社区

以上是我们在酒里面是怎么去想这个问题的。接下来我们再举个例子，说说品牌的第二属性：安全性属性。

安全性属性并不一定是说用了就安全了，而是不用会不安全。最简单的是婴儿产品：纸尿裤、婴儿奶粉这些。这里面最大的特点消费者和决策者是分离的，消费者是孩子，但决策者是父母。孩子并不会告诉你感受，他只会哭。所以几乎所有的父母都会在他自己能力范围内买最高的品牌，一旦这个品牌小孩子用的比较好，是很少能换的。所以我们认为这些生意里面，客户的离开成本会比较高。

回想到我们最开始说的模型，一个婴儿产品100元，我搞成另外一个产品，跟这个产品绝对一模一样，只要90元钱。消费者就不愿意拿孩子做这个实验。

化妆品里面也是一样，刚才我们讲到在电商场景的时候，只有超高端的化妆品是变得更集中了？我们知道护肤和美妆是两个市场，护肤就像每天吃饭一样，是很讲究的。但是彩妆就像时尚的衣服一样，经常要换的，可以尝试不同的种类。

这里面有意思的地方在于，护肤的三种主要的功能：补水、美白、抗皱，这三种属性的宿命会完全不同。补水的证明时间很短，最高端的化妆品品牌中，补水的可能要500块钱一瓶，你能说比5块钱的好多少？我不觉得不一定，因为它的证明的时间会非常的短。但是所有高端的产品几乎全部都是以抗皱线为主的，因为它的证明时间需要20年30年，这个过程其实是一个让用户对未来充满惶恐的过程，导致用户的离开成本会非常高。所以在化妆品里面也出现两个很明显的变化：第一个是叫做高端的产品是高度集中化，我们看到比如LaMer在的中国的成长，每年达60%。我们要去看的其他的一些高端的品牌，它的集中度会不会也呈现这样的态势。

我们再看彩妆这个市场，它是快速的离散的。我们认为：在一个快速变化的生意里面，新公司能快速的打败这些老的公司，所以我们投了完美日记。

刚才我们讲了一些关于品牌的东西，接下里讲讲我们对另外一些品类也会有不同的一些认识，比如说B to B的东西。B to B的很多领域其实是没有品牌的。我们在A股投了建材公司、墙开，还在日本投了一家公司涂料公司。在传统的划分的方式里面，他们三个产品之间是没有啥太大的关系的，但是我给大家讲讲这里面的真正的共同点在什么地方。

比如建材公司，它做石膏板的，大家肯定说不出来一个石膏板的品牌。原因很简单，最好的石膏板大概10~15块钱一平米，装修个100平米的房才花1万块钱，所以你根本不可能去学习这些什么石膏板品牌哪个好。但是石膏板真正的高频用户其实是安装工：安装一平方米石膏板的价格大约是100块钱，其中50块钱是人工成本，安装工的成本，另外30块钱是龙骨的成本。如果要装个100平米的房子，会发现材料才1000块钱，但人工要大几千块钱，要花好几天的时间来安装吊顶啊隔墙之类的。如果用了一个杂牌，它裂了怎么办？工人还得上门来修。

今天一个人工的成本是多少钱呢？一线城市大概500~600块钱。那么有一件事情是必然发生的，我们认为在未来的5年里面，白领会越来越不值钱，但是安装工会越来越值钱，我们认为在一线城市很快会看到1000~1500块钱一个工。这跟人口结构有很大的关系，低端劳动力人口是大量的减少的，这个是公开的数据。所以当人工成本越来越贵的时候，安装工就根本不可能再去用那些杂牌了。

另外一个公司比如说施耐德，是全球做电器的专家，它最好的生意就是墙上的开关。这个东西的逻辑跟刚才我们说的是一样的，在国外电工的工资大概一小时50美金，而且老外不像中国都是新房，老外都是替换性需求，可能就坏了一个墙开，得找个人工上门。电工开着车过来，两个小时100美金。那开关多少钱？大约只值5美金。所以这些安装工他怎么可能去用一些杂牌呢？不光是返工很耽误事儿，万一漏电了，把人家电到，那问题更大。所以这些人的反悔成本会非常的高。

当你真正理解这件事情的时候，我们并不在意房地产周期，房地产周期当然也很重要，这个决定了我们的买点。但是核心就是：这个生意会随着安装工的成本越来越高，生意属性会变得越来越好。

为什么环境这个因素在中国很重要？

中国确实跟我们研究的对象——所谓的西方成熟社会，有很大的不同。不光是消费习惯，执行力这些方面，我认为有两个根本的不同在于：

第一：中国的社会的周期其实是很短的。大家可以想一想：日本的天皇大概有1400年的历史，虽然中间的幕府在不断更迭，但是天皇作为一个象征，它有极强的延续性。我们研究日本的时候，会发现日本其实有真正的百年品牌，印度都有，但中国是没有的，所以它的周期会比较短。

第二：中国所有的商业模式都是在同一时间内出现的。比如看零售的时候，就会发现美国是从杂货店到百货店到超市一路演进过来的，后来从沃尔玛模式又裂变出来COSCO模式、折扣店模式、便利店模式``等等。但在中国，所有东西是同时间出现的。有人问我说COSCO在中国会不会成功？我说我不知道，但是如果认为历史还是123456789这样演进的，那在中国市场就不一定了，因为中国是经历了从123直接变成10的过程。10的意思是什么？就是电商。为什么电商这个东西这么恐怖？核心是它是拥有数据的，它和历史上所有的零售形态都不同。

我再举几个例子，说明中国和其他国家生意环境的不同。

第一个例子：为什么可口可乐在美国是很好的生意？可口可乐是巴菲特的重仓股，但在中国，这种生意我们基本上都不会花太多的时间（除非碰到特别牛的人组织，我们现在只说的是从生意和环境的维度）。美国跟中国消费上最大的两个不同：第一个美国人吃的很简单，大家去美国最大的感受是天很蓝，空气很好， 但是没东西吃，天天要找火锅。因为美国的SQ（食品品类），比中国要少多了，所以在美国就容易出现麦当劳这样的公司。但在中国是很难的，中国每顿饭吃的SQ比美国人整一年吃SQ都多。

美国的饮料，先区分含不含酒精？不含酒的要热的还是冷的？热的80%是咖啡，20%是茶。凉的就4种：水、碳酸水、果汁和红牛。那在中国、日本就很复杂了，我们的SQ是巨多的，这对消费者很好，每个星期都出个新品才好呢！但是对企业来说却是很悲催的一件事情。

第二个：美国当年的生态系统是怎么生长出来的？因为可口可乐是卖给罐装商的，然后灌装商在一个地方去分销，所以他们很早的时候就形成了地盘，大家可以看到这几家公司都上市公司。另外，可口可乐以前是玻璃瓶包装，这个很重要，这样使它的生意属性就变得跟啤酒很像。因为它瓶子很重，所以运输半径是很短的，而且它是双向的物流，就是说可乐既要运出去，瓶子还要收回来，所以它对整个系统的产能利用率要求很高。当它形成了规模优势之后，美国还有"三层分销法"保护它。三层分销法是什么意思呢？就是品牌商是不能直接拥有、控制经销商，不能控制门店，必须是三层结构，不然就叫垂直垄断。

再来看中国，第一个亚洲人的口味简直是太丰富了；第二个就日本人发明了可抛弃的 pet，这让整个生意的属性发生了巨大的改变；第三，中国没有三层分销法，所以你会发现康师傅有四五万人的团队，统一有三四万人的团队，农夫山泉也有几万人团队~~大家在同一个市场里面，不光是品牌之间的竞争激烈，几乎每一个环节都是over supply的。但美国是这样的：可乐通过罐装商分销，红酒也通过可乐的灌装商分销，所以它没有那么高的恶性竞争。

刚才说的是空间不同产生的α，接下来我再几个举个例子，看看时间的不同对投资结果有什么样的影响。

海螺水泥大家都很知道的，太传统、太夕阳的一个产业了。但是你会发现海螺水泥最大的涨幅是过去3年，并不是在头10年。我们第一直观的感觉，中国房地产和基建的扩张周期应该是前10年。海螺作为龙头，应该是在前10年的股价回报最高，什么原因导致了这个时间差？

在地产快速扩张周期中，海螺水泥每吨毛利率一旦超过100块钱的时候，一堆小厂就复活了。所以当需求快速上升的时候，产能也在快速上升。当然优秀的公司总是在这过程中不断地提高份额，但这是个痛苦的过程，海螺水泥的单吨毛利会从230元跌到60元，把别人**，它也只能挣60元。然后进入房地产的下降周期，随着地产周期再一次回归，它的吨毛利又变成230元，然后一堆小厂又复活，海螺的吨毛利又变成60元，把小厂**，来回的重复~~所以这个公司以前是一个波段股，大家叫周期股。

但是为什么2016年之后事情发生了改变？2016年这一波中国的房产和基建的复苏应该是历史上增速最弱的。但是这一年出了一件非常牛的事"蓝天计划"，这个计划就直接把产能给控制住了：矿山不让乱挖了，锅炉不能乱烧了，治理污染、雾霾变成了头等大事。所以上一轮产能出清的时候，所有的产能都给卡住了。在最弱的一个需求复苏过程中，海螺水泥终于能站着把钱赚了。

所以投资中很多事情其实并不是我们直观的感受，这个过程中我们要去理解时间维度上环境的变化。

我们再讲一个比较有意思的案例，我刚说啤酒是个好生意，它终极结局在很多市场上能挣40个点，但中国只挣两三个点的利润率。这个是很好的生意，但在过去的十年，可以看到无数英雄都折腰在此。这个行业我们看了10年，如果你是在2006年介入，那就是十年三倍的涨幅；但如果你是在2016年介入，那就是三年三倍的涨幅。为什么会有这么大的差别？

中国的啤酒经历了4个阶段，第一个阶段是从1990年到2010年，人均消费量快速上升，产能也在快速的上升，一团混战，诸侯割据。2010年到2015年，人均消费量已经涨不动了，基本持平，还有略有下降，但是产能还在上升。我记得当时2013、2014年的时候，当时大家已经厮杀到什么程度？最好的两家公司，百威英博和雪花啤酒大概只挣了两三个点的利润率，以前他们可是挣了15%~ 20%的利润率。在整个行业已经负增长的情况下，龙头公司惨烈的竞争，看起来好像永无出头之日。

当时很多人都已经绝望了，但我们兴奋了起来。因为我们认为所有的行业都要经历四个阶段：

第一阶段需求爆发，供给扩张，大家看到这个生意不错，都来搞，快速把这个市场做大。

第二阶段叫需求放缓，供给快速扩张。因为经历了第一阶段以后，每个人都觉得我肯定是最后的赢家，开始捉对厮杀，这时候就看到利润率开始下降。

第三阶段叫需求继续放缓，但是产能开始扩不动了，因为大家都发现老大只挣三个点，老二可能都已经开始亏损了，老三是血亏，不可能再扩产能了。

到了第四个阶段，新的驱动力形成需求开始复苏的时候，你会发现供给已经被卡到一个非常小的范围。这四个阶段里面我们主要投的是第四阶段，当然了也会投第一阶段，但第一阶段很多公司实际上是VC和PE的阶段。

在不同行业不同的阶段的时候，其实需要的能力值也是不一样的。第四阶段的最大的特点是什么呢？当第四阶段的逻辑展开的时候，最大的特点是看起来需求的复苏或者增速是没有第一阶段快的，但是供给被卡死，赢家非常清楚，犯错的风险是极低的。所以回到啤酒的生意，我们认为从2015年是一个新老划断，很明显的指标就是中国啤酒的人均消费量已经涨不动了。但是请记住彼得林奇说过一句话：增长不一定是你的朋友，那么这句话的反面是什么？不增长也不一定是你的敌人！

第四阶段往往增长速度也不快，但是它的获得的回报的空间是巨大的。为什么我们认为第四个阶段要展开了？一个因素是：中国最大的机会在于中国的啤酒的价格是比国外低很多的，中国现在真的比国外便宜的东西已经不是很多了：车子、房子、衣服、婴儿用品都比国外贵，这里面有三四倍的空间。另一个因素是：90后的消费者开始加入到这个市场了，他们也有二十四五岁了。新的消费者驱动力的形成以后，加上供给端经历了这些年惨烈的竞争，大家一定要找到一个新的方式来处理这个问题，高端化是一个新的驱动力。并且经历过产能出清之后，龙头快速集中了份额，虽然只挣两三个点的利润率，但小公司已经被清出去了，大公司之间要开始形成默契了。所以在这过程中会发生一些边际的变化，加上之前那个过程中投资者的预期已经被彻底的毁灭了，所以我们叫All Star A line，就是叫所有的星星都排到了一条线上，这种状态是我们需要重仓的时候。

第三个层面：人和组织

我们要投好的企业家，有洞见力的企业家，有远见的企业家，我相信这是大家的共识。但是这里面仍然有两个问题：

第一个我们认为企业家们现在面临着一个很大的问题，就是如何能够突破行业的瓶颈？比如为什么我们要去投海底捞？明明这个行业不是好生意，它有各种管理上的瓶颈，但是如果有人有效地突破了它，它就一览众山小了。所以海底捞市值约2000亿，第二大的餐饮公司连100亿市值都没有。突破瓶颈是很重要的，我们要给一个巨大的溢价。

第二个问题是：很多公司都面临一个很大的问题，怎么从一个单产品型的公司变成一个平台型的公司？我们认为这也是很不容易的，当你组织的架构不够清晰、有效的时候，大的事业部会把小的事业部的资源全部吸走。

我们当年投资百丽也面临着这个问题，百丽后来收购了很多品牌，这些收购的品牌都没做起来。百丽当年收了妙丽，非常个性的品牌，在平台上做的也不好。这里面很重要的一个一点就是：一个销售能力或渠道能力很强的公司，它会把很多东西给同化掉的。任何公司都有两个重要部门：一个是产品部门，一个叫需求的部门。需求部门是什么？它接近消费者，它永远要卖好卖的东西。它不要太多的花样，一切以消费者的需求为主。但产品创造部门，也就是设计师们，他们往往天马行空。那么核心的一点是：到底是谁掌握了资源？

我们见过太多这样的公司，比如说之前香港最牛的消费股，大概10年涨了30倍，但是后来股价从最高时候的23块钱跌到了现在6块钱。因为当消费者发生转移的时候，公司没有跟上这个时代。为什么没跟上？我认为核心是：组织内部掌握资源的人是在销售端，而这些销售端的人不思进取，都是一些当年打打过胜仗的五六十岁的老人，他们并没有改变组织形态，来适应市场。

我们认为当一个公司突破了自身的瓶颈之后，如何把单事业部的公司变成一个平台级的公司？核心的一点是：能不能把个人能力变成组织能力？能不能把事业部能力变成集团能力？这是非常重要的两句话，我认为在所有的领域都适用。

多说两句，我们认为有两种不同的组织：一种叫control型组织，就是控制型组织。控制性组织它的逻辑是自上而下的，跟创始人的性格有很大的关系。这种组织的特点是当它在跨越新的一些领域的时候，它能够调动大量的资源。坏处是因为它是一个自上而下的组织，所以自下而上的创新力不够。如果它不能形成中台和中后台能力的话，那么它在扩张性上会遇到领导人天生的能力瓶颈。

第二个叫context型组织，就是内容型组织，它是一个自下而上的生长型的组织，内部可能有赛马机制。这种组织的特点是它在每个地方都能够全面开花，这是互联网里面最经典的两个案例。

这两种组织都有它自己的特点，也都会有自己的问题。所以面对不同的产品线，不同的时间和空间维度，我们认为这里面要关注的点是不一样的。

回到投资的话题，最近大家都会问到一个问题：现阶段哪些公司是真正的好生意？茅台其实大家都懂了，但是估值也这么高了，怎么继续获得阿尔法？

我认为这是两个问题，第一个问题是大家对高质量生意的看法，其实我不认为大家是真正理解了，大家只是在追求增长。你看2019年是牛市，但2018年这些生意被抛弃成什么样子？第二个问题是在很多的领域里面，环境之上的到底是生意重要，环境重要还是人重要？那么我们认为很多领域里面人和组织的价值，在未来的5~10年会变得更加的重要，原因是我认为它会穿透周期。

穿透周期是什么意思？随着信息的对称，被低估的公司会越来越少。大家慢慢形成了共识：净资产以下的公司很多，但就是没人买，因为这个东西没有未来，大家怎么愿意付费？但是如果你去投的是一个很牛的组织的话，你会发现他可以看到3~5步棋之后。今天如果这家公司是值100块钱，市场给了130元，短期看是有点被高估的。但是如果这公司5年后市值1000块钱的，那今天的130块钱就是被低估了。但是什么样的公司才具有这种穿透组织的能力？这不光是对生意和环境的研究，同时要对企业家有非常深刻的理解。

最后回到我们的模型本身，在未来的环境，到底是生意重要，还是环境重要，或是和组织更重要？我们的体系也是一个不停的演进和迭代的过程。但是回到我们的指导思想：我们认为这个世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的、不可知的，任何以低维的简单的、单一的、线性的、完美的思考都危险的。但是我们认为驱动事物发展和演进的主要矛盾又是单一的，它是辩证法的两面。

另一个重要的指导思想是：你要知道自己不知道。方法本身是可以被演进的，但是关键是不是能够保持知道自己不知道的一个状态。二级市场的演进速度是很快的，十几年前，只要能把PE算清楚，就能赚钱，今天已经没有这样的机会了。以前大家都不知道白酒是好生意，但现在大家也都有理解了。所以核心并不是方法本身，而是你对方法论本身的迭代和演进，那么最后最主要的逻辑叫：知道自己不知道。

比较好的一个状态应该是什么样的？首先把书读厚，这就是我们说的信息点的收集，最基础的状态；第二点是把书读薄，这其实是要找到主要矛盾的一个过程。这两点其实很多人都能做到，但还有第三点：把书合起来扔到一边去，写下三句话。这个过程是一个抽象的过程，它是对整个世界观重新塑造的过程。

所以我认为要保持这种知道自己不知道的状态，我们的体系才会不停的演进和迭代，才能够保持未来持续的竞争力。