社区

模块一：产品战略

04 | 文化：怎样确保内部的统一？

        怎样把这些不同领域的人凝聚在一起，高效地协作呢？这个最底层的工具，就是企业文化。

        在任何一个组织或者团队中，当一个问题被讨论来讨论去，每个人都觉得自己是对的，但追溯原因，团队连某个词语的定义都是不一样的，更不用说讨论出共识了。长此以往，团队很努力，但都在不同的方向上使劲，只有撕扯，没有前进。

        文化这个词，很多人可能觉得有点虚，它也不能拉高你做产品的上限，但在关键时刻，正是文化，决定着你的产品底线。

        如何用文化在内部建立和扩大共识？作者给出了如下的两个解读：提炼文化和让所有人都相信。

        文化不是缺什么补什么，而是从团队经验里去提炼；你也做不到缺什么就去补什么。一种基因，如果组织里本来就没有，很难通过墙上贴一个标语，或者开一场培训会，就有了这个基因。

        真正的文化，是提取出团队过往经历中，那些曾经帮助我们走向成功的东西，放大它，强化它，让它们支撑我们走向下一阶段的成功。

       企业文化是全员内心主动对齐的行为准则。

        无论做什么事，我们每个人都先在内心主动跟这些行为准则对齐；如果大家对一个事看法、想法不一致，那么，对着这三条行为准则来讨论。按照这个行为模式来工作，你会发现，团队的协作效率会变得出奇的高。

        1. 把消费者的利益放在第一位；

       2. 做正确的事，不做容易的事；

       3. 先做到60分，再去做100分。

        品牌向外，跟用户取得共识；文化向内，跟团队取得共识。

        同样的一条准则，每个人还是会有不同的理解。比如“始终把用户价值放在第一位”这句话来说，说出来没有人会不认同。但在具体的工作中，怎么就算把用户价值放在第一位了？大家对于这个程度的判断是不一样的。

        作者说这没有别的办法，就是在具体事件上厘清灰度认识。作者举了一个座椅扶手的例子。

        一开始的2019年，理想ONE在上市前，李想同学在体验第二排的时候，发现在上下车的时候，有时候会碰到靠车门侧的座椅扶手。如果上下车比较着急，就可能会撞到肋骨。

        同时，作者经专门做了一些场景试验发现，碰到扶手是一个高频的场景，而且普遍都会碰到肋骨。于是我赶紧跟团队说，取消二排靠车门这侧的扶手，改成单排扶手。这时候可想而知遇到了各种压力和质疑，理想觉得这不是个对错的问题，所以提出了两个关键的选择：一个是我们选择用户长期的身体的安全，一个是我们选择解决团队当下面临的压力。这两个，哪一个更重要？

        李想说他坚定地选择了前者。同时，借助这个案例，我们还定义了用户价值主张的排序：更安全、更舒适、更便捷。当任何功能和安全产生冲突的时候，我们都会优先保证安全。我这两个选项的提出，团队也做出了相同的选择，我们决定，改。

       李想说，作为一个产品经理，作为一个创始人，必须要做的一件事：把这件事作为一个案例，继续跟团队解释、沟通，什么叫“始终把用户价值放在第一位”。老板能不能“一意孤行”地拍板？可以，但事后一定要讲出出发点和选择的逻辑，让团队理解你的逻辑和标准，这样未来大家的动作才能对齐。

总结：

        第一，不要团队一组建，就强行规定一个文化，而是要沉淀一到三年，有了共性的要素显现之后，再来总结和提炼。

       第二，文化不是缺什么补什么，而是提炼团队过去之所以成功的共性要素。很多人总以为下一步成功需要新的能力，实际上，坚持你本来就有的基因，更重要。

       第三，文化需要团队共创，这样大家才能真正形成共识：这是团队共同要遵守的文化，而不是老板一个人的一厢情愿。

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