导论
01 | 导论：回归本质做产品
现在，理想汽车已经有4款产品，团队也已经超过两万人。站在今天的角度去回顾和总结，帮助我们走到现在的产品方法论，只有特别简单的两条：
第一条，关注用户价值，超越用户需求；
第二条，把组织也当产品来做，用组织的成长来支撑产品的成长。
如何关注用户价值，超越用户需求呢?
手机普及之前，很多有绳电话的用户会提意见说，希望电话绳加长一些，因为他们打电话的时候，喜欢到处走。但是，今天我们都知道，如果电话公司真去加长电话绳，就算加到10米，用户最后也会抛弃你，而去选择购买手机。因为用户真正的需求，不是更长的电话绳，而是打电话的时候可以自由走动，不受空间限制。手机才是根本的解决方案。这个案例告诉我们什么？
真正的用户价值，一定是帮助用户解决了某个问题，或者完成了某项任务，而不是仅仅提供了某个简单的功能。
但很多产品经理，特别容易把用户提出的方案，也当成他们的需求。这也是每个产品人都知道的那个经典理论，用户需要的不是钻头，那是他们自己的方案，他需要的其实是墙上的那个洞，甚至是他想挂上去的那幅画。所以，在理想汽车，我们会顺着用户提出来的方案，去找他内心更底层的动机成因，从而创造性地去满足用户最底层的需求。
作者举例说很多创业公司的产品之所以失败，其实都不是因为产品功能没做好、质量不够好，而是因为一开始就太贪心，既想服务A人群，又想服务B人群，还想服务C人群。结果是，每个人群的需求都只覆盖了一部分，但哪个人群都没有完全满足，更别提超越他们的需求了。
作者特意提出了操盘手视角的另外一个思考：组织也是产品。
相对简单的产品，或许依靠一两个人就能做成，但是智能电动车这样复杂的产品，不存在一两个英雄单打独斗的可能性。更何况，智能电动车已经像智能手机一样，需要不停地升级迭代，这就需要持续成长的组织来支撑。
那怎么打造这样的组织？李想说在理想汽车有三个立足点分别是：对抗惰性、对抗惯性和对抗无知。
打破惰性：个人层面靠好的工作习惯，组织层面靠流程。
打破惯性：过去怎么干、别人怎么干不重要，唯一重要的是，要想超越用户的需求，什么事儿是必须干的。
对抗无知：什么是无知？当我们向前探索产品的新可能，进入“无人区”时，会遇到的挑战。这个时候，最大的难点在于，我们不知道自己不知道什么。
怎么解决呢？
① 借助一下“它山之石”，拓展学习的范围，不把视野局限在汽车行业。
② 在组织内部，建立一种积极反思的氛围$理想汽车(LI)$ $小米集团-W(01810)$
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