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文 | 陶魏斌

再加条生产线吧。

在福建小城宁德，新港路2号，宁德时代总部的一个会议室里，为产能分配而起争执的几个经理，最后不得不把希望寄托在工厂新产能的扩张上。

这几乎是中国所有正在享受红利的企业经常性的一幕——同样在十年前，富士康的经营会上，讨论的最多的是，下一个工厂我们应该建到哪个城市去。

“企业的危机在于它们需要不断壮大。”杰弗里·韦斯特并不是研究经济学的专家，但这位聪明绝顶的物理学家在《规模》一书中，试图去阐述“规模”对企业的真正意义。

对上一代的企业家来说，规模产生的红利是显而易见的，但现在，这一切或许正在起变化。

这个话题，事实上还要从亨利•福特那个年代说起。

机器上的红利

流水线第一次出现在世人面前就获得了广泛的赞誉。

1913年，纽约的报纸争相报道一个新闻：位于底特律的福特汽车，“每40秒生产一辆汽车”。

新闻媒体和民众的兴奋在于，人们可以以更低廉的价格，获得一辆带有四冲程发动机的T型小汽车——这是他们开往美国上个世纪梦幻般的“爵士年代”的必备工具。

而受此启发，经济学家们则开始讨论，人类如何能在更短的工作时间内生产出更多的产品。数以千计的工厂管理者、工程师和科学家们开始努力寻找能够节省人工的技术和设备。

这是一个生产力快速飞跃的年代。要知道在1750年以前，全世界的人均收入每隔6000年才翻一番，而在1750年以后，速度变成了每50年翻一番。

起到巨大推动作用的，无疑是机器的诞生。

1985年，瑟斯顿曾经记录过这样的一段话：“为了让人们过上舒适、奢华的现代生活，各种形式的磨坊、工厂、作坊纷纷为此不懈地努力着，而人类社会也逐渐从原始野蛮的状态向着更开化的文明国家转变着。”

他还继续写道：“我们现在的生活舒适度要比1880年的时候增加50%，是生活在1850年的父辈们的6倍。”

福特汽车新工厂在那个年代引起了足够的轰动。一位记者将福特的工厂比喻为“国家的标志和新尼亚加拉大瀑布”。从纽约州慕名而去的20位商人在高地公园工厂进行了一次犹如朝圣般的特殊旅行。

但需要承认的一个事实是，在亨利·福特出生之前，机器、可互换的零部件、规模等概念已经在工厂生产者心目中熟稔。

作为英国格拉斯哥大学的数学仪器制造工匠，詹姆斯·瓦特被请去修理一台抽水发动机模型。经过几个月的思考，他终于在1765年创造性地想找出了一个解决蒸汽冷凝问题的办法——瓦特成为了蒸汽机改良过程中的重要人物。

如果我们再来回顾那段被称为“工业革命”的时期，看到的是一连串的机器被改良和发明出来：这无疑是一个群星闪耀的时代。

珍妮纺纱机、瓦特蒸汽机、富尔顿蒸汽轮船、史蒂芬孙蒸汽机车……历史学家汤因比对此论述说，“机械发明的成果是工厂替代了传统的家庭生产体系”。

亚当斯密的《国富论》出版于工业革命的前夜。当亚当斯密与詹姆斯瓦特在后者位于格拉斯哥的工场聊天时，斯密完全没有意识到瓦特发明的蒸汽机会将自己梦寐以求的自由竞争变为现实，而当时，那种自由竞争不过是一个乌托邦式梦想。

发明家在那个时代，是擎起生产进步的关键角色，而那个时代的红利，是机器替代人工后产生的巨大生产力。

把干毛巾拧出水来

和很多人的认知不一样的是，流水线生产其实并没有“辉煌”几年。

在1914年到1930年，美国的流水线模式就陷入了低谷，此后便进入了一段平稳的发展阶段，直到二战以后，日本人重新改造流水线并将生产效率翻了一番。

1950年，日本人丰田英二来到了当时的世界汽车之都底特律。当他参观完福特公司的工厂时，刚刚接任父亲职务的“小福特”，傲慢地向这位远道而来的客人介绍说，这个厂每个月能生产9000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。

但这位日本丰田汽车工业社社长，在结束参观回国后，却对他的下属说，“那里的生产体制还有改进的可能”。

美国人奉行的，或者说工业革命机器时代兴起的大规模生产法则，开始在很多地方不那么灵验了，至少在丰田英二看来，并不适合丰田汽车。

这里最核心的问题是，和福特当年面临的“如何提高生产效率”的难题不同，丰田的难题，是要同时满足“小规模生产、低成本、质量高”这几个要求。

而两者之间最本质的区别在于，福特的时代，人们对产品的需求是明确的，那就是拥有一辆车，是从“0到1”的变化，而到了丰田时代，个性化需求开始萌发，人们四处寻找是否有“与众不同”的产品，他们希望每一款车都有八种颜色，以便能选到自己心仪的。

正是因为社会时代的不同，对生产者提出了新的要求，同时配套的生产管理方式也发生了质的变化。

日本人围绕机器生产，优化了生产组织，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式：通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

“一切问题都归结于机器”，是一件需要高度警惕的事情。丰田生产方式的缔造者之一大野耐一，经常把这句话挂在嘴边。

日复一日，常年穿着工装走在车间里的他，最终找到了属于新的一个时代的红利——从组织生产中发现了新的企业利润增长点。

另一家日本公司，则一针见血形象地说，这就是“从干毛巾里拧出水来”。

把“人”作为组织的红利

笑果文化已经“长”到400多人了。

而在四五年前，脱口秀都还只是一个“舶来词”，戴着老花镜的人会说，这不就是单口相声嘛。但现在，笑果文化估值30亿，直奔上市目标而去。

就在同一个时期，一瓶从便利店冰箱里杀出来的饮料，逐渐成为了年轻人的“心头好”——这是一个让跨国饮料巨头可口可乐都不得不重视的对手——它的名字叫“元气森林”。

如果说唐彬森是用一瓶无糖气泡水，让很多人开始追逐健康生活，那么李想，是想用一台电动汽车，去点燃很多人对生活的热情。

事实上，无论是笑果文化也好，元气森林也好，即使是更“重”一点的理想汽车，这一时代下的企业，和上世纪的福特、丰田，已经是完完全全不能相互比较的“新物种”。

它们新在哪？

最关键的一点是，社会的红利变了。

福特汽车，吃到了工业生产大规模应用的“机器红利”，丰田吃到的是生产优化带来的“管理红利”——本质上还是在优化机器的生产，那么，现在的企业红利是在哪里？

不可否认，外界的产业机会还在不断涌现，这也是为什么宁德时代，甚至富士康能长成庞然大物的外部原因。

但我们也不得不承认，竞争的同质化，已经迫使企业需要将更多的重心转向内部：寻找组织内部的“红利”，原因就在于，我们的生产资料早就不是机器了，“人”才是一个公司一个组织，最重要的生产资料。

在如今这个年代，即使你面对几百平米的一个巨型生产车间，你也明白这是一个最终靠“人”的车间——你关上灯，它依然能24小时不停运转。

那么，如何在组织内部，激发“人”的创造力，成为了新一代组织需要去探索的问题——这个问题的重要性在于，它能让你挖到组织创造力的“红利”。

史航是笑果文化的招聘负责人，身处一个不能按套路出牌的特异性行业，他的难处在于，如何招聘到“非标化”的人才。

解决这个问题的机会，在于史航用上了飞书招聘——虽然一开始他看上的是飞书招聘“连视频”的在线方式。

但最后，显然在线招聘不是连一个视频这么简单，能够“连视频”是技术手段，但笑果更看重的是飞书招聘在招聘各个环节所提供的帮助：可落地的人才库搭建方案、可量化的招聘流程、可转化的品牌影响力。

元气森林本质上属于饮料行业，人才招聘相对来说，没有像笑果文化这样“窄”，但他们的问题是，如何将招进来的“千军万马”，能“指哪打哪”。

这其实是一个很难的问题，关键就在于如何统一大家的战略目标。

唐彬森最后是让飞书OKR在元气森林落地，把战略被拆解成一个个目标——从部门到个体，从高管到一线，都拥有了目标，才实现了“千军万马指哪打哪”的目的。

李想一开始是想学丰田的，他熟记工业时代这家最成功的汽车公司的宝典：“精益制造：加速流程、减少浪费、提升质量”。

但问题盯上了这家造车新势力。

“表面上看起来很严谨，但跨部门协作几乎无法完成。”理想汽车的组织管理在局部“失灵”了。

就像一个武林高手，在经历了一番遭遇后，李想最终打通了“任督二脉”，方法很简单：在内部推行飞书作为办公软件——工具真正实现了赋能组织。

招聘到合适的人才，把人才搭建成一个“组织”，利用工具激发组织的潜能。这一个流程下来，一个公司实现了对“红利”的挖掘。我们甚至可以称之为“组织内部的生态红利”。

这远比机器的规模红利来得可靠，比生产模式红利更持久。

格雷茨基在28岁的时候就成了北美冰球联盟历史上的最佳得分王。别人问他是什么让他成为了伟大的冰球运动员，他出人意料地说：“因为我是朝着冰球将要去的地方滑过去，而不是朝着冰球现在的地方滑。”

一个组织如何能进化成先进组织，找到时代的“红利”比吃到现在的红利更重要，因为那是属于未来的。5月25日，飞书将举行春季发布会会同步推出全新人事管理产品，你要的组织红利，可能就在那里。