$Netflix, Inc.(NFLX)$
今天讲一下奈飞的逆袭：一个创新型的小公司该如何打败大公司 。
上期讲了奈飞的秘密（1）颠覆式创新
其中有三个环节很重要：
（1）利用颠覆性的新技术；
（2）提供差异化的产品体验；
（3）找到属于你的细分小众市场，把产品卖给他们。
当然我们也说了，这些道理总结起来简单，但是真正做起来会遇到很多具体的问题。所以，任何小企业在起步的时候，可以说都是非常凶险的。
另外，如果你回顾一下历史上经典的以弱胜强的案例，应该会有一个印象：就是在任何这种以弱胜强的案例里，不管是商业、体育还是战争等领域，除了弱小的那方要做对很多事情以外，另外一方也要犯很多错误才行。那在这种情况下再加上一点运气，可能一个经典的案例就会诞生了。
Netflix早期的创业故事也是一样。所以今天，我们就从另一个角度来说说Netflix颠覆百视通的故事，也就是： 百视通作为一家行业的霸主，都犯了哪些错误，以及受到了哪些限制，才让它被一个小公司打败，最终沦落到破产的呢？
本质上，一个巨头被颠覆的内因——也就是它自己犯的错误——都能归为两个大类： 第一，它自身累积的资源成为了它转型时的限制；第二，它一定犯了傲慢的毛病。
之后我们还会在很多案例里看到类似的情况，我们也会从不同侧面反复讲到其中的逻辑，这样就会对 “颠覆式创新” 这个概念，有更深刻的认识了。
优势也是劣势
我们先来说说百视通自身的情况是怎么限制它的转型的。先来看看两家企业的规模对比，建立一个更直观的认识： 在Netflix2002年上市的前后，它的用户数大概在70万-80万左右，而百视通的活跃用户数有接近两千万，总用户数有五千万。
但是，百视通的巨型体量也给自己带来了很多限制，其中有三点是非常致命的：
首先是它的商业模式。比起Netflix全部在网上运营的、轻资产的模式，百视通很长时间引以为傲的就是它线下几千家加盟的门店。 当时媒体上有过数据统计，70%的美国人都能在10分钟车程内找到一家百视通的线下连锁店。这在美国这种很多地方地广人稀，同时非常依赖开车的国家，可以说是是做到极致了。
然而，当Netflix这种轻资产、网上运营的模式兴起之后，这反而成了百视通的劣势。因为如果它一旦也做类似的服务，线下的加盟商就会有很大的意见，因为用户可能就不去他们的店里了。而且，这也可能会直接导致百视通利润和股价的下滑。作为一家大型的上市公司，是很难向股东交代的。
第二点，Netflix对用户租赁滞纳金的取消对百视通的影响太大。 我们可以在时间上做一个对比：
当Netflix在1999年年底正式推出零滞纳金，也就是用户可以无限期保留自己想看的电影，不需要担心什么时候还的时候，百视通是什么时候跟进这个很受用户欢迎的零滞纳金的服务的呢？2005年。它的反应之慢可见一斑。
为什么会发生这种情况？如果我们看看那几年百视通的财报就能知道，滞纳金实际占百视通每年收入的10%-15%，是相当不小的一笔收入来源。 所以，如果不取消滞纳金，百视通就会有更多客户流失给Netflix；而一旦取消，不但公司的盈利会受影响，它旗下各种线下加盟店可能也要造反。 这的确是一个骑虎难下的境地。
这里面我们可以稍微做一点关于商业模式的讨论。 百视通的商业模式，也就是线下开店租赁电影、电视剧和游戏的业务，固定成本是非常高的。 所谓固定成本，就是无论公司经营状况如何都需要支付的成本——比如店面租金、人员工资、购置内容——也就是录像带DVD游戏光盘——的成本。这些都是固定成本，是不随着公司的业务好坏变化太多的。所以要想盈利，它们的租赁量就一定要上去，否则很难分摊这些成本。
如果我们看一下百视通2003年的财务报表，它当年的收入接近60亿美金，毛利超过50%，达到了35亿美金——但一旦从毛利里面扣除了各种固定支出、财务费用等等，当年百视通净利润居然是负的10亿美金，这种亏损是非常可怕的。
而Netflix，则可以利用自己轻资产的优势，打非常灵活的战斗。 在2003年，它们尽管收入是百视通的不到1/20，但已经开始做到了盈亏平衡。Netflix还做了很多运营优化，比如 Netflix的工程师很早就做出了一个推荐系统，可以引导客户避开最热门的电影，而去租赁他们可能也喜欢、但没那么有名的老电影。这样就提高了DVD的租赁率和周转率，也对客户留存有着很大的帮助。
这里可以补充一句，从这件小事就能看出，Netflix对用户行为的研究从创业非常早期就开始了，所以这种基因也让后来它们成为所谓娱乐业对“大数据”应用最好的企业，拍出了像《纸牌屋》这样的成功作品。当然，后来人们知道，说《纸牌屋》是靠大数据计算拍出来的更多是一种营销噱头，但Netflix对用户行为的研究一直存在于这家公司的DNA里。
最后一个百视通对自我的限制，从以上两点中也可以看到，它们的决策实在太慢了。 当他们2003年真正开始重视DVD租赁这个业务的时候，早已经落后1997年创立的Netflix六年之久，这时候想要迎头赶上是难上加难。百视通的实体店看似有庞大的两千万客户群，但由于信息管理系统陈旧，没有实现太多的数据挖掘，以及对用户购买和租赁行为习惯的分析，所以效率非常低下。
我们其实在生活中都见过类似这样的情况，就是一家老牌传统的大企业，想要赶上互联网或者智能手机的风潮，但是最终花了很多钱，折腾很久结果仍然做得很糟。百视通正是其中一个例子。
有机会在之后的专栏，我们再来深入分析一下为什么追赶者往往会犯下更多的错误。
傲慢的代价
接下来我们说说百视通的另一个错误，也是巨头公司经常犯的一个错误：傲慢。关于百视通的傲慢，有两件小事就可以看出端倪。
第一件事是，在Netflix上市的时候，媒体采访百视通的CEO怎么看。结果他说，百视通不认为Netflix是什么威胁。因为首先，他们觉得DVD这个新格式未必有很大的前途，录像带很长时间内还会是主导；另外他还说：大多数顾客租电影的决定是在走进店门前半小时才做的，所以百视通遍布全国的几千家连锁店会具有不可替代的价值。
你可以想象，在百视通的CEO说出这样的观点的时候，他的出发点绝对是那句经典的“屁股决定脑袋”的映照。正因为百视通主要产品是录像带，以及它有自己非常自豪的连锁店，它们才会把这些当成行业大趋势和核心竞争力，而不去思考真正的行业大势，以及用户的行为变化会是怎么样的。这也让它们在这次竞争中一败涂地。
另外一件小事更有意思。其实仔细看看Netflix的崛起历史，我会有一种感觉是：如果当时我是百视通的CEO，我可能也不会太重视Netflix。
因为Netflix虽然现在看起来商业模式非常先进，但当时它们面临最大的一个问题就是：缺钱。因为不管是早期免费券的补贴、客户群的缺少，还是2000-2001年互联网泡沫的破裂，都让Netflix的日子非常难过，几次都差点资金链断裂。所以在2000年，Netflix的全年亏损有5740万美金的时候，哈斯廷斯没有任何办法，为了活下去只能去寻求与百视通的合作。
哈斯廷斯的想法是，Netflix可以专注于老电影和小众电影，然后将占业务量80%的新片业务留给百视通，自己就成为百视通的一个分支部门。后来他还提出，干脆就以5000万美金的价格直接把Netflix卖给百视通得了。
结果，百视通的CEO直接回绝了这个提议。当时他们觉得互联网公司都不太有盈利能力，商业模式也不清晰，所以对Netflix毫无兴趣。当然，现在你也知道了，Netflix后来经过接近20年的努力，现在已经是市值600亿美金以上的行业巨头，而百视通在2010年就申请了破产保护。
这大概就是傲慢的代价吧。
颠覆式创新理论延伸
如果我们再次回到《创新者的窘境》里面提到的“颠覆式创新”的理论，克里斯坦森教授总结了大公司通常会失败的几个因素：
1、 破坏性技术往往更简单、价格更便宜，但利润也更低。所以对于大企业，利润不高的业务往往是不会去做的。
2、 好的大企业一定会多多“听取消费者的意见”，根据反馈对自己的业务进行优化。但这种思考方式往往只能带来渐进式的改变，而不是颠覆型的创新。因为主流用户往往是不会关注不成熟的新技术或者新产品的。
3、 为了创造利润、维持股价，甚至为了内部员工的晋升和发展，大企业也要保持自己的增长率。所以，它们往往会着眼于足够大的市场来保持自己的增长。但颠覆性的技术一开始针对的市场往往都非常小。
现在来看看百视通的错误，是不是完美印证了巨头公司在行业变革的时代，是怎样输给了一个不起眼的小企业的呢？当然，有机会我们也来结合实际发生的商业案例，来说说克里斯坦森教授后来在《创新者的解答》这本书里，对这种情况给出了怎样的解决方案。
未完待续……
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