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傅盛的创业历程跨越PC、互联网和AGI时代，成功实现三次跃迁。早在2016年就宣布All in AI的傅盛如何看待当下人工智能和机器人创投热潮？中国企业如何能够实现对基础产业强国日本、技术创新强国美国的弯道超车？ $猎豹移动(CMCM)$

首钢基金CAN+新质生产力日本游学期间，CAN+领教、猎豹移动董事长兼CEO、猎户星空董事长傅盛分享了他在多年连续创业过程中总结的“创新公式”，并思考了中国机器人企业未来发展的技术和产业路径。

以下是我们对内容的精选，与你分享：

CAN+领教、猎豹移动董事长兼CEO、猎户星空董事长傅盛图片

机器人不相信摩尔定律

猎豹移动是中国互联网公司中最早出海的企业。2012年，我们开始全球化发展，到2014年上市时，80%的用户都来自海外。在中国之外，有4亿用户在使用我们的APP。

2016年，我预感到AI是一次巨大的浪潮，就喊出了All in AI，并且创办猎户星空。其实当时摆在面前的有几个方向，包括电动汽车、VR等。但我心里更希望做的是一个崭新的东西，做别人没有做过的，最终锚定了AI与机器人结合的赛道。

我们现在有四大板块业务，一是APP应用业务，我们的金山毒霸仍然在贡献营收；二是国际广告业务，作为Facebook的一级代理在开展；三是云管理业务，与Google保持了B端合作；四是人工智能业务，也是当前的业务核心。

我们是做互联网出身，非常信奉摩尔定律——每18个月性能翻一倍、成本降一半。但机器人的硬件如传感器、机械臂等并不遵循这个定律，必须依靠一步一步的打磨，可能每年只能改进百分之几。

因此在我看来，这个行业取得重大突破是非常难的。我认为机器人应该从工业级走向服务业，最后走向家庭，因此布局了服务机器人业务，专注递送和接待领域。

在大模型出来之前，所有的接待机器人都可以说“不好用”，因为它无法真实地理解你的意思，只能依靠繁重的问答对去匹配。一旦用户改变问法，就无法匹配上。而满意度一旦在90%以下，用户就不会选择使用它。

我们曾经对最早期的智能音箱做过实测，发现它对随机点歌播放的识别准确率只能做到50%。后来，我们与喜马拉雅共同开发了中国第二款智能音箱，仅仅是对“上一首”“下一首”的识别，就准备了上百种说法，才达到了95%的准确率。

语言是一个浩瀚的大海，如果不能靠语义理解去匹配，将会是无穷无尽的工作量。所以，我认为AI和机器人的第一步结合就应该是交互。

AI有四个发展阶段。以GPU、数据中心和云为主的核心基础设施阶段，以AI的手机和PC为代表的边缘阶段，以Agent和Bot为代表的应用阶段，以及以AI Robot为标志的物理AI阶段。

今天的AI大概在第二层，也就是边缘阶段。到明年，我认为AI应用——包括软件和硬件，将会迎来大爆发。

傅盛的创新公式：把未来10年投入到不变的事情上

有很多东西是不变的，无论哪个国家，人的底层需求其实都差不多。所以贝索斯说要把未来10年投入到不变的事情上。

最早听到这句话，我是特别疑惑的。阿里巴巴的文化叫“拥抱变化”，我们的互联网天天都在讲变化，每天都是新的。等到互联网大潮慢慢褪去，我们发现，底层需求确实是不变的。

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产品经理中间有个说法：不要做用户调查。在汽车被发明之前，如果去问用户想要一辆什么样的出行工具，他只会说要一个更快的马车。

其实用户不关心汽车还是马车，他只要更快、更安全的出行。你只需要用不同的技术组建出相应的产品，去满足他的需求，这就是最硬的定理。

机器人面临的挑战，第一个就是成本。在工业界，如果三个人的工资可以换一台机械臂，马上就换；而在服务市场，在一个人的工资换一个机器人的情况下才会换。

第二个是成功比例。举例来说，双足机器人最担心的就是摔倒问题，虽然概率很低，但很致命。自动驾驶也是同样的道理，自动驾驶已经可以解决99%的问题，但依然不能成为合格的司机。

FSD还存在针对特定路线的设定，这与非特定路线驾驶完全是两码事。是否能解决百分之零点几的险情概率，是自动驾驶能否走下去的关键问题。

瓦特没有发明蒸汽机——关于创新的三个认知

第一，创新不是一蹴而就的。

我后来读了一本书《创新的起源》。我们小时候读到的技术创新的故事，都是一个天才突然间的发明。比如瓦特看到奶奶家的水壶盖被顶起来，就发明了蒸汽机，富兰克林放个风筝就发明了电，看完这本书我才发现，这些都是骗人的。

瓦特搞蒸汽机的时候，蒸汽机已经出现了上百年，他只是把其中的结构改得好了一点，使蒸汽机开始运用在煤矿以外的场景。

大量的事实告诉我们，所有的技术创新都是一点一点改出来的。只有不段地试错，日拱一卒，才能让技术与需求完美契合，最终成为改变世界的发明。

这里的反面教材就是核电站技术。早在60年代，核电站小型化就被提出来，但是无法获得推动，其中的风险就在于“一个核电站出事，等于全世界的核电站出事”。对风险的恐慌和回避使得这项技术永远没有打磨的机会。

今天，尤其是对于中国企业来说，小步快跑、不断试错，就是我们原生的能力。

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第二，非共识的机会，是创业者最好的机会。当前，人形机器人似乎已经成为一种共识。但我个人是不看好双足的，它的机会或许在B端，但仍在尝试探索中。

第三，用户永远知道他要什么，只是不知道用什么形式展现。

中国机器人产业如何应对挑战？

第一，发力人工智能，实现弯道超车。

2015年，我就去过发那科，当时感到极为震撼，认为精密加工这件事我们真是比不了。在自动化、精密加工、材料等领域，中国企业还有很大差距。

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差距当然是可以一点点追赶的，但是根据“帆船理论”，除非这个赛道到头了，否则对方会在这条路上越走越远。这次看发那科的时候，他们的机器人手臂连汽车都能举起来了。

我们要有一个新的思路，如果精密度的问题无法解决，就用智能化去弥补精密度的不足。一位老太太穿针引线，可能手都是哆嗦的，这个精密度可以说很低了。但她最终可以完成这个动作，就是因为有了人的智能不断纠正。

为什么日本的机械臂做得这么精密？因为在七八十年代的时候还没有人工智能，一个螺丝钉哪怕偏差了0.1毫米，都会拧不进去。

我们把精力更多地用在可以容错的地方，这样才能降低成本。这是我们机器人行业最有机会跟日本产生差异化竞争的路径。

金山毒霸在日本快20年，员工人数有100多，我曾经设想在日本进行本地化开发，避免国内跨海支持的不便。后来，我意识到，日本由于没有互联网这个产业，它的人才整个是断代的。

这一波具身智能的热潮中，美国、中国的创业公司都不少，但是日本好像没有太多动静。本田的ASIMO曾被认为是世界上最先进的人形机器人，但是其本质还是建立在自动化的思路上。我曾经看到过ASIMO的表演，现在已经看不到了。

第二，场景差异化，应用先行。

我们做Orion-14B大模型的时候针对多语言进行了一些优化，后来成为日语、韩语评测百亿模型全球第一。现在还有很多日本网友跟帖，说我们模型的日本“准确又流利”。

从场景上，我们目前主要发力在餐厅和酒店递送、讲解服务等领域，也会开展机械臂的具身智能训练，但不会从最精密的地方开始做。

第三，原生全球化，不仅内卷。

对于中国公司来说，全球化既是开拓市场，也是寻找落地之道。我们的餐厅机器人在国内“卷”得厉害，利润很薄；而在日韩、欧美等发达国家，毛利还是非常不错的。

截至2023年12月底，猎户星空业务已经覆盖全球60多个国家和地区其中包括日本、韩国、美国、泰国等国。目前，猎户星空服务机器人在海外的销售额已超越国内，并呈现持续稳步发展之势。

总结

成本很重要。我之所以不看好双足机器人，就是因为双足会急剧提高成本，两条腿的代价太大了，甚至超过整个上半身。轮式有可能是取代双足的解决方案，它在99%的城市建筑场景下是适用的。

可靠性很重要。这一点同样是人形机器人和自动驾驶面临的最大难题，避免事故、避免对人的无意伤害，技术最后的0.01%必须要补上。

场景化很重要。我错过的最大的机会就是扫地机器人。我当时觉得这个小东西太low了，怎么能满足我的梦想呢？现在，石头、科沃斯等等都长成非常大的公司了。所以找到场景、踏踏实实做好，这一点非常重要。

做好成本、质量，结合实际需求做好一定的智能化——不用刻意追求高大上，这样生长出来的东西可能是最有竞争力的。