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在硅谷的最高权力圈层里，有一个不同寻常的现象：过去30多年里，全球市值最高的公司之一、人工智能革命的引擎英伟达Nvidia，一直没有设立CMO职位。 在创始人兼CEO黄仁勋的领导下，英伟达一直以一种近乎激进的工程优先文化自豪。在这种文化中，产品性能本身就是最好的广告，营销职能被分散在各个业务部门。 这一传统在2026年初被打破。 1月9日，英伟达宣布任命原Google Cloud CMO艾莉森·瓦贡菲尔德（Alison Wagonfeld）为公司历史上首位CMO。这不仅是人事变动，也是一个强烈的战略信号：这家曾经靠卖铲子给淘金者就能躺赢的芯片制造商，正在经历一场蜕变、要成为一家真正的企业级平台巨头。 增长逻辑变化 如果你在五年前问黄仁勋为什么不需要CMO，他可能会告诉你，英伟达的客户只有几十个，就是那些全球最大的云服务商。他们根本不需要通过复杂的营销工具，来向亚马逊或微软推销芯片，只需要给CTO们打个电话。 英伟达过去的营销策略可以用低调务实来形容。黄仁勋本人兼任首席宣讲者，凭借对技术的深刻洞察和个人魅力，直接向开发者、企业客户和投资者传达愿景。 但现在的英伟达，身份和处境已完全不同。 随着公司2026财年第三季度营收突破570亿美元，英伟达的增长逻辑正发生变化。虽然Meta、Google和Microsoft依然是大客户，但未来的增长引擎将来自更广泛的企业级市场，零售、医疗、金融、制造……各行各业。 这些客户购买的不是GPU，而是完整的解决方案：DGX服务器、AI Enterprise软件栈、Omniverse数字孪生平台。向一家百年制药公司推销全套AI基础设施，和向极客玩家推销显卡是完全不同的两码事，前者需要信任、品牌叙事、解决方案营销、以及对客户痛点的深刻共鸣。 作为基础技术提供者，英伟达的产品高度复杂，客户决策周期长、金额巨大。营销不再是简单的产品推广，而是需要构建可

在经历了艰难的夏秋季节后，海底捞管理层生变。 1月13日，海底捞宣布，执行董事兼首席执行官苟轶群辞任，即时生效，创始人张勇时隔四年再度担任CEO。 苟轶群于2024年7月接替杨利娟出任CEO，任期仅18个月。这位拥有20多年公司资历的老将，在任内推动了激进的多元化战略，试图将海底捞从单一品牌的服务神话，升级为多品牌、极致性价比的全产业链巨头；但财务数据表明，这场转型旅程并不容易。 常务副总经理宋青、数字运营中心总监高洁一同辞任执行董事，但不会离开海底捞；苟轶群也将继续在海底捞统筹管理流程智能化等工作。 四位新人李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜被提拔为执行董事，她们中的三位是从一线岗位成长为管理者的。 这场牵扯多人的管理层变动也折射出行业困境，餐饮企业面对消费降级、价格战厮杀、翻台率保卫战时，要如何艰难自救。 从供应链老将到掌舵人 53岁的苟轶群是海底捞早期员工之一，2000年加入公司后，他先后负责供应链、采购和财务，曾任首席财务官，在疫情期间主导成本控制。 2024年6月，杨利娟转任海外业务子公司特海国际CEO后，董事会选择这位内部培养起来的经理人接棒。 苟轶群上任之时，海底捞正处于疫情后复苏的尾声。2024年上半年，公司营收214.91亿元，同比增长14%；核心经营利润27.99亿元，同比增长13%。翻台率稳定在4.2次/天左右，客单价97.4元。 这些数据说明海底捞走出了疫情阴霾、重回增长快车道。公司曾强调，在翻台率未稳定超过4次/天前，不会大规模扩张。这一纪律性原则也成为苟轶群任内的核心约束。 一年之后，海底捞2025年上半年业绩显示：整体营业收入为207.03亿元，较去年同期减少3.7%；净利润17.55亿元，同比减少13.7%；核心经营利润24.08亿元，同比减少15%。 截至2025年6月末，海底捞自营店为1299家，较2024年底净减少了33家。2025年上半年

现在是2036年1月13日。 早上7:00，没有闹钟，床垫和指环监测到你的睡眠周期刚好结束，虚拟阳光投射进来，你逐渐清醒。 你的个人超级智能体（AI Agent）同时醒来，它在浴室AR镜子上和你对话，聊昨晚的深度睡眠和美股收盘、今早想喝什么咖啡。 没错，AI早已不再是被动等待指令的机器，它们主动服务，因为端侧算力足够成熟。不用担心隐私数据泄露，关于你的一切都只存储在本地，不会上传到云端。 早上9:00，你坐进了一辆没有方向盘的车子，它能自己规划好路线，顺路取上AI Agent帮忙下单的咖啡。 通勤时间也是工作时间，你戴上AR眼镜，虚拟屏幕出现，一边与客户开全息会议，一边根据客户需求制作广告。 你不是程序员也不是插画师，经营着一人广告公司。多年以前，做广告片需要文案、拍摄、剪辑至少3个人的团队，现在不用了。广告人从操作者变成指挥官，你直接让AI生成一组分镜方案备选。   2036年，一切繁琐的执行类工作都交给了“硅基劳动力”，人们不再依靠基础技能工作，重复性的编程、基础的翻译、平庸的写作，全部被淘汰。人类的核心竞争力变成了制定合理的目标、无与伦比的审美、不可取代的情感连接，每天只需要工作三四个小时。 APP也消失了，AI Agent懂你。用美团点外卖、滴滴打车、携程订机票，好像都是上世纪的事情。你只需要告诉AI Agent想做什么，“我要去上海出差三天，安排得舒服点。”AI会自动调用后台所有的服务接口API，搞定一切。 手机上没有了满屏图标，只剩下一个对话框。这个对话框雏形，大概诞生在2025-2026年；它由若干开创性的产品演化而来，其中之一叫做联想Qira。 在联想Qira们之前，你的手机、电脑、可穿戴设备独立工作，后来它们让一切协同。Qira是一个与你紧密相连的智能体、最聪明的个人助理，知道你需要什么，并快速准备。它对周围环境有意识，通过文字、语音与你互动，记

荷兰人多夫·范登布林克（Dolf van den Brink）在1998年以管培生身份加入喜力，一路升迁，2020年开始担任CEO。现在，他要离开这家年收入300多亿欧元的啤酒巨头。 1月12日，喜力公司宣布这一人事变动，范登布林克将于5月31日正式卸任，公司正启动寻找继任CEO的程序。消息让外界颇感错愕，因为就在2025年10月，他刚刚向资本市场兜售了雄心勃勃的2030年战略蓝图。 范登布林克的任期内，喜力经历了极为动荡的时期：疫情期间市场停摆，随后又爆发严重成本通胀、供应链中断，再到近期的需求疲软，全球啤酒行业都难以恢复疫情前的势头。 拥有160年历史的喜力正处于一个微妙的十字路口，艰难地在保卫利润率和维持市场份额之间寻找平衡，但结果并不尽如人意。CEO的辞职折射公司在面对更加精明、效率至上的对手时，难以避免的战略迷茫与执行困境。 喜力当下面临的挑战之一是啤酒难卖。 2025年前三季度，尽管价格上涨带动了每百升营收（Revenue per hectoliter）提升，但按有机增长计算，合并总销量下降了3.8%。喜力在欧洲市场经历了一场惨痛的价格战。为了转嫁成本压力，喜力试图推行涨价策略，但遭到欧洲大型零售商的抵制，产品在部分超市下架。 这场博弈虽然最终解决，但对销量的打击是显而易见的。 2025年第三季度的财报电话会议中，喜力管理层将全年营业利润有机增长预期下调至4%-8%区间的低端，并在本财年内第二次下调销量指引。尽管公司在非洲和亚洲市场表现尚可，但在核心的欧洲和美洲市场，销量下滑的阴霾挥之不去。 与零售商的冲突暴露了喜力管理层对市场情绪的误判。在通胀高企的背景下，过度激进的定价策略导致了份额流失。另外，范登布林克任期内，受制于成本通胀和销量下滑，股价表现平平，这可能也是董事会最终决定协商更换领导层的原因。 范登布林克28年的贡献不应被忽视，他推动了喜力的数字化进程，

前言：收起香槟，打开 Excel当市场还在为 Robo.ai (NASDAQ: AIIO) 收购集度（极越品牌）的新闻标题狂欢时，作为一个只相信数据的分析师，我并不关心那些关于“梦想”的宏大叙事。我只关心一件事：这笔交易如何改变我的 DCF（现金流折现）模型中的分母——即加权平均资本成本（WACC）。结论非常冷酷且反直觉：此次并购并非像散户担忧的那样增加了“整合风险”，相反，它是 Robo.ai 企业生命周期中最大的“风险下降器（Risk Reducer）”。基于最新的资产注入信息，我已将 AIIO 的风险系数（Beta）从高成长科技股的 2.5 下调至 1.8，这意味着在相同的现金流预期下，公司的内在价值（Intrinsic Value）将获得显著提升。一、 风险下降器：用固定资产置换“执行风险”在财务模型中，最大的风险是不确定性（Uncertainty）。在此次并购前，Robo.ai 的模型存在巨大的CAPEX（资本性支出）黑洞。如果要实现“具身智能”的落地，自建工厂意味着未来 3-5 年现金流的持续净流出，且伴随着极高的项目烂尾风险（参考 Apple Car 的归零 ）。而通过预重整并购集度，Robo.ai 实际上是用一笔确定的收购资金，置换了 $吉利汽车(00175)$ 耗资 180 亿研发的浩瀚架构（SEA）和成熟供应链，以及 $百度(BIDU)$ 的 Apollo 生而成熟的自动驾驶能力。模型调整项： 将原本模型中未来 5 年预计支出的“高风险研发费用（R&D Expenses）”移除，替换为“已确定的资产折旧与摊销（D&A）”。逻辑： 资产负债表（Balance Sheet）从“轻资产

“我们正处于反击战的中局（middle innings）。” 2025年12月18日，在耐克2026财年第二季度电话会议上，重返公司掌舵一年的CEO贺雁峰（Elliott Hill）用一个棒球术语来形容公司目前的处境。 一场标准的棒球赛有9局，Middle Innings通常指第4、5、6局。这一术语在商业语境下有它的深意，贺雁峰以此描述公司处境，传递了几层关键信息： 这不再是“开局”，耐克熬过了最初的混乱期，“热身”结束，战略方向已经确定。现在是比赛最胶着的阶段，既不是“垃圾时间”，也不是最后的“冲刺收官”；此刻需要巨大的耐心、战术执行和毅力，来争取胜出。 在这最焦灼、最关键的时刻，公司的每一个决策、每一款产品、每一次库存调整，都能直接改变最终结局。保持紧张，全力以赴，糟糕的开局已经过去，但真正的复苏还有很长一段艰难的路要走。 对于投资者而言，季度业绩喜忧参半。在贺雁峰推行Win Now战略一年后，耐克稳住了阵脚，但在关键战场——尤其是中国市场和数字化渠道仍面临严峻挑战。 截至11月30日的季度，耐克营收为124亿美元，同比增长1%；其中，自营业务营收46亿美元，经销商业务营收75亿美元。 分区域来看，北美、欧洲、中东和非洲地区的营收增长表现突出。大中华区季度销售额下降17%（货币中性16%），从去年第二季度的17.11亿美元降至14.23亿美元，降幅较第一季度的9%有所扩大。Converse品牌继续拖累整体营收增长。 本季度净利润为8亿美元，也下降了32%。若干因素影响了耐克的盈利能力： 毛利率下降了三个百分点，原因是北美地区关税提高；公司直接销售业务下降了9%，而这一渠道利润率通常高于批发业务；耐克为了清理旧库存和推出新产品，利润率受到挤压，需求创造方面的支出（主要为营销费用）同比增长13%，推高了销售和管理费用。 批发回归 数字失速 贺雁峰称季度数据“略好于90天前

在经历了股价蒸发过半、创始人公开炮轰、功勋CEO出局的动荡一年后，Lululemon Athletica正式迎来了华尔街最令人生畏的对手。 12月18日，华尔街日报援引知情人士消息，知名激进投资机构Elliott Investment Management已悄然建立起价值超过10亿美元的持股。这家管理着761亿美元资产的巨鳄，正试图在这家市值约250亿美元的时尚品牌陷入身份危机之际，夺取转型的主导权。 增长引擎疲劳 Elliott的介入恰逢Lululemon 的至暗时刻。尽管在首席执行官Calvin McDonald的七年任期内，公司年收入翻了三倍，预计今年将达到110亿美元，但支撑其高估值的神话破灭了。 管理层承认，部分核心经典系列（如Scuba、Softstreme）因生命周期过长、颜色创新不足而面临“审美疲劳”。过剩的库存导致店内陈列拥挤，迫使公司加大折扣力度，毛利率受损。 根据最新公布的财报数据，Lululemon的经营状况呈现出极端的两极分化：美洲市场失速，第三季度同店销售额下滑5%。中国大陆已成为唯一的避风港，第三季度营收实现了46%的惊人增长，目前已跃升为公司第二大市场。 公司全年营收预计为109.6-110.5亿美元，同比增长约5%-6%；毛利率预计下降约270个基点，主要受关税和折扣影响。 Calvin McDonald将于2026年1月正式卸任。尽管他在任内成功推动了男装和国际化进程，但创始人Chip Wilson的公开抨击，指责公司“丧失了酷感”并向平庸靠拢，无疑加速了这场权力更迭。 掠夺者or价值挖掘者 Elliott Investment Management成立于1977年，由保罗·辛格（Paul Singer）创立，是全球最活跃的激进投资者之一。截至2025年6月底，该基金管理资产规模约761亿美元。 Elliott以“建设性激进主义”著称，不

当瑞幸的名字与“咖啡界Apple”蓝瓶咖啡（Blue Bottle）联系在一起时，这不仅仅是一则简单的并购传闻，更是全球咖啡版图权力更迭的某种隐喻。 12月16日，彭博援引知情人士消息称，瑞幸正在考虑收购雀巢旗下精品咖啡品牌蓝瓶咖啡。 尽管双方目前并未对这一消息置评，但资本市场的嗅觉总是最敏锐的。这一传闻的出现，恰逢两家巨头处于截然不同的战略周期：一边是刚刚经历了换帅震荡、急于通过瘦身重获增长的老牌巨头雀巢；另一边则是走出财务造假泥潭、坐拥近3万家门店的咖啡新王。 如果交易成行，它将显著提升瑞幸的品牌溢价，直接挑战星巴克的地位。星巴克和雀巢之间又有着深度合作关系，雀巢拥有星巴克包装食品饮料在全球的经营权。 雀巢为何要放手：崇尚大单品 2017年，雀巢斥资约4.25亿美元收购蓝瓶咖啡68%的股份时，曾被视为公司高端精品化转型的点睛之笔。然而时过境迁，在2025年的语境下，蓝瓶咖啡对于雀巢而言正从“掌上明珠”变成“鸡肋”。 翻阅雀巢近期的业绩说明会纪要，我们可以清晰地看到雀巢战略逻辑在转变，从认同“小而美”到异常推崇“规模化”。 雀巢新任CEO Philipp Navratil在2025年10月16日的电话会议上，极其罕见地用一种近乎冷酷的理性阐述了他的四大优先事项，其中最核心的一条是“RIG-led growth”（以实际内部增长率为导向的增长）。 他在会议中明确表示：“我将以理性的方式审查每一部分业务。在我们表现不佳的地方，我将采取行动，并且是紧急行动。”他提出了评估业务的四个关键问题：这是增长类别吗？回报具有吸引力吗？我们有获胜的定位吗？我们真的在赢吗？ 在这个评估框架下，蓝瓶咖啡的处境变得尴尬。它代表了精品咖啡的极致，但其门店数量（100家）和扩张速度对于年营收达900亿瑞郎（约合7400亿元）的雀巢来说，贡献微乎其微。高层多次强调，雀巢的增长动力来自于“十亿级品牌”，

11月18日，风靡全球的动作冒险游戏《刺客信条》时隔两年迎来了一次免费重磅更新。 育碧Ubisoft法国工作室推出了DLC“Valley of Memory”（记忆之谷），作为《幻景》两周年庆典内容，所有主游戏玩家都可以免费下载。 故事背景是主角巴辛姆（Basim）与友人Dervis前往9世纪的AlUla绿洲（今沙特UNESCO世界遗产地），追寻失散多年的父亲伊沙克（Ishaq），探索充满盗贼、秘密与古迹的沙漠绿洲。 这一DLC制作得到了来自沙特的资金支持。沙特主权财富基金（PIF）旗下拥有游戏公司Savvy Games Group（SGG），专门推动文化和游戏投资，PIF此前向它注资了380亿美元。 游戏中，AlUla沙漠绿洲景观惊艳，在Steam讨论区收获好评如潮，“感谢沙特金主，Ubisoft多来点这种。”这正是更新想要的效果，DLC美化历史景观，吸引全球玩家“云游览”。 沙特斥巨资进军游戏产业，该产业的价值已超过他们的电影、流媒体和音乐。2025年9月29日，由PIF牵头的财团还宣布以550亿美元私有化美国第三大游戏公司艺电（EA）。 这是沙特迄今为止做出的最大一笔投资，PIF的合作伙伴还包括私募银湖资本（Silver Lake）和特朗普女婿库什纳创立的投资公司Affinity Partners。沙特王储穆罕默德·本·萨勒曼是EA Sports FC（原名FIFA）的忠实粉丝，他一直热衷于足球游戏。 事实上，王储本·萨勒曼的目标远不止于游戏，也不甘于只做超级客户或超级投资人，他和沙特的目标是成为全球科技世界中关键的“第三极”——算力与能源枢纽。 与中美研发驱动型发展路径不同，沙特正凭借资本和算力走上独特的突围之路，未来科技世界的格局也许是这样：美国设计芯片，中国制造设备并提供人才，全球AI模型在沙特的数据中心里训练。沙特或许成不了下一个硅谷，但它很可能成为数字时代的

139岁的可口可乐公司，揭晓了权力交接的最终谜底。 12月10日，在掌舵这家全球最大饮料巨头九年后，现任董事长兼CEO詹鲲杰（James Quincey）将把指挥棒交给他的长期副手、现任执行副总裁兼首席运营官柏瑞凯（Henrique Braun）。 近两年消费品行业经历了一系列管理层变动，来应对消费环境分化、关税带来的供应链危机、运营挑战，但可口可乐是个例外，它没有给市场制造任何意外，这更像是一场经过多年铺垫的交接班。 柏瑞凯出生在美国加州，在巴西长大并接受教育，有着横跨两种消费文化的经历。2013年至2016年，他还担任过大中华区和韩国区总裁。 柏瑞凯不像那种会频繁出现在媒体封面上的明星CEO，在公开场合，他更愿意把时间花在讨论渠道执行、装瓶系统、价格架构上——即便在被广泛视为CEO接班人的阶段，这种克制也从未改变。 我们总结他在几次公开会议上的发言，发现这位现任COO的关注集中在业务细节之中——这并非偶然，可口可乐正在为一个“运营驱动、系统深化”的新阶段做准备，而柏瑞凯正是这一阶段的代表人物。 在一个宏观环境不确定性加剧、消费分化明显的时代，可口可乐需要的不是一次激进转型，而是把庞大系统运行得更精细、更高效。 在出任COO之前，柏瑞凯曾掌舵可口可乐最大的国际市场——拉丁美洲。在巴西和墨西哥市场的经历，让他对新兴市场的复杂性有着极深的理解。他熟悉如何应对通胀和宏观波动，也擅长处理与瓶装厂合作伙伴的微妙关系。 詹鲲杰时期的可口可乐，更加专注于无糖和低卡路里饮料，并通过收购增加了牛奶、苏打水、咖啡和能量饮料等产品线，如果说他的时代关键词是“重塑系统、重拾增长”，那么柏瑞凯接手后，市场将关注另一件事：这套系统是否能在更复杂的环境中持续自我进化。 管理哲学 2025年9月，在波士顿举行的巴克莱全球消费品大会上，当谈到如何利用数字技术进行千人千面的精准营销时，柏瑞凯没有直接引用枯燥