2011年9月，首个与Netflix$Netflix, Inc.(NFLX)$ “建交”的有线台Starz给了当头一棒：将一年3000万美元的价格涨到3亿，并希望从Netflix会员身上分羹。自从成为好莱坞内容抵达受众的渠道后，Netflix得到的增长令供货商格外眼红，造成的结果就是授权费一路飙升。不过与翻了10倍的版权支出相比，Starz对定价模式与内容接口的染指才是Netflix更难容忍的，这场谈判的破裂，导致占Netflix浏览量8%的内容在次年2月下架。但这个插曲对 Netflix未尝不是好事。长期来看，与Starz分手是一剂预防针，它让哈斯廷斯明白：如果Netflix没有自己的内容，单纯作为渠道，议价权就会一直受制于人。
不过虽然Netflix是靠购入电影播放权发达的，但当它决心自制内容时，对标的却不是电影，而是付费频道的精品剧。为什么呢？这里简单介绍美剧市场三类买方：一是无线电视网，如CBS、NBC、ABC、Fox、CW（商业）、PBS（公共）；二是有线电视基本频道，比如AMC（代表作《绝命毒师》）、TNT（《都市侠盗》）等；三是有线电视付费频道，HBO（代表作《权力的游戏》）、Showtime（代表作《**之徒》）、Starz等。
作为有线电视时代的缔造者与美剧产业升级的先行者，HBO自1972年成立以来摸的每块石头，都能帮助Netflix更好地过河——比如能长线绑定用户的只有剧集，比如拒绝广告、大手笔投入、不干涉内容创作，以及注重内容本身的价值。
商业模式to B还是to C是内容质量的关键。如果要to B，那么决定广告收入的是收视率，高收视率要满足最大公约数，取悦大众会导致内容策略保守，只剩下肥皂、家常和政治正确。而to C收会员费则是以用户为导向，让消费者感到物有所值，政治、暴力、性等人性首选自然要放开了整。这条路是HBO先踩出来的，于是才有哈斯廷斯那句名言——“我们的目标之一是在HBO成为我们之前先成为HBO。”Netflix最终做到了这点，数据与算法的整合优势功不可没。
2011年，Netflix启动首部原创剧《纸牌屋》的拍摄。《纸牌屋》改编自Netflix高票点播的同名英剧，导演是Netflix用户拥戴的、执导过《七宗罪》《搏击俱乐部》的大卫·芬奇，男主是Netflix用户青睐的奥斯卡影帝凯文·史派西。算法甚至表明：看过英剧《纸牌屋》的Netflix用户，很多都是大卫·芬奇和凯文·史派西的粉丝！听上去一切顺理成章，但它可能是一个倒推的结果。时任CCO的泰德·萨兰多斯（Ted Serandos）讲过：数据的确起到了助推作用，但Netflix推出《纸牌屋》的核心因素，在于它的制作人是才华横溢的大卫·芬奇。有趣的是，大卫·芬奇等主创一开始青睐的却不是没作品的Netflix，而是在传统渠道证明过自己的有线台。《洛杉矶时报》曾提到，在Netflix宣布自制后的一段时期内，萨兰多斯只能拿到对手挑剩下的项目，剧本上经常有人留下的咖啡渍和手指印。
污渍显然是HBO们留下的，它们既不用像无线网一样取悦大众、广告商与联邦通信委员会，又比基本频道更有高举高打的经验，之所以被Netflix虎口夺食，只是卡在传统的开发机制上。当时的通行做法是，一部剧先拍试播集（Pilot），电视台对试片环节满意后，才决定是否预订以及预订集数，这容易产生矛盾：电视台没看片就不预订，主创看到没预订就不愿拍。基于对数据模型与判断能力的自信，Netflix在敲定项目后省略试片环节，直接预订两季，且将一亿美金全额支付。除了钱多事少，Netflix真正颠覆行规的做法是将整季内容一次放出，这降维打击了传统电视的周更模式，由此形成的暴看（binge·watching）体验，确立Netflix在消费者心中的品牌地位。
Netflix的一项调查显示，当时超过六成受访者称经常会“暴看”、超过七成的人说在线暴看“感觉很好”。而对创作者来说，由于剧集是制作完整季的内容再放出，创作、拍摄更加连贯了，创作者们也不会像以前一样需要每周根据观众反馈调整，而是自己掌握起了剧情的走向。
2013年2月，《纸牌屋》第一季上线，这部尺度开放、制作精良的政治讽刺剧受到观众与评论家一致称赞，一举为Netflix扭转了舆论冲击与股票下滑的趋势。就在Netflix用户暴增1100万、股价冲破300美元、哈斯廷斯排上“世界最佳CEO”第5位的这一年，萨兰多斯发现：订阅Netflix的人数已经超越HBO，美剧人才开始上门推销项目。
在推出流媒体6年后，Netflix拥有了4400多万会员订阅，年收入43亿美元，但作为一家着眼未来的公司，Netflix并未被胜利冲昏了头。事实上，在哈斯廷斯意识到主要增长局限于本土订阅用户的那刻，Netflix就已按下全球扩张的启动键。
2010年9月，趁着百视达在加拿大的辙乱旗靡，Netflix攻占了毗邻的北美市场。第二年，当“流媒体殖民者”试图将区域语言相对统一的43个拉美市场也变成囊中之物的时候，它遇到了外战的首场硬仗。
乌拉圭作家Eduardo Galeano曾将拉丁美洲称为“被切开的血管”，Netflix团队刚进入巴西的时候一定对这个比喻感同身受：作为拉美第一人口大国，这片市场的潜力就像它的足球一样光芒四射，可它的网络基建却像它的历史一样满目疮痍。那些没有信用卡、看惯盗版的巴西民众，压根不清楚Netflix是何方神圣。Netflix相信，办法总比困难多，它先和当地运营商NET合作，花钱为服务器买单；然后与苹果协议，允许用户用iTunes付款；在自制内容未生产时，Netflix买下了别家美剧在巴西的发行权。一切的努力只为品牌沉淀，利好将来的本土计划，用萨兰多斯的话说就是：“Netflix想成为一家全球性的服务商，这不是秘密，这是我们的使命。”
这一阶段最能代表Netflix使命的，是以意大利探险家传奇经历为蓝本的《马可波罗》，如同忽必烈治下的蒙古帝国，身处21世纪的Netflix在扩张中也面临着复杂挑战：本土化的对手、高昂的制作成本与巨大的文化差异。从2014到2016年，投资2亿美元的《马可波罗》上线两季后被Netflix放弃续订，这部在意大利、哈萨克斯坦、马来西亚取景，杂糅战争、奇幻、权谋元素的史诗剧难说不精良：奥斯卡级别的艺术指导叶锦添与Jo Korer大量研究13世纪的造型服饰，走访欧洲博物馆，力邀威尼斯裁缝，元朝的风俗民情与兵戎装备亦在考证之列。
但它还是失败了，评论界称《马可波罗》——“平庸到随便一个有线台都能拍”，“达不到Netflix赖以生存的高质量”。除去耐人寻味的明讽暗表，这场挫折对流媒体先行者来说并非全无意义，它加深了Netflix对海外战略的理解：比起美国人拍的元朝，观众其实对中国人拍的元朝更感兴趣！
2015年8月，杀回拉美的Netflix自制剧《毒枭》印证了这一点。这部由当地创作者主导的作品不仅在业界好评如潮，也是Netflix真正在拉美取得用户增长的开始。哈斯廷斯说出“要成功做到全球化，我们要比好莱坞做得更多”的时候，Netflix已经意识到：海外市场的受众早已成熟，他们只是缺少适合他们的本土化内容。重新校准航向后，Netflix还是比所有对手都快：全球扩张的6年中，Netflix一路斩将搴旗，采购本土内容，招揽本土人才——葡剧《3%》、法剧《马赛城》、日剧《火花》、英剧《王冠》，均是Netflix猛攻各块语言市场的冲城锤。
Netflix外战奏凯的同期，美国大量用户从传统电视转向SVOD服务、退订有线电视业务（他们也俗称剪线族，Cord Cutter）。据市场调研机构Vindicia统计，美国家庭平均订阅3.4项流媒体，每项平均花费8.53美元/月，总开支29美元，不到有线电视平均107美元/月的三分之一。2016年10月，流媒体的日不落帝国——Netflix，摧枯拉朽地接入全球190多个国家和地区，只剩下四个市场没有覆盖。
文章来源于公众号《远川研究所》，作者鲁舒天。
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