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7 年，我在 10 个国家给全球华人送外卖。

文丨陈晶

编辑丨管艺雯

对许多从未踏足过中国的美国人来说，最具代表性的中餐不是火锅、不是烤鸭，而是 “橙鸡”（Orange Chicken）—— 糖醋里脊的改良版，比国内口味更酸、微辣；而海外华人在美国社交平台 Reddit 上给这道菜的评价是 “假中餐”。

美国最大的中餐连锁品牌熊猫快餐（Panda Express）一度有超过三成的销售额来自这道菜，因为它更接近美国人的口味。熊猫快餐已经成立了 40 多年，在全球拥有超过 2500 家门店。

但海外华人也希望吃到正宗的中餐外卖，很长一段时间里，主流外卖平台上几乎没有正宗中餐厅，界面也很简陋，只有英文，没有菜品照片。

2014 年，20 岁的刘科路在英国留学时就看到了细分需求背后的机会，全球有超过 6000 万海外华人，还有不少对中餐感兴趣的外国人，但这些需求背后是极其分散的市场，海外华人分散聚居在全球十几个国家，海外配送成本高，餐馆供给不充分，多年来头部中餐品牌只在中国竞争，2012 年就出海的海底捞几乎是唯一的例外。

刘科路在 2017 年创立熊猫外卖（Hungry Panda，和做快餐的 Panda Express、东南亚流行的外卖平台 Food Panda 不是一回事），7 年覆盖了英国、法国、澳大利亚、美国、加拿大等全球 10 个国家的 80 多座城市，在英国、澳大利亚、新西兰等 8 个国家的华人外卖市场占有率超过 95%，全球每天有 10 万华人会点开熊猫外卖。

在澳新市场，熊猫外卖先后并购了澳大利亚本土中餐外卖平台 EASI 和新西兰最大的华人生活服务交易平台掌上新西兰，以快速拓展市场；熊猫外卖在 2020 年疫情时进入美国市场，4 年拿下了美国华人外卖市场 60% 的份额，第二名饭团外卖目前占比 4 成。

即使熊猫外卖已经是全球领先的华人外卖平台，其一年交易额仅 10 亿美元，差不多是美团外卖 2023 年交易额的千分之七。受限于中餐供给有限、华人用户分散，熊猫外卖此前全球合作商户在 10 万家左右，只有美团外卖的百分之一。

越来越多的头部中餐品牌正在往外走。2024 年 2 月，收获米其林星最多的中餐品牌新荣记在日本东京开业；6 月，海底捞 CEO 杨利娟卸任，亲自带领海外业务特海国际。更多优质的中餐供给意味着，专注中餐的外卖平台也有更大拓展空间。

熊猫外卖的愿景是 “带领中餐走向世界”，刘科路给公司定下了 “三步走” 战略：第一步先是整合海外华人外卖市场，将它做透；第二步，优化海外中餐的供应链；最后，熊猫外卖可以帮助中餐品牌把它们带到海外本地人市场，在海外普及中餐饮食文化。

很多同类的华人外卖平台都希望从第一步直接跳到第三步，刘科路说，公司依然处于第一步，生存最重要。一旦生存出现问题，就失去了实现梦想的机会。

以下是《晚点》与熊猫外卖创始人刘科路的对话：

从伦敦到纽约，7 年专注做华人外卖平台

《晚点》：熊猫外卖创立以来有哪些关键节点？

刘科路：2018 年前后，我们拿到了 Felix Capita、83North 等机构的投资，他们之前投过 Just Eat、欧洲的配送平台 Deliveroo、Delivery Hero、欧洲做小语种外卖的 Wolt，很多专业的人加入董事会，从战略打法、团队组建、落地都更专业。

2020 年疫情暴发后，整体英国华人的外卖需求有 3 - 4 倍增长，我们抓住时机，拓展了澳洲、美国、加拿大、日本、韩国、新加坡等国家。

2024 年上半年我们整体 EBITDA 已经转正，营收保持了 30% 的同比增长，今年交易额将突破 10 亿美元，算是找到了盈亏平衡点。接下来我们会专注于在现有的生态里去找增量，比如说做 PandaFresh 送生鲜、帮中餐品牌做国际化等衍生项目。

《晚点》：你们核心的竞争力是什么？

刘科路：在 “多快好省” 四个核心要素外多做一些事情，比如 Uber Eats、Just Eat 都是英文界面，在其少量的中餐选择中，很多商家界面上连图片菜单都没有，这种体验非常不适合华人；主流外卖平台的营销节点是开斋节、圣诞节，但春节、中秋、七夕等这些华人群体的营销节点它们是不做的。

主流平台只是将餐馆从线下搬到线上，而我们花了很大的精力来做商家运营，帮助中餐馆优化菜单、改造品类，比如把 100 个菜单选项缩减到 50 个，把火锅改成麻辣烫等。和竞争对手相比，我们的优势就是专注。

《晚点》：2019 年从英国扩张到澳洲，你们收购了掌上新西兰和 EASI，为什么不选择自己做？

刘科路：不管自己做还是并购，把账算清楚就行了。我们发现哪怕再打三年、投入 5000 万澳元，也就是并购后的市场份额，那不如花钱买时间。除了澳新之外，北美、日韩等市场都有很多并购机会，这能加快我们全球化进程。

原本我们定好以 5500 万澳元的价格并购 EASI，对方一开始觉得能拿到这个金额算是不错的交易，签完了并购协议。但在交割期间，我们完成了 1.3 亿美元 D 轮融资，对方认为正是自己被并购才带来了这笔融资，在打款完成后又想重新议价。最后我们通过法律手段，比较强势地把这些资源都拿回来了。

《晚点》：后来你们进入北美市场，没选择收购，而是自己开城，和这段波折有关吗？

刘科路：有一点关系，我对现金支付更谨慎，之前我们全部现金支付没有任何保留，带来一堆问题，未来也会考虑让对方保留一部分股权。另一方，北美市场上我们能并购的标的很少，大一点的就饭团一家。对于未来，我们不排除通过并购的方式，更快地整合市场。

进入美国市场，我们会先做大量的数据调研，搞清楚多少个城市值得进入、每个城市有多少目标商家供给、目标客户、骑手数量、成本，给每个城市做模型，看每单的盈亏，筛选出开城清单，然后拿着清单实地走访。

我和联创花了 11 天在全美转了下，一个个拜访商家和用户，就是为了验证纸面上的数据是不是真实的，是不是真的有这样的需求？骑手是不是能接受这样的工资？最后就是招人，我们试点先选在纽约旁边的一个小城市。

全程我们都很注重数据调研，也很在意业务到什么阶段达到什么目标能止损，会认真测算；最后，不论是试点还是大范围开拓城市，一定是创始团队自己干，至少也要有开城经验的带队人做，不要从 0 到 1 搭建团队。

《晚点》：美国市场做了 4 年，最大的挑战是什么？

刘科路：我们现在已经覆盖了全美 35 个城市。和英国、澳洲比，美国太大了，从东部飞到西部要快 7 个小时；城市类型很多，除了我们擅长的学生城，还有移民占比极高的城市、白领占比很高的城市。

所有在美国拓展业务的公司都会面临的问题是 50 多个州的税务、法务要求都不一样，相当于开了 50 个国家，和其他国家相比，难度指数级上升。

《晚点》：怎么应对 Doordash、Ubereats 的竞争？

刘科路：如果他们无限投入，没有一个市场是打不下来的。但他们也会算账，如果要做中餐市场，软件定制、商家拓展、团队搭建的工作都要去做，以同样的方式做他们会发现与其和我们竞争，不如合作，这样性价比更高。

在海外，美团的经验有一半无法复制

《晚点》：你们团队 90% 以上是华人，不少来自美团、饿了么，你们如何学习国内外卖平台经验？

刘科路：海外本地生活服务行业的发展整体大约落后中国五年。我们是拿来主义，国内外卖平台已经做过的事情，可以直接加快我们的进程，但国内经验 50% 不能用，需要做本地化策略。

比如配送，国内完全依赖算法，骑手活在算法里，如果表现不好，拿不到单甚至被锁账户。这在海外完全行不通。

我们招聘国内有配送算法经验的人过去，他们经常会有疑虑：为什么不锁掉这些评价不好的骑手账号？

在骑手用工方面海外比国内要严苛的多，近年来尤其是美国和澳洲针对零工经济从业者的保护法案也越来越具体。平台没有权利无故或者在没有充分的理由下封锁账号，而我们的系统算法判定下的优劣并不是充分的封锁理由。从这一点来说，和国内相比，海外平台对骑手的管控权非常有限，也是运营中非常大的挑战。

《晚点》：对商家的管理，你们的做法和国内又有什么不同？

刘科路：国内光沙县小吃就有 8.8 万家，我们整个平台的注册商家才十几万家，海外供给没有国内那么 “卷”。国内往往是商家配合平台，我们更多是和商家相互配合。我们给商家带来新订单，合理收费，同时还要尊重他们。

如果国内商家没按照平台要求做事，或是服务不好，平台很可能不和商家商量就直接下架店铺。我们在海外肯定不会这么做，一定会选择跟这些品牌方、商家沟通，看有什么解决方案。因为有些商家一旦得罪了，就再也不会来了。

《晚点》：国内用户熟悉的砍一刀、种树等拉新手段，在海外能复制吗？

刘科路：砍一刀我们也做过，但效果并不好。我们很多用户是海外的移民二代、留学生，大家消费能力比较高，时间也比较宝贵，他们更讲究的是真实的东西，不想在上面花太多心思，就把我们当成一个工具软件，快捷下单、送餐，就够了。

《晚点》：抖音外卖初期遭遇的问题是：因为订单量不够大不够密，很多外包骑手在送餐高峰期会优先送美团、饿了么的订单，你们有遇到类似问题吗？

刘科路：我们会给骑手一些额外激励，比如送到多少单就有激励，提升骑手粘性。我们也有个拼单体系，把顺路的订单拼在一起，保证骑手在单个小时内赚得更多。

我们还会开拓区域选择中餐馆、华人消费集中的区域，确保订单量密度。保守来说，熊猫外卖骑手的月均收入大约能有 4500 美元 - 5000 美元。

《晚点》：你们从 2017 创立到现在拿了 2.75 亿美元融资，是华人外卖平台里融资最多的，投资方都是海外投资机构，你感受到中外投资偏好有什么不同？

刘科路：我们的团队比较真实，我们给自己的定位就是个专注细分领域的外卖平台。这一点，欧美资本比较喜欢，他们觉得你够专注，在行业有一定壁垒，是能够形成正循环的。

拿第一笔投资前，我是优先跟中国资本沟通的。我参加了很多创业的分享，每个人上来都说我这是个千亿、万亿级别的市场，大家都在追新风口。而 2017 年前后，外卖的风口在中国已经过去了。

那时候中国投资人希望投中的是下一个抖音、美团，找到中国的马斯克，当时国内投资人对我们的判断是：如果不做本地人市场，就没有任何机会。他们觉得如果不直接做一个海外版的美团，你就是一家不值得投资的公司。

我在国内早期没什么人脉积累，即使接触大牌资本，也见不到核心决策人，沟通链路很长；前期你需要证明你是个好生意，后面我就想我不能把时间都花在迎合投资人上，还不如集中精力把自己的生意做好。

《晚点》：跟海外投资机构的沟通有什么不同？

刘科路：比在国内简单很多。像我们前两笔 2000 万美元融资的投资方之一，投过欧洲头部外卖平台 Just Eat 的 83North，也管理着几十亿美元规模，但团队规模没那么大，早期沟通就能接触到核心决策者。

也是因为 2018 年我们已经盈利了，试点了 5 到 7 个城市，每天有 5000 到 1 万单左右的规模，增长非常快，在那个阶段算是不错的公司，所以能接触到海外资本比较核心的人。

《晚点》：你怎么理解美团出海第一站去香港，第二站去中东？

刘科路：去香港不算出海，因为可复用的商家、团队很多；中东是真正意义上的出海第一站，坦诚来说我不清楚他们出海的原因是什么，香港、利雅得对他们来说只是个中等量级的城市规模，投入产出比并不高。

但如果看战略意义，告诉投资人美团未来有很大的增量，可能从这个角度是对的。

《晚点》：国内平台去海外，可能遇到哪些问题？

刘科路：第一是管理惯性。你要开中东，可能员工一半以上都是本地人，你会觉得国内我的员工那么努力工作，中东人却不一定能负荷这样的工作强度。管理难度肯定会上升几个阶梯。

海外的法律法规也不一样，外卖平台要收集用户、商家大量信息，合规上如何在不同国家的博弈中找到平衡点，很重要。

还有立场问题。这对我们影响比较小，我们虽然创始团队都是华人，但第一次创业就是在英国，所有投资人都是海外机构，很早期就按照海外管理标准要求我们。

中餐品牌出海，一边急切、一边犹豫

《晚点》：你观察中餐品牌目前都在以怎样的方式出海？

刘科路：主要有两种，一种是希望通过找全球代理快速攻城略地，但这种模式背后的商业价值我有比较大疑虑，因为很多品牌为了提速，代理商连供应商都没掌握，只拿到品牌的授权，品牌对代理的把控度、审核门槛都降低很多；另一种就是海底捞这样的企业，在全球市场都从 0 到 1 自己摸索，站得会比较稳。

《晚点》：他们出海普遍会遇到哪些挑战？

刘科路：第一个是供应链，在国内搞个大工厂，配送哪怕远一点，还是能掌握在自己手里；但海外这么多国家，像加拿大面积比中国大，但人口密度没有中国高，建供应链的成本就很高。

第二是选址装修，海外一些奶茶店光装修就要花 12-18 个月，国内品牌方、代理方都难以理解，在国内一个月就能开上百家店，怎么海外一家店这么久都开不起来？因为在海外和房东谈判、装修图纸审核、政府审核、招本地人装修，都不像是基建蓬勃的中国那么快。有的商区已经进了两家奶茶店，就不会允许开新的，你只能等这家关掉之后再去开。

第三是海外有钱的人很多，但拿得出来钱的人到底有没有管理能力？能不能帮你把这家店开好？这些很多都不是远在国内的人能精确掌握的，代理商选错也会出现问题。

最后一点是法律法规，一些海外连锁店在不断吃罚单，甚至是上百万美金的罚单。可能因为雇佣不合规、一个原材料存放不合规，被卫生局查到了，就会被罚款甚至闭店，很多国内一线餐饮品牌在海外都会遇到这样的情况。

《晚点》：中餐品牌走向海外，你们能做什么？

刘科路：第一是靠谱的代理商选择。哪些人开的店是合规经营的？销量怎么样？开的人有没有相关从业经验？我们认识很多代理商，可以帮助品牌选择。

第二是供应链支持。我们在英国有个即时零售业务 “熊猫优鲜”，和很多本地亚超合作，我们在英国也有生鲜仓库，可以帮助中餐品牌提升供应链能力。

第三是协助选址。之前有些英国的老板想去另一个城市开店，我们会帮着推荐位置、装修团队，这可以在中国出海品牌中复用。

最后，我们积累了超过 600 万的外卖用户、十几万外卖商家，也能帮中餐品牌更精准地确定在海外开前 50 家店需要哪些能力，更大的规模需要哪些详细信息，因为我知道哪些区域缺哪些品类。

《晚点》：在你观察中，这两年想出海的中餐品牌和以往有什么不同？

刘科路：前几年更多是茶饮出海，现在正餐、简餐类也开始出海考察了。之前大家更多是调研，犹豫要不要做这件事，现在品牌方都更急切想去落地。有些是主动的，有些是被动的，他们感觉自己再不做就晚了。

带队人方面，以前都是中层出海，海外对中餐品牌来说只是个新选择，但现在有大量的创始人出来，把出海作为一个战略。在海外做生意就是个从 0 到 1 的过程，一家公司从 0 到 1 的团队基本就是创始人团队，所以像原来海底捞的 CEO 杨利娟接任特海国际 CEO，就是个信号。

《晚点》：那些还没有走出去的中餐品牌，犹豫的原因有哪些？

刘科路：在海外开 10 家店，可能比在国内开 100 家，甚至 1000 家店花费的时间都要长。

海外供应链、选址装修、法务合规等方面的问题，品牌自己能不能搞定？如果这是件投入产出比很明确的事情，大家就不会犹豫了。更重要的是，如果把出海作为战略选择，到底出去的原因是什么？有些企业真的只是跟风。

我们希望看到中餐在海外蓬勃发展，也希望品牌在选择出海前能够有成熟的思路和方案，如果只是跟风抱着试试看的心态，无论对自身品牌，还是海外当地市场的秩序，都会带来挑战。

题图来源：熊猫外卖