$特斯拉(TSLA)$ 特斯拉在电动车领域的护城河你大部分人想象中都要高。modle3的价值对于特斯拉比十年前iPhone对于苹果还要大。iPhone直接引导智能机的革命但是毕竟几百美元的产品。但是特斯拉引导的这次汽车行业革命，单价可是几万美元。特斯拉有别与传统车企的地方：1 特斯拉生产不需要大量的工人，员工都是名校的高级工程师。不像福特和通用有强大的工会和数十万的工人。这部分的成本控制，特斯拉完胜。2 特斯拉的电池技术无论在产量还是价格，这部分的优势是最大的，产能特斯拉自己能控制。这是电动车成本中占比最大的部分。3 特斯拉是直营不依赖4s店，传统的完全需要依赖4s店等代理商。4 特斯拉自己研发的人机交互系统。相当于手机操作系统部分：ios或者android。这部分其他车厂的技术直接被秒杀差距就是iPhone和诺基亚的差距。综上所述也就是说特斯拉从设计到生产到销售各个环节特斯拉都能降低成本。35000美金的modle才能做得出来。性能和高级感以及实用性都不输传统同价位的汽车。而且是量产车。你可以理解为，iPhone降价一半后跟其他手机公司竞争。手机行业有了Google和高通以及mtk，其他手机公司才有一套完整的方案可以在一定程度上跟iPhone相抗衡。但是汽车行业目前还没有这样的软硬件统一方案提供商。汽车的复杂度跟手机根本不是一个数量级。特斯拉也是十多年才走到今天。而特斯拉的野心不仅仅是只做一款iPhone，他还要做Google+高通（android和芯片）。把自己的整体方案提供给其他车厂做电动车方案提供商。埃隆马斯克说十年内股价涨十倍。我看很有谱。#炒美股有肉吃#

$亚马逊(AMZN)$但其实亚马逊核心业务的精髓，以及它们之间的关系可能远比你想象得更深。今天我们就来讲讲亚马逊的三大核心业务，以及它们之间奇妙的关系。 | 三大核心业务 2014年亚马逊年度股东信中，贝佐斯开头写了这么一段话： “一个梦幻般的业务一般要有四个属性：一是客户非常有需求；二是它能成长到很大的规模；三是资本回报率高；四是它能抵抗时间——也就是能够存续很多年。当你找到这样一种业务的时候，你应该把它紧紧抓住不放。嗯，我很高兴地告诉大家，亚马逊不止有一个这样的业务。经过二十年的努力和冒险，以及好运气之后，我们现在已经有三个毕生追求的业务了：Prime、Marketplace和AWS。” 这里可以稍微插一句，亚马逊的股东信在商业界的地位，可以说和巴菲特的股东信是一样的。从1997年至2016年，贝佐斯每年都会亲笔写亚马逊的股东信，在里面会反复阐释他的商业理念。 刚才那段话，贝佐斯提到了亚马逊的三个核心业务： Prime 业务——也就是亚马逊的会员服务； Marketplace 业务——也就是第三方卖家平台； AWS——也就是亚马逊的云服务。 三个核心业务相辅相成 。prime业务获取了大量的优质用户，有了大量的优质用户就能够获取更多的第三方卖家，和更多的议价能力，货品越丰富，价格更便宜，就会吸引更多的peime会员。而aws有为第三方卖家平台的it系统提供了云服务。也就是第三方卖家只管生产，信息系统使用aws，生产好产品由亚马逊仓库托管，后续所有的服务全部依靠亚马逊。业务量的增大更加使亚马逊的物流成本降低。这三个核心业务足以支撑亚马逊4000亿美金以上的市值了。 亚马逊的秘密（2） 亚马逊的秘密（3）

$亚马逊(AMZN)$ 很多不熟悉亚马逊的人，会把亚马逊归类为电商公司；一些用过亚马逊多元化服务的人，会说它是一家平台公司；还有一些人比较重视技术，认为亚马逊未来会是一家人工智能的公司。 我认为，这些都把亚马逊的格局想小了。不管是电商、平台，还是人工智能，都只是亚马逊的手段，不是目的。 亚马逊的终极野心是：向所有网上的活动“收税”。 换句话说，只要你使用互联网上的服务，你就要向亚马逊交税。这就是亚马逊的终极格局。  核心业务的关键逻辑 为了说明这个观点，我们来重新回顾一下亚马逊CEO杰夫·贝佐斯钦点的几块核心业务。 首先是亚马逊的云服务，AWS。 可以回忆一下AWS服务是怎么诞生的：当时亚马逊的内部系统已经支撑不住公司的发展了，技术团队试图找一个一劳永逸的方式解决内部服务问题，于是开始开发云服务平台AWS的雏形。 结果做到一半的时候他们意识到，独立开发一套这样的系统非常费时费力，而且不仅亚马逊需要，很多大大小小的公司都用得着。于是他们决定把这个服务外部化、商业化，最终成就了这样一个明星业务。 现在AWS云服务平台已经是全世界性价比最高的云服务了。不管是通用电气这样的大公司，还是普通的创业小公司，都可以把自己的系统建立在AWS上，而且是随用随取随付费，和家里用电没有什么区别。 你会发现，在这整套商业逻辑里，有这么几个关键点： AWS云服务平台的前期投入和固定成本很高，比如买服务器，养大量的工程师等等； AWS云服务平台诞生之初就有一个非常好的大客户，就是亚马逊自己的电商业务。这个客户使得AWS平台不仅能够深刻地洞察需求，还能不断迭代自己的技术和服务； AWS云服务非常受益于规模效应。也就是越多的人用，这些前期成本和固定成本均摊下来的就越低。所以把AWS开放给外部，开放给全世界，AWS也就能更加便宜。也就更难有人和它竞争。 带着这三点思考，我们来看另一个亚马逊的核心业

$亚马逊(AMZN)$贝佐斯在2003年的股东信里写过这么一件事——在亚马逊刚刚成立的时候，就给用户开通了评论商品的功能。结果他们收到一些供应商的抱怨，说：你们到底懂不懂自己在干什么啊？你们是靠卖东西赚钱的，为什么允许别人在你们的网站上发负面评论呢？尤其是，当时亚马逊也做过一些市场调研，了解到很多用户确实会因为看到负面或者一般的评论，就不下单了。结果贝佐斯说，我们不是靠卖东西赚钱的，我们是靠帮用户做好的消费决策来赚钱的。于是，负面评论的功能就保留了下来。当然，现在这个功能已经成为亚马逊的标配了。亚马逊最重要的一个核心理念，不仅对它的成功起到了决定性作用，同时也推动了整个“飞轮”的转动。这个核心理念用四个字就可以概括： 拜客户教 。“拜客户教”是一种略带夸张的说法，不过这也准确地形容了亚马逊的最核心理念，就是一切以客户的利益为出发点。你可能想说，现在所有公司都这么号称自己啊。每个公司都说自己把客户摆在第一位，或者客户至上，亚马逊这么说也没什么稀奇的。但之所以亚马逊的理念能被称得上“拜客户教”，而且在美国一直位列服务业消费者满意程度的第一名，正是因为它们真的把这个理念发挥到了极致。除了维护各种客户的利益，对客户好还有一个非常重要的方式，就是给客户提供最低价的商品。实际上贝佐斯在很多地方都强调过亚马逊的低价策略，他说： “这个世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后面这一种。”未完待续…… 亚马逊的秘密（1） 亚马逊的秘密（3）

$特斯拉(TSLA)$这辈子都别想再见到400以下了，今天是今后永远的低了，现在上车只要持仓，一辈子不会亏那种，股票可以传三代！

$亚马逊(AMZN)$ 投资的终极目的，就是获得回报。巴菲特的“价值投资”理论认为：当我们投资一家公司的时候，本质上购买的是它未来的赚钱能力。所以“价值投资”里的核心理念就是，一家公司的此刻的价值，应该等于它未来能够产生的所有的现金流的价值。 而这里面提到的现金流，就是 自由现金流 。 亚马逊和贝佐斯对自由现金流也非常重视。在1997年，亚马逊历史上第一封年度股东信里，贝佐斯开宗明义就说：“如果非要让我们在公司财务报表的美观和自由现金流之间选择的话，我们认为公司最核心的关注点应该是自由现金流。”之后在长达20个年度的股东信里，贝佐斯不下几十次地反复强调过，公司最重要的财务指标，就是每股带来的自由现金流。 | “自由现金流”与利润 “自由现金流”和利润有什么不同？一个简单的理解方法是， 利润只是自由现金流的组成部分之一 。 它当然是一个非常重要的部分，但还不全面。因为利润指的是某一个时间段——比如一年里——一家公司通过经营活动能够获取的额外的价值。但是自由现金流还考虑了另外一件事，就是你为了维持或者不断增加公司的利润，所需要投入的额外的钱。 也就是说，你要从利润里刨去维持利润要投入的额外的钱，剩下的才是自由现金流。 比如说你开了一家餐厅，开起来之后，可能经营得不错，一年收入了50万，减去食材、租金、人员工资一类的支出，每年盈利10万。但是，如果你想维持这10万的利润，甚至下一年挣20万，你可能就要更换设备、翻新装修、在后厨准备更多的存货，可能还要预付各种供应商的款，这些都是要额外投入资金的。所以最终，可能你表面上看，每年的利润是正的，但实际上投入的钱很长时间都收不回来。 我们来举一个简单的例子，这个例子也是贝佐斯在2004年的股东信里亲自为他的股东解释的，我把它稍稍做了点简化，不影响我们对自由现金流的认识。 如果用一句话来概括就是： 一个企业长期自由现金流的状况，才决定了它本

$Netflix, Inc.(NFLX)$ 今天讲一下奈飞的逆袭：一个创新型的小公司该如何打败大公司 。 上期讲了奈飞的秘密（1）颠覆式创新其中有三个环节很重要：（1）利用颠覆性的新技术；（2）提供差异化的产品体验；（3）找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。当然我们也说了，这些道理总结起来简单，但是真正做起来会遇到很多具体的问题。所以，任何小企业在起步的时候，可以说都是非常凶险的。另外，如果你回顾一下历史上经典的以弱胜强的案例，应该会有一个印象：就是在任何这种以弱胜强的案例里，不管是商业、体育还是战争等领域，除了弱小的那方要做对很多事情以外，另外一方也要犯很多错误才行。那在这种情况下再加上一点运气，可能一个经典的案例就会诞生了。 Netflix早期的创业故事也是一样。所以今天，我们就从另一个角度来说说Netflix颠覆百视通的故事，也就是： 百视通作为一家行业的霸主，都犯了哪些错误，以及受到了哪些限制，才让它被一个小公司打败，最终沦落到破产的呢？ 本质上，一个巨头被颠覆的内因——也就是它自己犯的错误——都能归为两个大类： 第一，它自身累积的资源成为了它转型时的限制；第二，它一定犯了傲慢的毛病。 之后我们还会在很多案例里看到类似的情况，我们也会从不同侧面反复讲到其中的逻辑，这样就会对 “颠覆式创新” 这个概念，有更深刻的认识了。 优势也是劣势 我们先来说说百视通自身的情况是怎么限制它的转型的。先来看看两家企业的规模对比，建立一个更直观的认识： 在Netflix2002年上市的前后，它的用户数大概在70万-80万左右，而百视通的活跃用户数有接近两千万，总用户数有五千万。 但是，百视通的巨型体量也给自己带来了很多限制，其中有三点是非常致命的： 首先是它的商业模式。比起Netflix全部在网上

$亚马逊(AMZN)$亚马逊到底哪一天发财报

$亚马逊(AMZN)$ “超级接口化”其实就是： 亚马逊的一个核心理念是，把自己内部功能化的业务，都转化成对外服务化的业务。 亚马逊的FBA业务（Fullfillment By Amazon）就是这样。 FBA提供的核心服务是，让依附于亚马逊生态上的商家，可以将自己的货物寄存在亚马逊的物流中心，从而享受亚马逊遍布全球的物流服务。 本来，搭建一个内部的物流系统是一个大型电商必需的功课。但是亚马逊把这件事提高了一个维度，它不但让这整套系统服务自己，还把它标准化、模块化、服务化，让整套系统能服务外面的客户。甚至在美国，即使你是一个没有进驻亚马逊平台的小公司，也能以比较便宜的价格购买亚马逊的FBA物流服务，从而完成自己想做的事情。 所以从某种程度上来说， 亚马逊不仅是一个零售帝国，还是一个可以输出自己的各种能力，帮助其他玩家打造自己的王国。现在很多科技企业都在强调自己在做“生态系统”，在我看来，亚马逊才是一个真正自由、开放的生态系统。 另外一个“超级接口”的好例子就是亚马逊的云服务AWS。 这个业务也是现在亚马逊的明星业务之一。AWS云服务平台诞生的故事是这样的： 在2003年左右，亚马逊早先研发的内部系统已经开始支撑不住公司的发展了。当时为了不牺牲用户体验，亚马逊的技术团队严格把控着公司的服务器资源，所以任何内部团队想要做点事情，都必须向技术团队申请资源，才能试验他们的新项目。于是，整个公司的运转非常缓慢，很多团队的项目主管也怨声载道，觉得自己被绑住了手脚。 所以贝佐斯和高级技术团队开始着手解决这个问题，他们前后花了两年时间，开发了AWS云服务平台的雏形。做到中间的时候他们突然意识到：独立开发一套这样的系统实在不简单，而且这种服务不仅亚马逊需要，很多大大小小的公司都用得着啊。所以贝佐斯想，不如我们稍微多做一点工作，把AWS变成一个对外服务，甚至营利的服务吧。 后来贝佐斯说，他和团

$特斯拉(TSLA)$蔚来汽车五年之内会死，理想不是电动车。电动车要想做好只有一条路正面跟特斯拉硬刚，没有其他路可走。增程和换电不知道李斌和李想想过没有，全球那么多电动车和传动车企都在开发电动车，有几个做增程和换电。路跑偏了，回头太难，自己把自己作死。比亚迪有基础，电池是优势，造车品质也可以，国内应该是第二名。小鹏软件比较突出，正面刚特斯拉，也有了自己的工厂了。要想pk特斯拉就要有正面刚特斯拉的态度，无论是品质还是电池还是软件。老想着避开电动车的核心去搞什么增程，换电，高级服务，都是扯淡，不要以国情，更了解本地市场什么的理由。连电动车最看重的几个点都不愿意花大力气去pk，还有什么未来可言。所以看起来只有两个有希望pk特斯拉：比亚迪和小鹏。立贴为证！五年后来看！

$特斯拉(TSLA)$电池日当天收盘价格肯定在550以上。有没有下赌注的？100美金起步！

$特斯拉(TSLA)$所谓的加大从电池供应商采购，2020才会大规模量产都是说给电池供应商听的。意思是说我明天要发大招了，你们不要怕，我不会抛弃你们的，其实就是安抚一下供应商们，然后自己开足马力，准备**他们！

$迅雷(XNET)$ 假的真不了，真的假不了，有本事你把股价吹上天，最关键是有本事推荐就要晒单。以下全文转自**:日前，腾讯旗下的下载工具QQ旋风正式宣布9月6日正式停止运营。突然很怀念当初迅雷、快车、电驴等下载软件遍地开花的时候，QQ旋风虽然出现较晚，但凭借QQ的用户量也发展的不错。如今，只剩下迅雷一家独大，但今时不同往日，QQ旋风的倒下，绝对让迅雷也轻松不起来……放在以前，迅雷或者QQ旋风一定是你“装机必备”软件列表中的一员，而如今恐怕替代的是百度网盘了吧。想当初，下载软件扎堆兴起，主要还是因为宽带普及初期，在下载速度以及稳定性上都不太令人满意，经常会下载中断或者下载失败，而下载工具恰恰能够改善用户的下载体验。不过笔者刚开始接触迅雷的时候，其实普通的下载并不是刚需，觉得那时候第三方浏览器自带的下载功能就已经够用，迅雷基本是用来看电影的。虽然有迅雷影音，但是影视资源更新太慢、太少，通过第三方网站提供的视频链接或者种子文件，可以直接利用迅雷下载，最关键是通过迅雷播放器支持“边下边播”功能，这样可以很多在优酷、爱奇艺等视频网站上看不到的资源都可以观看，而且还是免费。下载工具不再是“装机必备”而到了现在，普通家庭宽带速率以及稳定性得到了很好的改善，甚至光线也逐渐普及，下载一般的文件浏览器自带的下载工具足以，相比起付费才能满速下载的迅雷要实惠太多。同时，随着国家政策对盗版视频的管理越来越严，各大视频网站资源更新速度已经满足大部分人的需求，不再需要从第三方网站去获取种子文件。一款单纯的下载工具不再是用户电脑上的必备软件，而在网盘大面积出现之后，很多社区以及论坛文件分享开始使用网盘转存、下载，使用迅雷下载的机率更小了。从笔者的日常体验来看，90%以上的文件都是从百度网盘下载，用迅雷下载反倒速度更慢。但其实这些并不足以让这家下载市场的巨头迅速走向下坡路，毕竟靠着前几年的发展，百万级

$迅雷(XNET)$吵得这么凶，坐等财报看底裤

$特斯拉(TSLA)$这届空军太弱了，我以为要十个点起不呢，都散了吧，今天又是收涨

$特斯拉(TSLA)$我信不信特斯拉不重要，特斯拉到底值不值也不重要。重要的是马斯克已经是美国的英雄，全世界的英雄，这个影响力无人能及。这么多的死忠粉，所以特斯拉不会崩盘的，肯定要到一万亿市值的。就在今年。信仰的力量有多强大，看看比特币就知道了，没价值的都能抄到一万美金，何况特斯拉！

$Netflix, Inc.(NFLX)$ 奈飞被调价了400美元

$Netflix, Inc.(NFLX)$的中文名字应该叫网飞，不过这个名字并不是太被大家所熟知，所以我们还是使用它的英文名字Netflix。 Netflix是一家我个人非常喜欢的公司，当然，这个喜欢并不仅是因为这几年它们产出了像《纸牌屋》、《女子监狱》这样的精彩的美剧，还因为Netflix在短短20年的历史里——它成立于1997年——给商业世界留下了很多经典案例：比如初期弱小的Netflix是如何起家的、它是如何在夹缝中生存，还打败了行业霸主百视通（Blockbuster）的、它后来遇到整个行业风向的变化，是如何自我颠覆完成转型的，以及它代表的内容行业是如何变迁的，等等。我一直觉得如果把Netflix这家公司研究透彻，就能掌握非常多的商业智慧甚至人生道理，所以这周，我们就来一起研究一下Netflix这家一度濒临破产、上市的时候价值3亿美金，而如今市值已经超过660亿美金的公司吧。 之前我们提过几次《创新者的窘境》这本书，这本书是哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森的一本经典的商业著作，里面最重要的内容就是阐释了这样一个问题：颠覆式的创新是怎么发生的？或者说，一个创新型的小企业是怎样打败大公司的？最后书里总结道， 颠覆式创新的发生，最核心的三个步骤就是： 第一，利用颠覆性的新技术； 第二，提供差异化的产品体验； 第三，找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。 现在回头来看，Netflix在创业初期正是完美地执行了这个理论，从而完成了小公司挑战行业霸主的奇迹。所以今天，我们就讲讲Netflix早期的创业故事。 Netflix的起家 先说说Netflix对颠覆性新技术的利用。 Netflix成立于1997年，创始人是里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和马克·伦道夫（Marc Randolph）。不过伦道夫后来比较早地离开了公司，而哈斯廷斯担任Netflix的CEO二十