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　　拾阶而上，涌动全球。

　　文 | 华商韬略 陈乐高

　　1月27日，海尔集团举行了2023年工作总结表彰大会，对外宣布，2023年集团全球收入3718亿元，全球利润总额267亿元，收入、利润双双增长6%。

　　这无疑是一个值得称道的成绩，尤其是与2023年纷繁复杂的外部环境相联系时。海尔集团将之形容为“一条深度变革的轨迹”“一条稳健向上的增长曲线”。

　　在足够耀眼的成绩之外，海尔的另一个动作更值得企业界关注。

　　当天的大会上，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰发布了全新的品牌口号：

　　“以无界生态共创无限可能。”

　　【无界无限】

　　一个国家的品牌，就是这个国家最好的名片。

　　一个国家在现代商业社会的成就，某种程度上，也取决于它有多少世界级品牌。

　　市场需求在变，产业趋势在变，竞争赛道在变，企业亟需在新时代的变革中重塑自身的生产力与生产关系。早在10年前，海尔就完成了从“海尔是海”到“海尔是云”的认知转换：

　　“海有边界，但是云没有。”

　　“无界生态”正是基于生产关系的创新，以价值网络的革故鼎新，实现了企业价值的整体突围，将“生态品牌”建设推向更高层次。巧合的是，制造业的吉利、通讯的华为、金融的支付宝、电商的京东，都在近年来尝试走向更开放的境地。

　　数年前，海尔集团就率先提出“生态品牌”主张，2019年宣布步入生态品牌战略阶段，随着实践的深入，更是于去年初确立了自身发展聚焦的两大主赛道：智慧住居和产业互联网。

　　“战略聚焦”是海尔近来的高频词汇，也是其2023年逆势增长的原因。“2023年，海尔集团持续聚焦战略主赛道，坚定发展信心、坚定战略投入，迎难而上、持续创新，业绩持续稳定增长”。

　　无论是智慧住居还是产业互联网赛道，海尔的探索和创新都具备一个鲜明的特点——打破了传统的产品、行业、地域甚至品牌的界限，也打破了传统的利益边界，无论是产业还是消费者，所有个体都能够参与其中，也正是在这个过程中，塑造出物种自演进的生态系统。

　　例如智慧住居赛道的场景品牌“三翼鸟”，海尔拥有品类最齐全的智能化产品，能与合作伙伴共建多元化生态。所以，三翼鸟能从家庭的小场景切口入局，以生态布局将各领域、各行业、各品类合作伙伴，链入智家体验云平台，打破界限，开启全流程的“一站式定制智慧家”服务。

　　用户获得了智慧家庭生活的体验，而行业的活力也得到了激发——参与其中的企业接触到更多用户，获得更多收入，并因此激励而进一步提升服务与品质，为整个生态创造更大价值。

　　当前，三翼鸟已经赋能3000多家专卖店、1000多家量子小店，为超过34万中国家庭定制了智慧生活方案。

　　产业互联网赛道的卡奥斯工业互联网平台，是全球首个以大规模个性化定制为核心的工业互联网平台，引入用户全流程参与体验，打造出覆盖场景、企业、园区、行业、城市的数字化赋能体系。

　　在卡奥斯的助力下，青岛瑞华建立起服装行业柔性制造智能工厂，通过与面辅料供应商、外协工厂、品牌方的供应链高效协同，实现了海外大货代工到柔性快反的大规模定制新模式转型。企业生产效率提高25%，订单量增加30%。

　　当下，海尔卡奥斯已经链接企业90万家、服务企业16万多家，孕育出化工、模具、能源等15大行业生态。

　　相比其他生态体系侧重体系内循环，海尔的“生态品牌”自诞生就自带开放的基因，无界的种子，已在那时悄然埋下、生根发芽。

　　这正是周云杰所说的“以无界生态共创无限可能”：

　　“无界生态”，寓意海尔致力于构建身份无界、知识无界、地域无界的开放生态，打破价值创造和价值分享的界限，重塑人与人、人与物、物与物、人与组织、组织与组织之间的价值关系。

　　“共创”，代表海尔一以贯之的宗旨“人的价值最大化”，激发每个个体的创新活力，让消费者变成产消者，全流程参与体验，让生态伙伴在海尔生态中共创价值、共享价值。

　　“无限可能”，表达的是当更多界限被打破，更多的个体和组织的创造力被激发，新的价值也将不断涌现和持续裂变，共创美好生活的无限可能、产业发展的无限可能。

　　一切犹如热带雨林，绿荫繁茂、生生不息。

　　【踏浪出海】

　　生态品牌，这是中国企业首创的新品牌范式，然而要打造世界一流品牌，不仅要有新范式，更要在全球范围内获得用户认可。

　　从品牌意识的觉醒，到创出世界级的品牌；从跟随引领的脚步，到引领跟随的步伐；这是今天的中国品牌在全球的华丽转身。然而回溯过往，这段路却走得并不平坦。

　　在同时代的中国企业当中，海尔可能是最早萌生创牌意识的企业之一。

　　通过著名的“砸冰箱”事件，海尔唤醒了中国企业关于“品质”的集体意识：只有优秀的产品，才是品牌的基石。海尔的质量深入用户内心，成为其日后创立世界级品牌的基础。

　　而到了世纪之交，出海的全球化战略，逐渐成为一线企业的共识，但在具体的路径上，却存在着完全不同的两种模式，一种出海，是代工出口创汇，另一种，是在海外做出自己品牌的“品牌出海”。

　　在海尔看来，自主创牌虽然难度更大，最终的成果却将难以估量。因此，海尔选择一条按“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路打造国际化品牌的独特路径。

　　“下棋找高手”、“先难后易”。1999年，海尔投资3000万美元，在美国南卡罗来纳州建立了第一个海外工业园。在进入美国市场不久后，通过对用户洞察，依托大学生公寓场景，海尔推出了在冰箱旁边设计了可折叠桌面的“电脑桌冰箱”，推出后迅速占据了当地细分市场50%份额。

　　借高屋建瓴之势，海尔在新兴市场的出海，难度大大降低。品牌因此可以将重心放在本地化上面，比如海尔根据印度当地冷藏需求大于冷冻的用户观察，率先推出了一款冷藏冷冻比为7:3的“不弯腰”冰箱，随后陆续拓展到其它品类。

　　而在整个过程中，海尔将“一个世界一个家”、“把世界带回家”确定为品牌口号，致力于成为当地用户最喜爱的品牌。与之相伴随的，则是研发、制造、营销三位一体的本土化战略布局。

　　到今天，海尔已经在全球设立了10大研发中心、35个工业园、143个制造中心和23万个销售网络，深入200多个国家或地区。

　　这意味着，海尔的海外创牌，是一个既有“拾级而上”的阶段策略，又有“因地制宜”的细分策略的完整体系。

　　一方面，坚定以自主品牌进军海外市场，另一方面，通过海外并购品牌的势能加持，加快品牌在全球市场的发展。

　　如今，在海尔集团的家电业务板块中，海外业务的营收占比已经突破50%。同时，海尔已经连续15年问鼎“全球大型家用电器品牌零售量第一”。

　　一组更为具体的数据，可以更生动体现海外自主创牌的能力：中国家电产量占全球家电产量的56%，但中国家电在海外市场品牌份额只有8.5%。在这8.5%里面，海尔的贡献达62%。也就是说，在海外每10台中国家电品牌的产品，有6台是海尔的。

　　更难能可贵的是，海尔不仅实现了产品出海，企业管理模式也在赋能海外品牌——通过引入人单合一模式，美国通用家电在被海尔并购5年后收入翻番，成为美国增长最快的家电企业；斐雪派克引入这一模式后的营收和利润连创新高；Candy则在并购的第一年即扭亏为盈。

　　一系列成功经验表明，海尔既是一家成功的企业，更是一个成功的品牌——将中国经验、中国企业管理与全球市场融合，走自己的出海之路。

　　这种“以全球化服务全球化”的模式，在帮助海尔成功进入欧洲、美国、日本等国家和地区主流渠道的同时，也令它积累了充足的用户洞察，成为了海尔全球创牌新一阶段的更扎实基础。

　　这个新阶段，有一个和传统中国制造不太契合的关键词：高端。

　　【潮涌高端】

　　2006年，海尔集团推出了一个新品牌：卡萨帝。在它诞生的时代，高端与中国品牌之间，还存在着巨大的鸿沟。

　　彼时的高端家电市场，已经被伊莱克斯、西门子、三星、松下等品牌瓜分，这意味着，海尔以卡萨帝开始高端创牌之路，既要接受中国消费者的检验，还要面对与海外品牌抢市场的现实。

　　于是，卡萨帝选择了一条独有的路径——每一个品类都要具有颠覆性，每一款产品都要有一眼可见的卡萨帝“标签”。

　　时至今日，卡萨帝创下“高端市场第一份额、第一单价、第一增速”三大纪录。

　　不仅是在国内市场，在海外市场，海尔成功走进高端市场。

　　冰箱，是海尔当年创业的起家品类。

　　2004年，海尔在欧洲冰箱的畅销型号价格只有99欧元，而在20年后，单价为5999欧元的墅式冰箱将于第一季度在欧洲上市，价格指数达到当地市场的2.6倍。更重要的是，海尔不仅成功抢占高端市场，更是成为当地最受欢迎的品牌。

　　数据显示，海尔多门冰箱在意大利、德国、西班牙等多国位居市场TOP1，且份额均超40%。其中在德国，海尔多门冰箱份额超第二名4倍多。

　　在洗衣机品类上，受能源危机的背景，欧洲需要更加节能的洗衣机，同时还要满足大件衣物洗得净、烘得透。

　　看到这一变化后，海尔调动全球研发和制造体系的资源——中国研发中心负责软硬件设计，澳洲研发中心负责电机升级，欧洲研发中心则重点聚焦解决节能问题，美国研发中心提供新风技术解决方案，最后由中国负责产品制造。

　　最终，这款名为X11洗衣机的产品，不仅实现了功能创新，还达到了比欧洲A级能效标准再节能30%的突破。产品一经上市，就占据当地中高端市场10%的份额。

　　在一些时候，这种品牌的影响，并不是一蹴而就，而是需要水滴石穿的耐心。

　　2023年，海尔在美国推出了Combo大滚筒洗衣机，高达到2899美金的零售价，一度让渠道产生担忧。但半年过后，它追加的订单就突破了10万台，并带动了海尔大滚筒洗衣机整体份额的迅速上升——从只有4%提升到19%。

　　在这个变化的背后，是洗烘一体功能的完善，以及烘干时间、耗电量等核心指标的优异表现。只有海尔内部才清楚，为了实现创造高端品牌的目标，整个海尔为之付出的代价是每年百亿级别的研发费用，十多年无法量化的努力，坚定走向高端的决心，以及持之以恒的耐心。

　　创造世界级品牌，既是中国企业家一直以来的梦想，也是当下中国企业下一步发展的现实要求——走向全球，分享不同国家、不同经济阶段的市场红利。

　　因此回头重新看待海尔“品牌出海”的策略，无疑是一个高度前瞻的正确决定——当同行们需要品牌的力量来保障业务成长时，当同行们终于意识到“代工出海”的单一收益时，海尔已经站在了全球品牌的高地，并且已经开启了引领潮水新阶段。

　　【引领潮向】

　　从对“世界500强”的热衷，到“品牌强国”工程，再到当下集体“品牌出海”，中国企业始终梦想未泯——创造世界级品牌，走向全球市场。

　　从创名牌、出海创牌，到高端创牌、再到生态品牌，完整经历了中国改革开放的海尔，和众多企业一起，成为了为中国创立全球化品牌的践行者。而与其他成功的企业相比，海尔的创牌实践又别有不同：

　　它的创牌意识足够早，早到90年代初，它就确定了在全球打造自主品牌的策略；

　　它的路径足够独特，在出口创汇能力被视为国际化核心指标的时代，它却选择了出海创牌的策略；

　　它的创牌历程足够丰富，既经历了不同国家、不同市场阶段，经济周期甚至金融危机的检验，也在管理者的亲力推动下，不断进行着自我总结，以至于形成了完整的理论体系，以至于在中国企业全球创牌的历史上，成为了写入商业教科书的标杆。

　　最为关键的是，在最富挑战也最多变化、在更多中国企业面临全球创牌考验的当下，它主动选择了用开放的姿态，去主动迎接确定性仍未明晰的未来。如今，这家公司即将迎来自己的四十周年后的新时代。

　　习惯改变自己的海尔，再次因时代而变、因用户而变，引领着潮水的方向。

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