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本文摘自巴菲特致股东的信1998。

一个好的想法与一个好的管理者相结合，一定会产生好的结果。这种组合在 GEICO 得到了很好的体现，GEICO的理念是低成本的汽车保险，通过直接面向客户的营销来实现，而经理人就是托尼-尼可利(TonyNicely)。很简单，在商业世界里，没有人能比托尼更好地经营 GEICO。他的直觉准确无误，精力充沛，执行力无懈可击。在保持承保纪律的同时，托尼正在建立一个加速赢得市场份额的组织。

我们的赔偿政策鼓励我们加快步伐。直接承保-即保险公司与投保人之间没有代理人或经纪人--涉及大量的前期投资。因此，第一年的业务在很大程度上是无利可图的。在 GEICO，我们不希望这项成本阻碍我们的员工积极拓展新业务，因为新业务在续保时会带来可观的利润，所以我们在薪酬公式中不考虑这项成本。那包括什么呢?我们将员工 50%的奖金和利润分配基于以下方面：我们的"成熟"保单，即投保时间超过一年的保单的收益。另外 50%则与投保人的增长挂钩-在这方面，我们加大了油门。

1995 年，也就是被伯克希尔公司收购的前一年，GEICO 在营销方面花费了 3300 万美元，拥有 652 名电话顾问。去年，公司花费了 1.43 亿美元，顾问人数增加到 2，162人。这些努力对公司产生的影响可以从下面的新业务和有效业务数字中看出:

1999 年，我们将再次增加营销预算，至少投入 1.9亿美元。事实上，伯克希尔公司愿意为 GEICO 的新业务活动投入的资金是无限的，只要我们能够同时建立公司所需的基础设施，为其投保人提供适当的服务。

由于第一年的成本，那些关注季度或年度收益的公司会对类似的投资望而却步，无论这些投资在建立长期价值方面有多么明智。我们的计算方法则不同:我们只需衡量每花费一美元是否创造了超过一美元的价值。如果计算结果良好，我们花费的美元越多，我就越高兴。

当然，GEICO 的成功远不止于低廉的价格和大量的广告宣传。理赔处理也必须公平、快速、友好，而我们正是如此。以下是我们的公正记分卡:在我们业务量最大的纽约州，保险部最近报告说，GEICO1997年的投诉率不仅是五大汽车保险公司中最低的，而且还不到其他四家保险公司平均投诉率的一半。

1998年，GEICO 的利润率为 6.7%，比我们预期的要好，实际上也比我们希望的要好。我们的业绩反映了整个行业的一个现象:近年来，汽车事故的发生频率和严重程度都出乎意料地下降了。为此，我们在 1998年将费率降低了 3.3%，并将在 1999 年进一步降低费率。这些举措很快就会使利润率下降，至少会降至 4%,这是我们的目标，也许会低得多。无论如何，我们相信我们的利润率将继续大大高于同行业。

由于 1998 年 GEICO 的增长和盈利能力都非常突出，其利润分享和奖金支付也同样突出。事实上，1.03亿美元的利润分享款或工资的 32.3%--分给了所有 9313 名在我们公司工作一年以上的员工--可能是全国任何一家大公司中支付比例最高的。(此外，员工还享受公司出资的养老金计划)。    

32.3% 可能是一个高水位线，因为在我们的利润分享计算中，盈利部分几乎肯定会在未来下降。不过增长部分可能会增加。总之，我们预计这两个基准加在一起，将决定未来几十年非常可观的利润分享额。对于我们的员工来说，增长也会带来其他方面的回报:去年，我们晋升了4,612人。

尽管 GEICO 的数字令人印象深刻，但我们要做的事情还很多。1998年，我们的市场份额大幅提高——但只从 3% 增加到 3.5%。我们现在的每一个投保人，都有另外十个人应该把业务交给我们。

正在阅读这篇文章的一些人可能就属于这一类。大约有 40%的人在查询我们的费率后发现，与我们合作可以节省开支。这个比例不是 100%，因为保险公司的承保判断不尽相同，有些保险公司对居住在某些地理区域或从事某些职业的驾驶员给予比我们更多的优惠。不过，我们相信，与其他全国性承保人相比，我们更经常提供低价服务。

向所有人销售保险。此外，在 40 个州，我们可以为股东提供特别折扣(通常为8%)。请给我们打电话，了解我们的情况。

您可能认为本节中的一个广告已经足够了。但我还有一个要介绍，这个广告是针对公有制公司经理人的。

在伯克希尔，我们认为告诉像托尼这样杰出的首席执行官如何管理他们的公司是愚蠢至极的行为。我们的大多数经理如果经常在后座开车，就不会为我们工作了。(一般来说，他们不必为任何人工作，因为 75% 左右的人都是独立富豪)。此外，他们是商界的马克-麦格威尔斯(MarkMcGwires)，在如何握棒或何时挥棒方面不需要我们的建议。

不过，伯克希尔的所有权可能会让最优秀的经理人更加有效。首先，我们摒弃了首席执行官工作中所有的仪式性和非生产性活动。我们的经理们可以完全掌控自己的个人日程安排。其次，我们给每个人一个简单的任务:就像经营自己的企业一样:1)你拥有 100%的股份;2)这是你和你的家人在这个世界上拥有或将要拥有的唯一资产;3)至少在一个世纪内你不能出售或合并它。因此，我们告诉他们，他们的任何决策都不应受到会计因素的影响，哪怕是一点点。我们希望经理们考虑的是什么是重要的，而不是如何计算。    

很少有上市公司的首席执行官有类似的任务，主要是因为这些公司的所有者只关注短期前景和报告收益然而，伯克希尔拥有的股东基础--在未来几十年内都将如此--是上市公司中投资期限最长的。事实上，我们的大部分股票都是由那些希望死后仍持有这些股票的投资者持有的。因此，我们可以要求我们的首席执行官进行管理，以实现最大的长期价值，而不是下一季度的收益。我们当然不会忽视企业当前的业绩——在大多数情况下，这些业绩都非常重要--但我们决不希望为了实现这些业绩而牺牲我们不断增强的竞争实力。

我相信，GEICO的故事证明了伯克希尔方法的好外。查理和我没有教过托尼任何东西--以后也不会-但我们创造了一个环境，让他能够把所有的才能都用在重要的事情上。他不必把时间或精力投入到董事会会议新闻采访、投资银行家的演讲或与金融分析师的会谈中。此外，他也无需花时间考虑融资、信用评级或"华尔街"对每股收益的预期。由于我们的所有权结构，他也知道这种运营框架将在未来几十年内持续存在。在这种自由的环境中，托尼和他的公司都能将几乎无限的潜力转化为相应的成就。

如果您正在经营一家大型的盈利企业，并将在类似 GEICO 的环境中茁壮成长，请查看第 21页上我们的收购标准，然后给我打电话。我保证快速回复，除了查理，我不会向任何人提及您的询问。

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