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作者|苏文力

看懂经济专栏作家，曾供职于阳光保险、中国工商银行（TA已经入驻传播星球APP)

与人行科技司的一位老领导聊天，谈到一些银行的高层领导，对其IT部门在数字化转型中的表现十分失望。花了不少钱，计划中的项目却迟迟无法交付，好不容易做出来了，对经营业绩的提升也没啥帮助。

听后第一反应是特别同情那些IT的同行。估计他们在行里的日子不太好过。特别想告诉这些大领导，千万别高估了IT部门，在数字化转型中所能起到的作用。真正的主角还是要由核心业务部门来扮演。

差点陷入失败的泥潭

上世纪90年代初，经与国外先进银行深入交流，发现我们与之差距甚大。明白随着国家经济的迅猛发展，国内银行的业务运营模式也将如此。意识到现有行里的核心系统，将无法适应业务未来发展的需要。

部里决定未雨绸缪，在技术上提前做好准备，以应对行里即将到来的转型发展。以为无非就是将国外先进银行的做法复制过来，自信可以把控这一切。主动开启了新一代银行核心业务系统的建设工程。

前期的规划设计工作进展还算顺利。行领导和各业务部门都参与了进来。大家对未来系统充满了期待，提出了许多宝贵的意见和诉求。令人印象深刻的是明确了“以客户为中心”的业务经营方针。

结合银行业务的底层运作模型，我们对未来业务状况进行了抽象描述和分析，完成了系统架构概念设计。决定从开发客户信息系统入手，探索技术的可行性和实现方法，也提前为应对业务经营方针的转变奠定基础。

规划报告顺利得到了行里的批准。可接下来开发客户信息系统的工作，却遇到了困难。主要问题是找不到合适的业务牵头方。许多部门都是潜在用户，但均没有现实的需要。大家嘴上表示支持，但谁都给不出详细的业务需求。

这让我们不知道该开发出什么样的系统。感觉被晾在了那里，处境十分尴尬。只好参考国外类似系统的模样，结合对国内业务情况的了解，自己先把需求写出来，然后征求各部门的意见。

大家出于基本礼节，勉强应付一下，并没有投入太多关注度。根本原因就是大家当时并没有真正的需求。虽然知道未来一定会用到该系统，但实在给不出具体的想法。大家只能浮皮潦草的完成了需求确认。

即便如此，作为剃头挑子的另一头，我们IT还是充满了激情。在新技术探索方面取得了相当大的进展。借鉴国外先进银行的客户信息系统，采用新技术，很快就针对所确认的需求，开发出了一个系统原型。

请相关业务部门来测试提意见，以便后续进一步完善。大家还挺给面子，都派人来看。结论是系统挺先进，可现在用不上。得知自己所下的功夫，不能给业务带来价值，就犹如当头被浇了一盆冷水。

眼看这个先行开发的系统就要烂尾了，心里很不是滋味儿。教训就是没有找到系统的真正主人。靠我们IT自己大包大揽的折腾，不会有太好的结果。虽然知道了问题所在，但还是不知道下一步该怎么走。

正当我们无所适从之时，财务会计部给行领导提交了一份报告，会签到我们部门。内容大致是他们参观学习了几家国际先进银行，看到了巨大差距，认识到关键对策是要提高IT应用水平，结论是申请开发新一代会计核算系统。

就如同盼到了救星，天上掉下了新一代系统的真正主人。双方一拍即合，共同开展新一代系统的建设。财务会计部管着对公业务、会计制度和钱，在行里有着极大的影响力。我们可以说是抱上了大腿。

可一开始的合作并不顺利。他们组织分行专家完成了需求编写工作。当与我们就需求细节进行确认时，发现里面的内容有很多矛盾之处。业务专家之间产生了异议，加上我们IT也有不同意见，大家吵成了一锅粥。

业务专家大多是从分行临时借调出差参会，对于国外的先进做法了解不多，且主要心思是在其本职工作上。几次会议参加的人员也缺乏连续性，意见结论经常反复变动，造成需求迟迟定不下来。

财务会计部的一把手领导得知项目进展不顺利后，非常重视。专门申请在部里成立了会计电算化处，抽调最得力的干部专职负责该系统的建设工作。一批业务专家与我们开发人员常驻在一起，并肩战斗。

业务部门的重要性并不仅是提出需求，而在于承担起最终创造出价值的责任。若IT部门做得不够好，只是体现在服务业务部门的品质和效率不佳。若业务部门做得不够好，影响的是经营业绩和企业的核心竞争力。

业务部门必须考虑创新所涉及的方方面面，确保最终形成业务闭环。引入IT应用只是其整个创新工作的一部分，还要负责做好配套的业务运作体系调整，包括相应的组织、人员、流程、凭证、制度、宣传和培训等。

有些过去要做的事情，可能就不用做了，有些过去不做的事情要增加，有些原有的做法要改变。这些调整就是要保证引入新开发的系统之后，整个业务体系依旧稳定可靠，业务闭环能够更有效率的运转。

只有业务部门才知道业务现在是怎么做的，整个体系是如何运转的。引入IT系统是为了更好的做业务，因此业务部门也就更清楚IT系统要解决的业务问题，以及该如何对配套体系做出调整。

IT为业务创新提供了新的可能性。一开始业务方面或许不知道该如何上手，需要IT给予帮助，搞清楚IT可以怎么用，会带来哪些机会和价值。一旦其学会了，就会激发出极大的创新热情。

随着财务会计部人员逐渐进入角色，我们终于可以将主要精力聚焦于IT本身了。见曾经搞不掂的许多难题，业务接手后似乎可以轻松拿捏，赶紧将半生不熟的客户信息系统拿出来，希望能将其起死回生。

他们很快就意识到，想要落实行里“以客户为中心”的经营方针，就必须把客户信息系统建设好。经认真试用分析，指出我们前期的工作很有价值，但过于理想化。最主要的问题是功能设计不切实际，缺乏针对性。

决定舍去大量原设计的功能，重点优化完善一些必要的功能。我们基于新确定的技术架构重新进行了改造。开发实现后，不但满足了他们的需要，也同时满足了其他业务部门的需要，成为了新一代中的基础系统。

与他们确认的会计核算系统需求，同样兼顾了当前和未来的需要。不追求完美，但确保解决当前问题，为未来发展预留了空间。在配合我们开发的同时，他们还完成了搭建配套业务体系的一系列准备工作。

还牵头邀请个金、信用卡等部门加入进来，采用相同的方式与我们合作。会计核算是银行业务的基础。在他们的帮助下，其他业务部门在此之上，加入本专业的独特部分，形成各专业自己的业务运营闭环。

从IT系统开发的角度看，很多为会计核算系统开发的功能模块，都可供其他业务系统共享使用。不但大幅减少了开发工作量，还保持了整体系统架构的简洁稳定。这让我们IT开发人员，感觉相当爽。

虽然在与业务的合作中也经常发生争吵，但大家目标一致，面向更好的完成共同的任务目标。争吵不是为了确定谁对谁错，而是要找到合适的解决方案。大家不仅各司其职，更做到了相互协同补位。

一切都那么顺畅和自然，新一代系统开发、投产和推广的整体进度远超预期。我们IT也因此获得了很多赞誉。可我内心十分清楚，这一切并非是我们有多厉害，而是因为有强大的业务团队。

一位老会计在与我闲聊时自豪的说：“除去你们IT，咱行的信息化建设，最大的功臣应该是我们财务会计部。”我则认为这样的评价过于自谦，即便是包括我们IT，财务会计部的功劳也应该是最大的。

负责该工程业务团队的哥们儿，指出我的观点有些偏颇。认为业务的确起到非常重要的主导作用，但如果IT不给力，结果也不会很理想。想想他是对的，单靠谁都不行，一定要双方都优秀，且协同产生化学反应。

数字化转型的目的，是要更好地占领市场。这是企业经营的事情，企业最高层领导一定是第一责任人。其在战略引领、资源调配、组织变革、沟通协调、风险管理和监督评估等方面，发挥着至关重要的作用。

转型的好坏应体现在企业经营业绩结果的变化上。执行的主要责任一定要落实到业务部门身上。即使业务部门一开始不懂如何应用数字技术也无妨。他们所拥有的资源和对业务经营的理解，才是开展数字化转型最为关键的要素。

IT部门更懂数字技术，擅长借助新技术，实现业务的想法需求。但并不知道该如何利用这些技术开展业务经营。对于经营业绩的提高，没有直接的责任，更没有与之配套的权利和资源。

不要对IT部门抱有过高的期待。他们无法对数字化转型的结果负责。让他们牵头组织数字化转型，是在将企业的未来寄托在一帮对业务一知半解的人身上。所托非人，结局注定会失败。

如果要找牵头部门，那一定要找对提升当前经营业绩最为举足轻重的部门。他们才更有积极性。因为所创造出的价值，对其业绩任务的达成助益良多。若失败了则会影响其未来的职业发展。

如果认为某位IT干部是个人才，不但懂技术，还特别有经营头脑。那可以将其调去业务部门，让其带领业务部门去实现数字化转型。不过这样的人才极为稀少，毕竟掌握业务经营，需要时间和在实践中交大量学费。

一定要将IT与业务双方的利益捆绑在一起。将IT的绩效与业务数字化转型带来的经营业绩收益挂钩。促进IT部门主动为业务着想，帮助业务部门了解数字技术，致力于提升企业的经营业绩。

业务部门是其中的主导者，IT部门则扮演合作者的角色。双方不是业务提出需求，IT完成需求的上下游供需关系，而是共同协作的关系。一起借助数字技术，创新出新的业务模式，创造出新的业务价值。

IT不仅要知道业务是怎么做的，更要学习了解业务的本质。基于对业务的理解，大胆提出应用数字技术提高业务效率的设想建议。或许有些想法不太靠谱，但至少会起到抛砖引玉的作用。

业务部门应保持开放的心态，掌握应用新技术的方法，关注同业的状况和先进经验，学习借鉴其他行业业务模式创新的做法。要敢于打破传统做法，面向业务的本质，做出积极的尝试。

不要试图憋大招，而应先从实现小目标开始。针对当前迫切需要解决的具体问题，争取有所突破。采用迭代的方法，快速获得反馈结果，验证想法的正确性，调整后再出发，降低试错的成本投入。

要主动邀请IT部门共同商量，征求他们的意见建议。双方相互激发，就会擦出智慧的火花。不要对结果寄予太大希望，而要重点关注是否在慢慢接近业绩提升的大目标。从中获取经验教训，促进员工的成长。

数字化转型比当年的银行信息化工作更为艰难。没有现成可借鉴的模板，充满了不确定性，一切都要靠创新探索。这非常考验企业经营者的智慧和耐心。只要选对了人，提供恰当的环境平台，一切就会向好的方向发展。