不要只钻产品牛角尖，_老虎社区_美港股上老虎

不要只钻产品牛角尖，迭代过程中要多点人味，你的商业成功不会是靠源源不断的新用户码起来的

理想反思落地：推出矩阵组织2.0，整合产品与商业

$36氪$独家获悉，4月3日下午，理想汽车发布全员公告，宣布开启矩阵型组织2.0升级，同时进行多个部门组织架构调整。而此次公告中，CEO办公室正式更名为“产品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，弱化了供应链、商业销售职能。反思错误，理想推出矩阵组织2.03月1日，定价55.98万元的理想纯电MPV车型MEGA正式上市。这也是理想更加深入学习华为组织建设、推出矩阵式组织2.0的重要原因。

理想反思落地：推出矩阵组织2.0，整合产品与商业

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PandaPong
·04-03
没办法，只会做增量市场的人。他就这点本事
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在上市期，侧重和销售端（包括GTM、销服）、市场营销端配合。对于此次调整，内部人士表示，产品线主要对产品商业成功的决策与操盘负责，实现一个总目标：商业成功，就是用户满意、公司赚钱。而剥离车型PDT团队后，范皓宇的产品部会继续聚焦<a href=\"https://laohu8.com/S/5RE.SI\">智能</a>驾驶、智能空间、电动平台等平台型产品。同时，原本CEO办公室下的供应链部门，由廖泽华负责，调整后并入总裁马东辉的生产与研发群组。更为值得关注的是，在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车正式新设立GTM（Go to Market）团队，负责协同新产品上市操盘计划的落地，为市场结果负责。有多名知情人士向36氪汽车分析，此次调整的核心是，CEO办公室职能减负，更加聚焦产品，同时，通过“产品线”部门的设立，让理想车型产品定义与商业落地更紧密合作，“例如，MEGA市场价格、销售目标失衡的情况，或许就可以更多避免。”这也是2022年底，理想汽车启动面向千亿规模的矩阵型组织升级后，最大一轮组织变动。公告表示，理想内部要继续深入向华为学习组织能力建设，聚焦用户价值，提高决策质量和经营效率。同时通过组织升级，减少不创造价值的流程，减少会议的数量，提高员工的工作效率，增加员工的回报。有内部人士表示，华为引入<a 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1999 年从 IBM 公司学习、演变而来的产品研发管理体系。正是这个体系，让华为广撒网式的研发项目得以落地、开花。理想ONE与理想L9、L8、L7的开发，也是理想早期单点学习IPD的产物。为了更加深入学习华为的管理精髓，理想开始从华为引进核心高管人才。2023年，从华为加入理想汽车的核心人物有两位：邹良军与李文智。邹良军曾是华为意大利终端公司部长，还负责过荣耀海外销售与服务内容，加入理想后，负责销售服务体系，向李想汇报。李文智则是原华为全球HRBP管理部部长，加入理想后负责组织变革，向CFO李铁汇报。但学习华为，也可能带来排异反应。有理想人士表示：“每家模式不一样，把别人的模式套到自己头上，过程会很痛苦。”因流程带来的冲突也时常发生。比如制定产品规划时，CEO办公室商业部需要销售团队提供明后年计划，才能锁定流程推进产品研发，但销售侧一些数据很难提前给出来，“双方僵持不下，有时候为了几辆展车数据吵得面红耳赤。”这种时刻，李想会要求两个组严格按照流程强锁定，“他的逻辑就是先把流程固化下来，后面有问题再来解决。”也因为矩阵式组织的关系，理想内部的很多决策需要横向拉通部门，集体决策。这在内部称为“共创会”。有理想员工表示，一些关键产品节点的共创会，往往是“周六早上9点开会，周日凌晨5点才走出办公室。”但这些会议有时候并不都是高效的。理想人士也表示，很多决策需各自团队开很多会议，决策效率也不够高，最终影响了执行质量和执行效率。这也是理想更加深入学习华为组织建设、推出矩阵式组织2.0的重要原因。新造车行业融合科技与制造，同时在实践新的商业模式和渠道创新，对于任何公司来说，都是全新挑战。而就理想汽车而言，这家公司的价值底色一直是遇到问题，就快速反思、及时修正。此次矩阵组织2.0的推出，能否应对理想汽车年初的市场失利，尚难预测，但“开始纠偏并付诸行动”是任何公司走出风暴的不二选择。</body></html>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" 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在上市期，侧重和销售端（包括GTM、销服）、市场营销端配合。对于此次调整，内部人士表示，产品线主要对产品商业成功的决策与操盘负责，实现一个总目标：商业成功，就是用户满意、公司赚钱。而剥离车型PDT团队后，范皓宇的产品部会继续聚焦智能驾驶、智能空间、电动平台等平台型产品。同时，原本CEO办公室下的供应链部门，由廖泽华负责，调整后并入总裁马东辉的生产与研发群组。更为值得关注的是，在销售与服务高级副总裁邹良军之下，理想汽车正式新设立GTM（Go to 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1999 年从 IBM 公司学习、演变而来的产品研发管理体系。正是这个体系，让华为广撒网式的研发项目得以落地、开花。理想ONE与理想L9、L8、L7的开发，也是理想早期单点学习IPD的产物。为了更加深入学习华为的管理精髓，理想开始从华为引进核心高管人才。2023年，从华为加入理想汽车的核心人物有两位：邹良军与李文智。邹良军曾是华为意大利终端公司部长，还负责过荣耀海外销售与服务内容，加入理想后，负责销售服务体系，向李想汇报。李文智则是原华为全球HRBP管理部部长，加入理想后负责组织变革，向CFO李铁汇报。但学习华为，也可能带来排异反应。有理想人士表示：“每家模式不一样，把别人的模式套到自己头上，过程会很痛苦。”因流程带来的冲突也时常发生。比如制定产品规划时，CEO办公室商业部需要销售团队提供明后年计划，才能锁定流程推进产品研发，但销售侧一些数据很难提前给出来，“双方僵持不下，有时候为了几辆展车数据吵得面红耳赤。”这种时刻，李想会要求两个组严格按照流程强锁定，“他的逻辑就是先把流程固化下来，后面有问题再来解决。”也因为矩阵式组织的关系，理想内部的很多决策需要横向拉通部门，集体决策。这在内部称为“共创会”。有理想员工表示，一些关键产品节点的共创会，往往是“周六早上9点开会，周日凌晨5点才走出办公室。”但这些会议有时候并不都是高效的。理想人士也表示，很多决策需各自团队开很多会议，决策效率也不够高，最终影响了执行质量和执行效率。这也是理想更加深入学习华为组织建设、推出矩阵式组织2.0的重要原因。新造车行业融合科技与制造，同时在实践新的商业模式和渠道创新，对于任何公司来说，都是全新挑战。而就理想汽车而言，这家公司的价值底色一直是遇到问题，就快速反思、及时修正。此次矩阵组织2.0的推出，能否应对理想汽车年初的市场失利，尚难预测，但“开始纠偏并付诸行动”是任何公司走出风暴的不二选择。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":691,"commentLimit":10,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"symbols":[],"verified":2,"subType":0,"readableState":1,"langContent":"CN","currentLanguage":"CN","warmUpFlag":false,"orderFlag":false,"shareable":true,"causeOfNotShareable":"","featuresForAnalytics":[],"commentAndTweetFlag":false,"upFlag":false,"length":84,"xxTargetLangEnum":"ZH_CN"},"commentList":[{"id":291298435182824,"gmtCreate":1712143750226,"gmtModify":1712143754063,"authorId":3482988025047301,"author":{"id":3482988025047301,"authorId":3482988025047301,"name":"PandaPong","avatar":"https://static.laohu8.com/default-avatar.jpg","vip":1,"crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"individualDisplayBadges":[]},"repliedAuthorId":0,"objectId":291260255961152,"type":1,"supId":0,"prevId":0,"content":"没办法，只会做增量市场的人。他就这点本事","text":"没办法，只会做增量市场的人。他就这点本事","html":"没办法，只会做增量市场的人。他就这点本事","likeSize":0,"commentSize":0,"subComments":[],"verified":10,"allocateAmount":0,"commentType":"valid","coins":0,"score":0}],"hasMoreComment":true,"orderType":2}

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