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作者丨颜宇 从内蒙古地方企业做到亚洲第一，伊利的成功没有秘密。 时代变革 1999年，远赴中国谈判的美国人白羡芙（Charlene Barshefsky）躲在北京一间女厕所里，兴奋地拨通了克林顿的电话： “总统先生，世界上最艰难、最伟大的谈判结束了。” 为庆祝中国加入WTO，媒体进行了铺天盖地的轰炸。所有人都意识到了，这个世纪之交的年份将给中国带来铺天盖地的变化，包括“健康”。 在那个全世界学习美国的阶段，使美国人身体强壮的“三杯奶运动”备受追捧。二战后，穷困的日本开始学，坚持“一杯牛奶强壮一个民族”，几十年来平均身高增加10cm。 有鉴于此，为改善中国人的体质，在1998年国务院就修改了国人的食品结构改革纲要：人均口粮146公斤、奶类36公斤。 中国企业迎来了一次巨大的商机，还有一场以牛奶为主的食品革命。 彼时，中国优质奶源多集中于内蒙古、新疆、黑龙江、河北，但由于交通和技术不完善，导致产品保质期较短，一般只有1-2天。这就造成了遥远的南方，难以喝到优质牛奶。 一位29岁的年轻人改变了这一切。 据《中国青年报》报道：伊利液态奶事业部经理潘刚在1999年底，第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，把牛奶的保质期延长到了7个月，开启了液态奶时代。 这无异于是一场豪赌，因为当时一条先进的利乐液态奶生产线价格超过1000万元，潘刚引进了两条，这对偏安内蒙古的伊利来说无异于是天价。 伊利集团地处内蒙古呼和浩特，得天独厚般享有中国最优质的奶源。其前身是一个街道小厂，1993年更名为内蒙古伊利实业股份有限公司，并于3年后在A股上市，成为中国乳业第一家上市公司。 如果这次液态奶改革失败，伊利数年的发展就将付诸东流，潘刚才起步的事业也会坠入深渊。 但潘刚赢了，他在该有的时间节点用该有的勇气，进行了一场革命，为牛奶打破了地域限制，为遥远的南方市场带来了健康。 此次吃螃蟹的行为，也为伊利开启了称霸全国的道路。而这位年轻人也初显峥嵘，展现了成功企业家该有的特质：开拓、创新、勇气。 2002年，伊利集团销售额冲破22亿人民币，这对食品加工企业无异于是个天文数字。潘刚也得到了应有的奖励，32岁的他以卓越的贡献成为了伊利集团总裁。 但液态奶的飞速发展也带来了一个问题，那就是90%的中国人都患有不同程度的乳糖不耐症。 亚洲第一 2003年，潘刚决定为国人扛起这个重任，他要攻克“乳糖不耐”。 伊利开始在全国不同区域开展数千人的样本筛查，烧掉巨额资金，在4年的反复实验后，伊利研发小组终于找到攻克难关的方法，开发出了“伊利营养舒化奶”。 2005年，潘刚又提出新目标：到2010年，进入全球乳业20强。尽管在当时并没有多少人相信，但伊利最终于2009年提前实现“全球乳业20强”的梦想。 接着，潘刚再次提出了2015年进入“全球乳业10强”的目标，这也被很多人视为“不可能完成的任务”。 但潘刚凭借“奥运战略”的大好形势，通过在奶源建设、产品研发、精益管理、品质提升等多方面的努力，推动业绩实现快速发展， 最终，伊利集团于2014年顺利成为亚洲乳业第一、迈入“全球乳业十强”行列，潘刚再次完成了“不可能的任务”。 从企业发展的角度来看，任何一家成功的企业，在其前面都站着一位杰出的企业家。而潘刚带领伊利成长为亚洲第一的过程，就是对企业家价值的具体表现。 以人为本 伊利能成为亚洲第一，通往世界还有一个决定因素：人力资本。 其人力资本是伊利所有员工的“数量和质量”，最重要的是企业核心管理层及业务骨干的战略规划能力、管理执行技能、产品研发能力和渠道渗透能力。 在一次赴美考察中，伊利员工赵国梁学到了“奶牛舒服了才能产好奶”。回国后，赵国梁秉着实践出真知的态度，希望引进了一款“沙床”，来代替稻草垫料。 这无疑是在增加生产成本，甚至不少同行看来完全是多此一举。 但伊利同意了他的做法。为了确定奶牛是否会感到舒适，赵国梁还决定以身试法。人那么挑剔都舒服了，牛也如此。 而结果，出乎了同行的意料： “每头奶牛日产奶量从过去的20公斤提升到了30公斤，乳蛋白含量也从2.9mg/100g提升到了3.4mg/100g。” 能从每个细节创新、保证优质的基本面（奶源）和层出不穷的人才团队，是伊利敢于放眼世界的基石。 而主导这一切的，是以潘刚为首的管理团队。他们从2002年开始管理公司至今，是伊利最重要的人力资本，也是打赢这场战争的关键。 伊利集团管理层所具备的知识、技能和高效，在行业内是顶尖的。正因如此，伊利得以快速成长为世界最优秀的乳企之一。 并且，培养完人才后，留住人才、再吸引人才也是潘刚一直所做的事情，他的方法论是：凝聚人、发展人、成就人。 而伊利的管理团队，也为人才建立了有效、科学的股权激励。 伊利是A股知名的白马股，市值从最早的4.2亿攀升至1784亿，增长420多倍；累计现金分红205.43亿元，分红率高达58.71%，年复合收益率高达27%。 2019年，在伊利公布的半年业绩中，以450.71亿元领跑整个行业，距离“世界5强、千亿营收”的目标触手可及。 这个节骨眼上，伊利的目标又做出了变化。在潘刚的带领下，这次他们把全新战略目标设在了更高的： 全球乳业第一、健康食品五强。 回顾伊利集团过去的发展历史，每一次时间节点的背后，都有着潘刚极富战略远见的改变及其团队的持续升级，这是企业家和企业家精神的价值，也是伊利最为可贵的资本。