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momo_4964

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- momo_4964momo_4964
  ·04-03
  不要只钻产品牛角尖，迭代过程中要多点人味，你的商业成功不会是靠源源不断的新用户码起来的
  理想反思落地：推出矩阵组织2.0，整合产品与商业
  $36氪$独家获悉，4月3日下午，理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织2.0升级，同时进行多个部门组织架构调整。而此次公告中，CEO办公室正式更名为“产品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。反思错误，理想推出矩阵组织2.03月1日，定价55.98万元的理想纯电MPV车型MEGA正式上市。这也是理想更加深入学习华为组织建设、推出矩阵式组织2.0的重要原因。
  理想反思落地：推出矩阵组织2.0，整合产品与商业
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- momo_4964momo_4964
  ·2021-07-03
  二十天过会，据说是打包卖了中国道路数据给美国
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href=\"https://laohu8.com/S/LI\">理想汽车</a>内部反思迎来了实质性动作。</p><p>4月3日下午，理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织2.0升级，同时进行多个部门组织架构调整。</p><p>“这次调整确实跟MEGA有关系。之前内部复盘下来，公司在用户价值、经营效率方面都没太想清楚，决策落地执行也不够到位。所以要通过升级来保持组织灵活性。”有接近此次变革的理想人士说道。</p><p>具体来看，此次组织变动主要集中在理想汽车的CEO办公室部门。此前，该部门直接向CEO李想汇报，涵盖品牌部、产品部、商业部、战略部、供应部，约500多人。</p><p>商业部副总裁刘杰、产品高级副总裁范皓宇、供应部副总裁廖泽华等人均在其中，这些人成了李想外脑的延伸。</p><p><strong>而此次公告中，CEO办公室正式更名为“产品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。</strong></p><p><strong>其中，刘杰负责的商业部更名为“产品线”，未来负责理想车型的全生命周期操盘，范皓宇原管辖的产品部的车型PDT团队也挪入该部</strong>门。</p><p>具体来看，新的产品线部门职能包括：</p><p>- 产品线负责车型全生命周期的操盘；</p><p>- 产品线团队收集、汇总来自用户、专家、合作伙伴、行业的各类信息，并据此进行统筹，确定产品定义，并协调各个部门工作；</p><p>- 在产品开发阶段，侧重和研发、供应团队配合；</p><p>- 在上市期，侧重和销售端（包括GTM、销服）、市场营销端配合。</p><p>对于此次调整，内部人士表示，产品线主要对产品商业成功的决策与操盘负责，实现一个总目标：<strong>商业成功，就是用户满意、公司赚钱。</strong></p><p>而剥离车型PDT团队后，范皓宇的产品部会继续聚焦<a href=\"https://laohu8.com/S/5RE.SI\">智能</a>驾驶、智能空间、电动平台等平台型产品。</p><p>同时，原本CEO办公室下的供应链部门，由廖泽华负责，调整后并入总裁马东辉的生产与研发群组。</p><p><strong>更为值得关注的是，在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车正式新设立GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。</strong></p><p>有多名知情人士向36氪汽车分析，此次调整的核心是，CEO办公室职能减负，更加聚焦产品，同时，通过“产品线”部门的设立，让理想车型产品定义与商业落地更紧密合作，“例如，MEGA市场价格、销售目标失衡的情况，或许就可以更多避免。”</p><p>这也是2022年底，理想汽车启动面向千亿规模的矩阵型组织升级后，最大一轮组织变动。</p><p>公告表示，理想内部要继续深入向华为学习组织能力建设，聚焦用户价值，提高决策质量和经营效率。同时通过组织升级，减少不创造价值的流程，减少会议的数量，提高员工的工作效率，增加员工的回报。</p><p>有内部人士表示，华为引入<a href=\"https://laohu8.com/S/IBM\">IBM</a>组织架构时，也经历过“先僵化、后优化、再固化”的局面，2023年理想基本属于僵化流程的阶段。“现在打过仗了，也栽了跟头，是时候做优化了。”</p><p><strong>反思错误，理想推出矩阵组织2.0</strong></p><p>3月1日，定价55.98万元的理想纯电MPV车型MEGA正式上市。虽然以56万元的售价，引领纯电MPV销量榜，但这款旗舰纯电车销量依然距离内部目标较远。</p><p>上市20天后，3月21日，理想汽车CEO李想也在内部信中反思，内部对纯电战略节奏的误判，让MEGA的节奏出现了问题。“我们错误地把理想MEGA的从0到1阶段（商业验证期）当成了从1到10阶段（高速发展期）进行经营。”</p><p>此外，李想还指出，理想汽车从上至下过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值。</p><p>为此理想还发布公告下调了一季度的车辆交付量预期，从此前10万辆-10.3万辆下调到7.6万辆-7.8万辆。</p><p>但反思向来要对应到行动，理想汽车的矩阵组织2.0也在此背景下推出。</p><p>有内部人士告诉36氪，内部高层复盘总结2023年的成功，是因为平台化造车优势，但随着产品矩阵扩大，“价值传递的链条过长，很多决策需要经过多部门集体讨论。”</p><p>有员工向36氪汽车透露，过去一年多，确实感觉到部门负责人的会议相当密集，几乎周末都在开，“花在决策上的时间过多，留给执行和落地的时间不够。”而此次调整也旨在加快决策和落地执行效率。</p><p>以MEGA和2024款理想L7/L8/L9同时上市为例，理想内部发现，理想MEGA节奏的失序，让销售团队大幅减少了服务L系列用户的时间和精力，主力车型理想L8甚至连店面摆放位置都没有。</p><p>此外，针对多款新品同时上市，导致销售端的一系列问题，包括人员培训不足、店端资源分配不合理等，理想希望通过新成立的GTM团队来提前介入统筹，进行避免。</p><p>据36氪汽车了解，经过调整后，目前理想的店端已经完成调整，例如在一些纯电渗透率较低的城市撤下MEGA展车，换成L8，将MEGA挪到了一二线城市。</p><p><strong>继续学华为，但要优化</strong></p><p>理想很早就意识到学习华为的重要性。2022年9月理想汽车雁栖湖战略会上，公司高层达成的重要共识就是，全面学习华为。</p><p>“我们惊奇地发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前甚至二十年前就解决了。”李想曾在微博上说道。</p><p>于是，2022年底，理想在公司内部成立矩阵式组织，成立7个横向管理部门，分别对应7个一级流程：DSTE（从战略到执行）、IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）、BT&amp;IT、LTD、IFS（集成财经转型）。换句话说，理想的战略、产品、销服、供应链、财务等都想从华为习来心法。</p><p>以IPD为例，IPD是华为于 1999 年从 IBM 公司学习、演变而来的产品研发管理体系。正是这个体系，让华为广撒网式的研发项目得以落地、开花。理想ONE与理想L9、L8、L7的开发，也是理想早期单点学习IPD的产物。</p><p>为了更加深入学习华为的管理精髓，理想开始从华为引进核心高管人才。</p><p>2023年，从华为加入理想汽车的核心人物有两位：邹良军与李文智。邹良军曾是华为意大利终端公司部长，还负责过荣耀海外销售与服务内容，加入理想后，负责销售服务体系，向李想汇报。李文智则是原华为全球HRBP管理部部长，加入理想后负责组织变革，向CFO李铁汇报。</p><p>但学习华为，也可能带来排异反应。有理想人士表示：“每家模式不一样，把别人的模式套到自己头上，过程会很痛苦。”</p><p>因流程带来的冲突也时常发生。比如制定产品规划时，CEO办公室商业部需要销售团队提供明后年计划，才能锁定流程推进产品研发，但销售侧一些数据很难提前给出来，“双方僵持不下，有时候为了几辆展车数据吵得面红耳赤。”</p><p>这种时刻，李想会要求两个组严格按照流程强锁定，“他的逻辑就是先把流程固化下来，后面有问题再来解决。”</p><p>也因为矩阵式组织的关系，理想内部的很多决策需要横向拉通部门，集体决策。这在内部称为“共创会”。有理想员工表示，一些关键产品节点的共创会，往往是“周六早上9点开会，周日凌晨5点才走出办公室。”</p><p>但这些会议有时候并不都是高效的。理想人士也表示，很多决策需各自团队开很多会议，决策效率也不够高，最终影响了执行质量和执行效率。这也是理想更加深入学习华为组织建设、推出矩阵式组织2.0的重要原因。</p><p>新造车行业融合科技与制造，同时在实践新的商业模式和渠道创新，对于任何公司来说，都是全新挑战。</p><p>而就理想汽车而言，这家公司的价值底色一直是遇到问题，就快速反思、及时修正。此次矩阵组织2.0的推出，能否应对理想汽车年初的市场失利，尚难预测，但“开始纠偏并付诸行动”是任何公司走出风暴的不二选择。</p></body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" 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在上市期，侧重和销售端（包括GTM、销服）、市场营销端配合。对于此次调整，内部人士表示，产品线主要对产品商业成功的决策与操盘负责，实现一个总目标：商业成功，就是用户满意、公司赚钱。而剥离车型PDT团队后，范皓宇的产品部会继续聚焦智能驾驶、智能空间、电动平台等平台型产品。同时，原本CEO办公室下的供应链部门，由廖泽华负责，调整后并入总裁马东辉的生产与研发群组。更为值得关注的是，在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车正式新设立GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。有多名知情人士向36氪汽车分析，此次调整的核心是，CEO办公室职能减负，更加聚焦产品，同时，通过“产品线”部门的设立，让理想车型产品定义与商业落地更紧密合作，“例如，MEGA市场价格、销售目标失衡的情况，或许就可以更多避免。”这也是2022年底，理想汽车启动面向千亿规模的矩阵型组织升级后，最大一轮组织变动。公告表示，理想内部要继续深入向华为学习组织能力建设，聚焦用户价值，提高决策质量和经营效率。同时通过组织升级，减少不创造价值的流程，减少会议的数量，提高员工的工作效率，增加员工的回报。有内部人士表示，华为引入IBM组织架构时，也经历过“先僵化、后优化、再固化”的局面，2023年理想基本属于僵化流程的阶段。“现在打过仗了，也栽了跟头，是时候做优化了。”反思错误，理想推出矩阵组织2.03月1日，定价55.98万元的理想纯电MPV车型MEGA正式上市。虽然以56万元的售价，引领纯电MPV销量榜，但这款旗舰纯电车销量依然距离内部目标较远。上市20天后，3月21日，理想汽车CEO李想也在内部信中反思，内部对纯电战略节奏的误判，让MEGA的节奏出现了问题。“我们错误地把理想MEGA的从0到1阶段（商业验证期）当成了从1到10阶段（高速发展期）进行经营。”此外，李想还指出，理想汽车从上至下过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值。为此理想还发布公告下调了一季度的车辆交付量预期，从此前10万辆-10.3万辆下调到7.6万辆-7.8万辆。但反思向来要对应到行动，理想汽车的矩阵组织2.0也在此背景下推出。有内部人士告诉36氪，内部高层复盘总结2023年的成功，是因为平台化造车优势，但随着产品矩阵扩大，“价值传递的链条过长，很多决策需要经过多部门集体讨论。”有员工向36氪汽车透露，过去一年多，确实感觉到部门负责人的会议相当密集，几乎周末都在开，“花在决策上的时间过多，留给执行和落地的时间不够。”而此次调整也旨在加快决策和落地执行效率。以MEGA和2024款理想L7/L8/L9同时上市为例，理想内部发现，理想MEGA节奏的失序，让销售团队大幅减少了服务L系列用户的时间和精力，主力车型理想L8甚至连店面摆放位置都没有。此外，针对多款新品同时上市，导致销售端的一系列问题，包括人员培训不足、店端资源分配不合理等，理想希望通过新成立的GTM团队来提前介入统筹，进行避免。据36氪汽车了解，经过调整后，目前理想的店端已经完成调整，例如在一些纯电渗透率较低的城市撤下MEGA展车，换成L8，将MEGA挪到了一二线城市。继续学华为，但要优化理想很早就意识到学习华为的重要性。2022年9月理想汽车雁栖湖战略会上，公司高层达成的重要共识就是，全面学习华为。“我们惊奇地发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前甚至二十年前就解决了。”李想曾在微博上说道。于是，2022年底，理想在公司内部成立矩阵式组织，成立7个横向管理部门，分别对应7个一级流程：DSTE（从战略到执行）、IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）、BT&IT、LTD、IFS（集成财经转型）。换句话说，理想的战略、产品、销服、供应链、财务等都想从华为习来心法。以IPD为例，IPD是华为于 1999 年从 IBM 公司学习、演变而来的产品研发管理体系。正是这个体系，让华为广撒网式的研发项目得以落地、开花。理想ONE与理想L9、L8、L7的开发，也是理想早期单点学习IPD的产物。为了更加深入学习华为的管理精髓，理想开始从华为引进核心高管人才。2023年，从华为加入理想汽车的核心人物有两位：邹良军与李文智。邹良军曾是华为意大利终端公司部长，还负责过荣耀海外销售与服务内容，加入理想后，负责销售服务体系，向李想汇报。李文智则是原华为全球HRBP管理部部长，加入理想后负责组织变革，向CFO李铁汇报。但学习华为，也可能带来排异反应。有理想人士表示：“每家模式不一样，把别人的模式套到自己头上，过程会很痛苦。”因流程带来的冲突也时常发生。比如制定产品规划时，CEO办公室商业部需要销售团队提供明后年计划，才能锁定流程推进产品研发，但销售侧一些数据很难提前给出来，“双方僵持不下，有时候为了几辆展车数据吵得面红耳赤。”这种时刻，李想会要求两个组严格按照流程强锁定，“他的逻辑就是先把流程固化下来，后面有问题再来解决。”也因为矩阵式组织的关系，理想内部的很多决策需要横向拉通部门，集体决策。这在内部称为“共创会”。有理想员工表示，一些关键产品节点的共创会，往往是“周六早上9点开会，周日凌晨5点才走出办公室。”但这些会议有时候并不都是高效的。理想人士也表示，很多决策需各自团队开很多会议，决策效率也不够高，最终影响了执行质量和执行效率。这也是理想更加深入学习华为组织建设、推出矩阵式组织2.0的重要原因。新造车行业融合科技与制造，同时在实践新的商业模式和渠道创新，对于任何公司来说，都是全新挑战。而就理想汽车而言，这家公司的价值底色一直是遇到问题，就快速反思、及时修正。此次矩阵组织2.0的推出，能否应对理想汽车年初的市场失利，尚难预测，但“开始纠偏并付诸行动”是任何公司走出风暴的不二选择。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":691,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[{"author":{"id":"3482988025047301","authorId":"3482988025047301","authorIdStr":"3482988025047301","name":"PandaPong","avatar":"https://static.laohu8.com/default-avatar.jpg","crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0},"content":"没办法，只会做增量市场的人。他就这点本事","text":"没办法，只会做增量市场的人。他就这点本事","html":"没办法，只会做增量市场的人。他就这点本事"}],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":152675567,"gmtCreate":1625292201059,"gmtModify":1625293688348,"author":{"id":"3570002288284075","authorId":"3570002288284075","authorIdStr":"3570002288284075","name":"momo_4964","avatar":"https://static.tigerbbs.com/850218a1dad5417b126e02bcbf9d808d","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false},"themes":[],"htmlText":"二十天过会，据说是打包卖了中国道路数据给美国","listText":"二十天过会，据说是打包卖了中国道路数据给美国","text":"二十天过会，据说是打包卖了中国道路数据给美国","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":5,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/152675567","repostId":"1155666491","repostType":4,"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":480,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0}],"defaultTab":"followers","isTTM":false}