的哈斯廷斯，随后在Youtube上向会员道歉，并暂缓公司计划。就在华尔街对Netflix“高成长股”的属性深表疑虑之际，另一个“屋漏偏逢连夜雨”的坏消息接踵而至。
一场更大的战役开始了。（连载）@小虎征文 @Seven8 @爱发红包的虎妞
文章来源于公众号《远川研究所》，作者鲁舒天，文章有删改。
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