专访大中华区董事总经理萧家乐：阿迪达斯是如何强势复苏的？
“我们想赢回中国消费者的信任。”
文｜贺哲馨
“该你上场的时候，比赛早已开始了”
2021年10月的一天，萧家乐接到时任全球CEO的消息，邀请他掌帅阿迪达斯大中华区，当时已离开公司的萧家乐问了自己一个问题：如果回归，我能够带给阿迪达斯什么贡献？
今天，阿迪达斯中国已经实现了连续六个季度的增长。但把时钟拨回到两年前，估计很少人能预见这一转变。彼时阿迪达斯无论在海外还是中国市场都正在经受挑战，摆在这位首位中国籍总裁面前的任务很明确：赢回市场，重建信任。
萧家乐第一次与阿迪达斯结缘是在2002年。六年之后的北京夏季奥运会，阿迪达斯成为官方赞助商，萧家乐见证了品牌在中国最高光的时刻。怀念之余，他也说，品牌经历高低起伏是最正常不过的，这个跟所有运动员和俱乐部都一样。
在低谷的时期临危授命，这是一个困难的决定吗？萧家乐给了我们一个非常务实的回答：“我压根没有时间来担心。”
疫情之前，中国是阿迪达斯最重要、增速最快的市场。对于萧家乐来说，回归之后的磨合甚至并不是第一要务。时间紧迫，他必须以最快速度执行复苏策略，“因为该你上场的时候，比赛已经开始了”。
2022年3月，萧家乐从香港搬到上海。后来的三个月他每天都住在同一家酒店。和那个时候许多上海居民一样，萧家乐在远程工作和日常生活之间努力寻找平衡。除此之外，作为“大家长”，他也要照顾到同事的身心健康，保持团队的初心和斗志。
“有朋友问我，在最难的那几个月的时候在想什么。我仔细回忆了一下，其实也没有什么特别的，如果一定要说，就是一门心思想着怎么把公司带回正轨。”
半年间，务实的萧家乐在适应新角色的同时迅速完成了团队的组建。到了2022年年底，阿迪达斯中国公司从产品设计、营销到渠道拓展、供应链都已厉兵秣马、整装待发。
萧家乐喜欢踢足球，接受采访的时候，他经常不自觉地用球赛术语来打比方。他形容这次回归“就像齐达内重回皇马”、“角色从球员变成教练”，他把大中华区董事总经理的职位描述为“一支球队的教练”。
“（作为教练）你需要有激发和感染整个球队的才能和领导力。这支队伍中有许多能力出众的球员，他们拥有丰富的经验。而我的任务是用我的激情、信念，和坚定不移的态度来影响整支队伍，部署战略和战术。”
萧家乐的理念影响着团队的每个人，但最为外界熟知的还是他“在中国，为中国”（China for China）战略。
80%和50%
在萧家乐成为大中华区董事总经理之后不久，有消息称，阿迪达斯内部会议开始由英文改为中文进行。当时，不少业内人士将此视为阿迪达斯重新重视本地业务的信号。
阿迪达斯是全球化的品牌，阿迪达斯首席执行官比约恩·古尔登（Bjørn Gulden）却并不认为有“全球化的消费者”。阿迪达斯起源在欧洲，发迹于足球文化，这与中国、韩国、印度、日本或者美国消费者的习惯截然不同，他认为公司在过去很长时间都忽视了这一点。
萧家乐热爱运动。在他看来，中国人更多将运动作为一种生活方式，而非以竞技为主。“就像我们全新的品牌主张'YOU GOT THIS 你行的'，我们希望大家能享受运动带来的纯粹乐趣”。年轻的消费者对登山、滑雪、潜水等小众运动的爱好在增长，对相应产品的专业度和时尚感也都有很高的要求。
倘若再细分，三四线城市的消费者也与一二线城市截然不同，阿迪达斯曾经的重心在后。
但近年来，除了在一二线城市开设品牌中心、品牌旗舰店外，在中国三线及以下的新兴城市，阿迪达斯也加大了销售渠道的开拓力度，譬如与海澜之家携手推出了Future City Concept概念店。这些店铺综合考虑了当地消费者的需求，提供适合当地市场的高质价比产品。今年年内，阿迪达斯已开设了近400家新店。
后疫情时代，线下门店的价值正在重新被发现。依托坐落一二线城市核心商圈的品牌中心、旗舰店，以及与广大经销商合作的多元化门店等，阿迪达斯形成了金字塔矩阵式的门店布局，能以更为直接的面貌、更广泛地接触到更多消费者。
“如今我们超80%的中国产品是在中国制造，超一半的产品由中国设计，”萧家乐透露，这一比例与两年前相比有了跨越式的提升。
这两年，阿迪达斯与中国设计师联名频繁，其中不乏陈冠希、张鼎昀Dingyun Zhang、SAMUELGUÌYANG杨桂东、胡颖琪Caroline Hu这样的潮流代言人。此外，萧家乐本人还牵头与中国文学艺术基金会开展合作，“我认为中国设计还有很多可以挖掘的东西，过去中国设计和中国设计师的价值都严重被低估了。”阿迪达斯其中有一个“万物寻宗”系列，就是以中国非遗文化为灵感。萧家乐透露，目前为止，这些本土设计的产品都在市场获得了很好的反响。
“从鞋到服装，从面料选用、功能提升、设计创新，再到版型、码数以及我们怎么样讲故事，怎么样去跟本土消费者产生互动跟共鸣，这些都是团队用了很多的时间和努力去转型去改变的，这也是过去的一两年，特别是在我回来的之后认为最重要的一点。”
“这两年才真正开始发挥影响力”的上海创意中心，有一个35人的设计师团队和100多名创意人员，在阿迪达斯升级之后的供应链配合之下如虎添翼，设计中心能够在“数周到3个月”的时间周期内将中国消费者的口味变为产品。
“供应链升级之前，我们热门产品一旦卖光了就卖光了，只能错过这些机会。今天我们有很多产品，市场反响一旦向好，我们就赶紧补单。（我们能做到）在一个月，6个礼拜之内，再有另一波供应到店铺里面。第三波产品我们可以再修改一些细节，再投放到市场。”萧家乐告诉我们。
申洲国际有10%-20%的成衣订单都来自阿迪达斯，过去两年，阿迪达斯邀请这家纺织巨头参观全球各地的工厂，两者合力研发更数字化、精细化和自动化的产线，现在的申洲国际最快能够在“24小时出产品”，申洲国际董事局主席马建荣说，“体育嘛，讲究的就是个热情”。
就这样，萧家乐与经销商谈合作、和工厂聊订单磨性子；和设计师交流产品细节、拍板每一次的合作款式，决定是否量产、何时量产；观察产品的具体销量，何时补货，何时上新……如此等等的“细致管理”，这也恰恰是阿迪达斯当下所最需要的。
时机仍是一切
比约恩·古尔登喜欢在财报会上点破分析师 “多问一个问题”的小心思，更多时候，他会在陈述中预判投资者的提问方向。第三季度的财报会议上，古尔登透露了一个让投资人都备感意外的数字：全年毛利维持在51%-52%，而且到了明年这一数字还将继续提升。
这一数字对阿迪达斯至关重要。这不仅意味着因高库存带来的折价率得到控制，还意味着公司正在生产更多市场流行的产品——其中以毛利率更高的轻运动户外和生活方式产品为主（也就是通常意义上的“时尚品类”），并且这些产品更多以全价（full-price）出售。
当然阿迪达斯不是Zara，难以从每一季的T台秀中获得灵感，“预判”流行趋势，更不能以频繁打折促销来完成业绩。但阿迪达斯有任何快时尚品牌都无法比拟的财富——丰富的专业运动产品库。
“我们自始至终都是以运动员为设计核心的品牌”，萧家乐这样形容阿迪达斯的基因，“only the best for the athlete（只给运动员最好的）”。这一基因打从品牌创立之初就已经种下——阿迪达斯的标志性三条纹的雏形来自足球鞋带绑法的形状，这一绑法可以提高鞋子与脚部的贴合度，进而提升运动员的表现。
2023年9月，埃塞俄比亚女子马拉松名将Tigist Assefa穿着阿迪达斯品牌史上最轻竞速跑鞋ADIZERO ADIOS PRO EVO 1打破彼时的女子马拉松世界纪录
如何把品牌运动基因变成流行风格是另一个价值千万的问题，也是一个阿迪达斯必须小心翼翼对待的问题。
在如今的运动市场，兴趣、时尚和专业都能成为消费决策，一件产品的使用场景也在无限延伸。对外，阿迪达斯虽然用运动专业和潮流时尚来划分产品，但萧家乐认为“诞生于赛场，闪耀于秀场，风靡于街头”的完整循环才是理想的产品生命周期。“我相信我们是唯一一个品牌能把运动带到街头，但同时也把街头潮流带到体育赛场上的品牌。”
萧家乐上任之后，这样的设想正逐渐变成现实。
阿迪达斯在全球各地区都在推行本地化的策略，到目前为止，中国区仍是自主权最大的市场。有接近阿迪达斯的人士告诉36氪，萧家乐和团队“与德国总部的对话几乎是real-time，就像咱们用办公软件聊天一样”。
及时的沟通确保了产品实现精准的上市和下市时机，阿迪达斯不缺专业运动产品，也拥有强大的时尚资源，及时平衡潮流与运动产品的市场供应比例，让消费者“始终对我们的产品拥有最大的兴趣”，这对转型中的阿迪达斯至关重要。萧家乐以为奥运会重剑选手的设计的专用鞋为例子，“它绝对是专业的，但我们暂时还没有看到它（在中国）大众化的时机。”
如此精准的库存管理反映在二手市场交易的升温。2024年上半年，阿迪达斯在STOCK X的份额增长了68%，运动鞋成交量增长88%。
深入到本地的消费者洞察、快速灵活的供应结构，再辅以实时的信息沟通，萧家乐带领下的阿迪达斯中国业务快速回归正轨之后，正继续向下一目标进发。
“假如中国设计的产品能够走出中国市场、面向亚洲，甚至走向欧美，那就是我再开心不过的一件事了。”
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