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- 4d13ae74d13ae7
  ·2021-09-09
  第一天老板就退居二线了。
  贝索斯的盛世危言：大企业必须保持创业第一天的活力
  无疑，亚马逊是一家伟大的公司。略微了解这家公司的人都知道，它独到的公司管理与经营哲学，永远走在前列的创新产品模式……一直被国内各家大厂津津乐道，深入研究、效仿和执行。其中，最著名“day 1”（永
  贝索斯的盛世危言：大企业必须保持创业第一天的活力
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- 4d13ae74d13ae7
  ·2021-09-07
  买买买
  苹果股价再创新高！传VR头显已进入试产阶段
  9月7日，苹果盘中上涨0.76%，股价再创新高。市场消息称，VR头显已进入试产阶段，预计2022年发布。尽管有关苹果 VR 头显的爆料已经持续了多年，但该公司仍迟迟未能放出任何实料。不过近日有消息
  苹果股价再创新高！传VR头显已进入试产阶段
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- 4d13ae74d13ae7
  ·2021-09-04
  苹果不是有抽成？
  苹果错失的游戏梦
  前几天，我和一位我曾经教过的、现在在某互联网大厂工作的朋友一起吃了个饭。此公虽是听过我的课，按辈分应该算是我的学生，但实际上，他的年龄和我差不了几岁，因此在和我打交道时都直呼我“老陈”而非老师。有意思
  苹果错失的游戏梦
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- 4d13ae74d13ae7
  ·2021-09-02
  苹果什么时候买都可以
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- 4d13ae74d13ae7
  ·2021-08-27
  苹果什么时候买都可以
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- 4d13ae74d13ae7
  ·2021-07-28
  你是说还会跌？那你怎么不卖房做空？
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- 4d13ae74d13ae7
  ·2021-07-19
  美团不行了？
  大摩：下调美团目标价至360港元，评级增持
  7月19日讯，摩根士丹利发表研究报告，维持对美团次季预测，预期收入将按年增长68%，达到415亿元人民币，并预期非通用会计准则下净亏损将扩大至51亿元人民币，较首季净亏损48亿元人民币增加。该行指，
  大摩：下调美团目标价至360港元，评级增持
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- 4d13ae74d13ae7
  ·2021-07-19
  感觉最近美股指数要调整了。要不要卖出一些呢？
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- 4d13ae74d13ae7
  ·2021-07-05
  $滴滴(DIDI)$要倒霉了。要不要抄底啊朋友们？
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- 4d13ae74d13ae7
  ·2021-07-04
  小米现在很牛啊。
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1）？</b></p>\n<p>2015年，亚马逊的员工总数从 2010 年的 3 万名发展到 23 万多名，通过22年的艰苦努力，它已经跻身为世界一流企业。但在2016年的股东信中，贝索斯却大讲特讲<b>“大企业病”，</b>希望亚马逊继续保持<b>创业第一天（Day 1）</b>的活力。</p>\n<p><b>这封信令人印象深刻，它很像《华为的冬天》。而这个时间节点，发出这样一封信，更像盛世危言。</b></p>\n<p>这封信从一个问题开始。这是在刚刚召开的全员大会上，贝索斯被问到的一个问题：<b>“杰夫，第二天（Day 2）会是什么样子？”</b>贝索斯写道：</p>\n<p>20年来，我一直要求公司保持在创业第一天的状态。我经常思考怎样做，才能帮公司保持住创业第一天的状态。</p>\n<p><b>在“第二天”的时代，业务停滞，大家都做些无关紧要的事情，接着要经历难以忍受的、痛苦的业绩下降阶段，最后企业被拖垮。这也就是我们必须要坚守创业第一天状态的原因。</b></p>\n<p>我敢肯定，<b>企业的衰败会以一种非常缓慢的速度进行着。</b>特别是对那些功成名就的公司，处于“第二天”状态的日子可能会很长，但无论时间拖得多长，最后的命运终不可抗拒。</p>\n<p>我一直在想关于抵御“第二天”到来的好办法。我们需要怎样的技术，需要怎样的技巧？<b>一家大型组织，究竟该如何保持创业第一天的活力？</b>这些问题不会有简单答案，因为回答这些问题，我们需要考虑很多因素，也有多种解决问题的路径，当然也有很多“坑”。我虽然不知道全部答案，但有很多思考。</p>\n<p>其实在信中，贝索斯从四个方面给出了他的思考，或者说就是他的答案。</p>\n<p><b>第一，真正地痴迷于客户；</b></p>\n<p><b>第二，拒绝形式化；</b></p>\n<p><b>第三，拥抱外部趋势；</b></p>\n<p><b>第四，高速决策。</b></p>\n<p><b>客户是完美和“贪婪”的，满足他们就要不断去创造</b></p>\n<p><b>首先，还是“客户至上”。</b>在亚马逊的价值观中，“客户至上”排在第一位。在流行的看法里，<b>取悦客户（delight customers）</b>是大家都认为应该做的事情， 在 1997 年的致股东信中，贝索斯强调了一个新的说法：<b>痴迷于客户（obsess over customers）</b>。他写到：</p>\n<p>从公司开张之日起，我们就全力盯准客户，为客户创造价值，并且让他们感到这种价值是无可拒绝的。</p>\n<p>在 1998 年的致股东的信中，贝索斯再一次强调了他对于客户重要性的认识。<b>他认为亚马逊要力图成为全世界最以客户为中心的公司。</b>而客户是有感知力的、聪明的，品牌必须名副其实， 不要和客户耍滑头。</p>\n<p>同时，他不断地提醒员工要心存敬畏，每天早上要诚惶诚恐地醒来—<b>不是因为竞争对手而惶恐，而是因为客户。</b>只要没有其他什么人可以提供更好的服务，客户就会始终对亚马逊保持忠诚。</p>\n<p>而在2016年这封“盛世危言”的股东信中，关于“客户至上”，贝索斯说的更多：</p>\n<p>做好一个业务有很多方式：可以以竞争对手为中心，可以以产品为中心，也可以以技术为中心，还可以以商业模式为中心，不一而足。<b>但在我看来，把痴迷于客户作为中心，才能对创业第一天的活力做出最大程度的保护。</b></p>\n<p>为什么这样说呢？以客户为中心的方法有很多优点，其中<b>最大的优点是客户总是完美的、奇妙的、不满足的，</b>即使在他们声称自己很高兴而且生意看起来不错的时候，也是一样。他们不会意识到，自己在<b>骨子里总是希望得到更好的东西，</b>于是，你想取悦客户的愿望就会驱使你从他们的角度出发去进行创造。</p>\n<p><b>保持创业第一天的状态，我们需要耐心试验、接受失败、培育新的种子业务，以及保护业务成长，当看到客户满意时要加倍投入。</b>而痴迷于客户的文化，能最大程度地创造条件，让前面所说的一切都实现。</p>\n<p><b>拒绝形式化管理：只看数字和指标，很危险</b></p>\n<p><b>拒绝管理的形式化，是贝索斯保持创业第一天状态的第二个答案。</b></p>\n<p>当公司小的时候，组织管理会较多地依赖于<b>领导者的直觉。</b>因为公司小，很多东西凭借脑力都可以控制，所以，<b>基于直觉和经验的管理不仅在现实中可以做到，而且也可能高效。</b>而当公司规模大了之后，业务和组织的复杂程度都增加了，客观上公司就要靠制度，靠预算，靠计划指标，靠指标考核。</p>\n<p>贝索斯说，<b>这些形式化的东西，包括靠数字、靠指标进行管理，很多时候是危险的，这也是“第二天”的标志。</b>他在信中写道：</p>\n<p><b>流程是形式主义的好例子。</b></p>\n<p>从道理上说，好的流程可以帮助员工，让他们服务好客户。但如果处理得不好，流程本身就会变成问题，在大型组织里面，特别容易出现这种情况。流程喧宾夺主，成了我们想要的东西。<b>大家都不看结果了，而是首先想着如何确保遵守流程，在流程上不犯错误。</b></p>\n<p>很多时候，我们听到年轻的领导者在为不好的结果辩解时说：“责任不在我们身上，我们是按照流程做事的。”这个时候对资深领导者来说，恰恰是研究流程和改善流程的机会。流程不是我们最终想要的东西，所以，我们有必要去经常想想：是流程为我们服务，还是我们为流程服务？<b>公司处于“第二天”的状态时，人通常是为流程服务的。</b></p>\n<p>有人经常会说：数字不会欺骗你。仿佛这是个真理，但贝索斯却不这样看。</p>\n<p>在2005年的股东信中，他谈到如何看待数据分析：一方面，他大讲亚马逊是如何基于数据分析进行决策；另一方面，他也讲到了要对数据分析进行超越，要善于用大的方向感和判断力取代简单的数据分析。</p>\n<p><b>一句话，他认为数据分析是重要的，但数据并不能替代经营理念。</b></p>\n<p>2016年的信中，他将自己的看法进一步深化：</p>\n<p><b>我并不反对使用调查和统计。</b>但作为产品和服务的提供者，<b>我们必须理解客户，而且要有远见，深爱着我们要给客户提供的产品。</b>调查和研究可以帮助我们发现盲点，但<b>无与伦比的客户认知是发端于心的，它来自直觉、好奇心、亲历、胆识，以及品味。</b>这些东西都无法体现在调查统计之中。</p>\n<p><b>积极拥抱外部趋势，公司会顺风顺水</b></p>\n<p><b>保持创业第一天状态的第三个方法，是积极地拥抱外部的变化。</b></p>\n<p>贝索斯认为，如果不能有力并且快速地顺应趋势，公司很快就会进入“第二天”；而<b>和趋势对着干，就是赌上了公司的未来。</b>2016年的股东信中，他写道：</p>\n<p><b>拥抱外部趋势，我们会顺风顺水。</b>现在，我们正处于一个显而易见的大趋势之中，这就是机器学习和人工智能。</p>\n<p>在亚马逊，我们涉足机器学习的实际应用已经很多年了。一些工作已经被大家看见，包括我们的 Prime Air 自主运输无人机、使用机器视觉解决结账排队问题Amazon Go 无人商店和基于云人工智能来辅助的 Alexa。</p>\n<p>……</p>\n<p>贝索斯的这些描述，告诉了股东亚马逊将怎样拥抱新的趋势，<b>同时也进一步昭示了亚马逊依靠技术创新和发明创造来提升客户体验的长期主义逻辑。</b></p>\n<p>同时，亚马逊和贝索斯，也一直关注 “环保与未来”，持续布局环保包装、零碳排放以及气候经济。他第一次提到环保问题，是在 2013 年的股东信中，有关环保包装。这套体系起始于 2008 年，并在 2014 年正式推出认证计划。</p>\n<p>2015 年的股东信中，他除了介绍亚马逊在包装方面的努力，还讲了公司在可再生能源方面的工作，<b>并将这些工作上升到了可持续发展和社会责任的高度。</b></p>\n<p>当时间抵达2019年，股东信中关于环保的议题已经有很长的篇幅，亚马逊承诺于2040年实现碳的净零排放。</p>\n<p>无疑，亚马逊一直在为未来布局和思考，并精心准备着一场蜕变，这场蜕变的意义似乎不亚于当年从线上颠覆线下，以及构建 AWS 和云服务体系。</p>\n<p>2020 年，贝索斯以 CEO 的身份写了最后一封致股东的信。在这封信中，<b>他展示了非常大的格局，气候问题和环境保护被他处理成为一种趋势性的问题。</b></p>\n<p>应对未来的市场的变化与挑战，亚马逊早已充满危机意识，起码提前10年开始着手与布局，你呢？</p>\n<p><b>高速决策，但要拒绝“一刀切”</b></p>\n<p><b>贝索斯认为，保持创业第一天状态的第四个方法是高速决策。</b>但在这之前，我们要先了解<b>亚马逊的决策逻辑。</b></p>\n<p>2015年的股东信中，贝索斯认为大型组织有<b>一个常见的问题——决策“一刀切”，</b>这个顽疾既损害速度，也伤害发明能力。</p>\n<p><b>一些决策带来的后果是几乎是不可逆的，他把其称为“第一类决策”，即“单向门”。</b>同时，他也指出，<b>大多数决策是可以改变与可逆的，属于“第二决策”，即“双向门”，</b>并且<b>大多数决策都属于“第二决策”。</b></p>\n<p>如果做出第二类决策，但结果没有达到最优，组织不必长期忍受决策的后果，可以重新打开门，退回去。所以，第二类决策可以并且<b>应该交由判断力比较高的个人或者小组快速做出。</b></p>\n<p>但随着组织的变大，大多数决策（包括第二类决策），仍然在很大程度上使用第一类决策的过程，其结果不言而喻……</p>\n<p><b>“单向门”原则和“双向门”原则，后来成为亚马逊管理活动中的重要内容。</b></p>\n<p>2016年的股东信中，贝索斯对亚马逊“决策”逻辑又进一步丰富和深化，明确给出了他的要求：</p>\n<p>“第二天”的公司可以做出高质量的决策，但它们做出高质量决策的速度很慢。所以，<b>为了保持创立第一天的那种高能和动态的性质，我们要以某种方式做出既有高质量又有高速度的决策。</b></p>\n<p>同时，他也给出了关于高速度决策的4个想法：</p>\n<p><b>第一，永远不用“一刀切”的决策流程。</b>许多决策是可逆的，是“双向门”，做这些决策就要减少流程性的东西。</p>\n<p><b>第二，当你掌握的信息在你期望获得的信息中，比例占到70% 的时候，大概就应该进行决策了。</b>另外，无论通过什么办法，<b>都要擅于快速识别坏决策和改正坏决策。</b></p>\n<p><b>第三，“保留意见，干了再说”（disagree and commit）。</b>在大家看法不一致的时候，肯定没人知道正确的答案是什么。所以，这样和同事提建议，反倒可能很快得到一个肯定的回答。</p>\n<p><b>第四，尽早识别真正的失调问题并且立即把矛盾上交。</b>深层次的失调是无法通过讨论和开会解决的。如果不把矛盾上交，现有的争议解决机制在这种情况下就会引发一场消耗战。结果就是谁能拖，谁就会得到好结果。</p>\n<p><b>“谁耗得起，谁胜利”，是一种糟糕的决策流程。它会慢慢地让组织失去能量。</b>这时，尽快地把矛盾上交，结果会更好。</p>\n<p>其后，在 2018 年致股东的信中，贝索斯进一步对亚马逊的决策逻辑进行了说明，他提出了<b>“有好奇心、保持直觉和有徘徊力”</b>的观念，非常有启发性。而这，正是亚马逊能够坚守创业第一天状态的精神内核。</p>","source":"36kr_stock","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>贝索斯的盛世危言：大企业必须保持创业第一天的活力</title>\n<style 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万多名，通过22年的艰苦努力，它已经跻身为世界一流企业。但在2016年的股东信中，贝索斯却大讲特讲“大企业病”，希望亚马逊继续保持创业第一天（Day 1）的活力。\n这封信令人印象深刻，它很像《华为的冬天》。而这个时间节点，发出这样一封信，更像盛世危言。\n这封信从一个问题开始。这是在刚刚召开的全员大会上，贝索斯被问到的一个问题：“杰夫，第二天（Day 2）会是什么样子？”贝索斯写道：\n20年来，我一直要求公司保持在创业第一天的状态。我经常思考怎样做，才能帮公司保持住创业第一天的状态。\n在“第二天”的时代，业务停滞，大家都做些无关紧要的事情，接着要经历难以忍受的、痛苦的业绩下降阶段，最后企业被拖垮。这也就是我们必须要坚守创业第一天状态的原因。\n我敢肯定，企业的衰败会以一种非常缓慢的速度进行着。特别是对那些功成名就的公司，处于“第二天”状态的日子可能会很长，但无论时间拖得多长，最后的命运终不可抗拒。\n我一直在想关于抵御“第二天”到来的好办法。我们需要怎样的技术，需要怎样的技巧？一家大型组织，究竟该如何保持创业第一天的活力？这些问题不会有简单答案，因为回答这些问题，我们需要考虑很多因素，也有多种解决问题的路径，当然也有很多“坑”。我虽然不知道全部答案，但有很多思考。\n其实在信中，贝索斯从四个方面给出了他的思考，或者说就是他的答案。\n第一，真正地痴迷于客户；\n第二，拒绝形式化；\n第三，拥抱外部趋势；\n第四，高速决策。\n客户是完美和“贪婪”的，满足他们就要不断去创造\n首先，还是“客户至上”。在亚马逊的价值观中，“客户至上”排在第一位。在流行的看法里，取悦客户（delight customers）是大家都认为应该做的事情， 在 1997 年的致股东信中，贝索斯强调了一个新的说法：痴迷于客户（obsess over customers）。他写到：\n从公司开张之日起，我们就全力盯准客户，为客户创造价值，并且让他们感到这种价值是无可拒绝的。\n在 1998 年的致股东的信中，贝索斯再一次强调了他对于客户重要性的认识。他认为亚马逊要力图成为全世界最以客户为中心的公司。而客户是有感知力的、聪明的，品牌必须名副其实， 不要和客户耍滑头。\n同时，他不断地提醒员工要心存敬畏，每天早上要诚惶诚恐地醒来—不是因为竞争对手而惶恐，而是因为客户。只要没有其他什么人可以提供更好的服务，客户就会始终对亚马逊保持忠诚。\n而在2016年这封“盛世危言”的股东信中，关于“客户至上”，贝索斯说的更多：\n做好一个业务有很多方式：可以以竞争对手为中心，可以以产品为中心，也可以以技术为中心，还可以以商业模式为中心，不一而足。但在我看来，把痴迷于客户作为中心，才能对创业第一天的活力做出最大程度的保护。\n为什么这样说呢？以客户为中心的方法有很多优点，其中最大的优点是客户总是完美的、奇妙的、不满足的，即使在他们声称自己很高兴而且生意看起来不错的时候，也是一样。他们不会意识到，自己在骨子里总是希望得到更好的东西，于是，你想取悦客户的愿望就会驱使你从他们的角度出发去进行创造。\n保持创业第一天的状态，我们需要耐心试验、接受失败、培育新的种子业务，以及保护业务成长，当看到客户满意时要加倍投入。而痴迷于客户的文化，能最大程度地创造条件，让前面所说的一切都实现。\n拒绝形式化管理：只看数字和指标，很危险\n拒绝管理的形式化，是贝索斯保持创业第一天状态的第二个答案。\n当公司小的时候，组织管理会较多地依赖于领导者的直觉。因为公司小，很多东西凭借脑力都可以控制，所以，基于直觉和经验的管理不仅在现实中可以做到，而且也可能高效。而当公司规模大了之后，业务和组织的复杂程度都增加了，客观上公司就要靠制度，靠预算，靠计划指标，靠指标考核。\n贝索斯说，这些形式化的东西，包括靠数字、靠指标进行管理，很多时候是危险的，这也是“第二天”的标志。他在信中写道：\n流程是形式主义的好例子。\n从道理上说，好的流程可以帮助员工，让他们服务好客户。但如果处理得不好，流程本身就会变成问题，在大型组织里面，特别容易出现这种情况。流程喧宾夺主，成了我们想要的东西。大家都不看结果了，而是首先想着如何确保遵守流程，在流程上不犯错误。\n很多时候，我们听到年轻的领导者在为不好的结果辩解时说：“责任不在我们身上，我们是按照流程做事的。”这个时候对资深领导者来说，恰恰是研究流程和改善流程的机会。流程不是我们最终想要的东西，所以，我们有必要去经常想想：是流程为我们服务，还是我们为流程服务？公司处于“第二天”的状态时，人通常是为流程服务的。\n有人经常会说：数字不会欺骗你。仿佛这是个真理，但贝索斯却不这样看。\n在2005年的股东信中，他谈到如何看待数据分析：一方面，他大讲亚马逊是如何基于数据分析进行决策；另一方面，他也讲到了要对数据分析进行超越，要善于用大的方向感和判断力取代简单的数据分析。\n一句话，他认为数据分析是重要的，但数据并不能替代经营理念。\n2016年的信中，他将自己的看法进一步深化：\n我并不反对使用调查和统计。但作为产品和服务的提供者，我们必须理解客户，而且要有远见，深爱着我们要给客户提供的产品。调查和研究可以帮助我们发现盲点，但无与伦比的客户认知是发端于心的，它来自直觉、好奇心、亲历、胆识，以及品味。这些东西都无法体现在调查统计之中。\n积极拥抱外部趋势，公司会顺风顺水\n保持创业第一天状态的第三个方法，是积极地拥抱外部的变化。\n贝索斯认为，如果不能有力并且快速地顺应趋势，公司很快就会进入“第二天”；而和趋势对着干，就是赌上了公司的未来。2016年的股东信中，他写道：\n拥抱外部趋势，我们会顺风顺水。现在，我们正处于一个显而易见的大趋势之中，这就是机器学习和人工智能。\n在亚马逊，我们涉足机器学习的实际应用已经很多年了。一些工作已经被大家看见，包括我们的 Prime Air 自主运输无人机、使用机器视觉解决结账排队问题Amazon Go 无人商店和基于云人工智能来辅助的 Alexa。\n……\n贝索斯的这些描述，告诉了股东亚马逊将怎样拥抱新的趋势，同时也进一步昭示了亚马逊依靠技术创新和发明创造来提升客户体验的长期主义逻辑。\n同时，亚马逊和贝索斯，也一直关注 “环保与未来”，持续布局环保包装、零碳排放以及气候经济。他第一次提到环保问题，是在 2013 年的股东信中，有关环保包装。这套体系起始于 2008 年，并在 2014 年正式推出认证计划。\n2015 年的股东信中，他除了介绍亚马逊在包装方面的努力，还讲了公司在可再生能源方面的工作，并将这些工作上升到了可持续发展和社会责任的高度。\n当时间抵达2019年，股东信中关于环保的议题已经有很长的篇幅，亚马逊承诺于2040年实现碳的净零排放。\n无疑，亚马逊一直在为未来布局和思考，并精心准备着一场蜕变，这场蜕变的意义似乎不亚于当年从线上颠覆线下，以及构建 AWS 和云服务体系。\n2020 年，贝索斯以 CEO 的身份写了最后一封致股东的信。在这封信中，他展示了非常大的格局，气候问题和环境保护被他处理成为一种趋势性的问题。\n应对未来的市场的变化与挑战，亚马逊早已充满危机意识，起码提前10年开始着手与布局，你呢？\n高速决策，但要拒绝“一刀切”\n贝索斯认为，保持创业第一天状态的第四个方法是高速决策。但在这之前，我们要先了解亚马逊的决策逻辑。\n2015年的股东信中，贝索斯认为大型组织有一个常见的问题——决策“一刀切”，这个顽疾既损害速度，也伤害发明能力。\n一些决策带来的后果是几乎是不可逆的，他把其称为“第一类决策”，即“单向门”。同时，他也指出，大多数决策是可以改变与可逆的，属于“第二决策”，即“双向门”，并且大多数决策都属于“第二决策”。\n如果做出第二类决策，但结果没有达到最优，组织不必长期忍受决策的后果，可以重新打开门，退回去。所以，第二类决策可以并且应该交由判断力比较高的个人或者小组快速做出。\n但随着组织的变大，大多数决策（包括第二类决策），仍然在很大程度上使用第一类决策的过程，其结果不言而喻……\n“单向门”原则和“双向门”原则，后来成为亚马逊管理活动中的重要内容。\n2016年的股东信中，贝索斯对亚马逊“决策”逻辑又进一步丰富和深化，明确给出了他的要求：\n“第二天”的公司可以做出高质量的决策，但它们做出高质量决策的速度很慢。所以，为了保持创立第一天的那种高能和动态的性质，我们要以某种方式做出既有高质量又有高速度的决策。\n同时，他也给出了关于高速度决策的4个想法：\n第一，永远不用“一刀切”的决策流程。许多决策是可逆的，是“双向门”，做这些决策就要减少流程性的东西。\n第二，当你掌握的信息在你期望获得的信息中，比例占到70% 的时候，大概就应该进行决策了。另外，无论通过什么办法，都要擅于快速识别坏决策和改正坏决策。\n第三，“保留意见，干了再说”（disagree and commit）。在大家看法不一致的时候，肯定没人知道正确的答案是什么。所以，这样和同事提建议，反倒可能很快得到一个肯定的回答。\n第四，尽早识别真正的失调问题并且立即把矛盾上交。深层次的失调是无法通过讨论和开会解决的。如果不把矛盾上交，现有的争议解决机制在这种情况下就会引发一场消耗战。结果就是谁能拖，谁就会得到好结果。\n“谁耗得起，谁胜利”，是一种糟糕的决策流程。它会慢慢地让组织失去能量。这时，尽快地把矛盾上交，结果会更好。\n其后，在 2018 年致股东的信中，贝索斯进一步对亚马逊的决策逻辑进行了说明，他提出了“有好奇心、保持直觉和有徘徊力”的观念，非常有启发性。而这，正是亚马逊能够坚守创业第一天状态的精神内核。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1263,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":880103423,"gmtCreate":1631023250862,"gmtModify":1631888035932,"author":{"id":"3550302189388297","authorId":"3550302189388297","name":"4d13ae7","avatar":"https://community-static.tradeup.com/news/default-avatar.jpg","crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3550302189388297","authorIdStr":"3550302189388297"},"themes":[],"htmlText":"买买买","listText":"买买买","text":"买买买","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":3,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/880103423","repostId":"2164806339","repostType":2,"repost":{"id":"2164806339","pubTimestamp":1631022697,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/2164806339?lang=&edition=full","pubTime":"2021-09-07 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年完成了包括芯片组设计在内的大部分工作、另外两款苹果自研芯片的物理设计、以及图像传感器和显示驱动程序的开发，目前正在进行试生产。\n泄露消息称，Apple VR 头显将具有 8K 分辨率的屏幕、先进的眼动追踪、塑料材质的混合式超短焦距菲涅耳透镜，重量不到 150 克。\n在总计 15 个摄像头模组中，有 8 个专门用于核心的 AR / VR 体验，而其余部分将用于未指定的生物识别功能。\n今年早些时候，有传闻称苹果静载今年某个时候发布 Apple VR 头显。彭博社的 Mark Gurman 指出：\n不过从最新泄露的消息来看，该设备会先向开发者提供、然后再投放消费级市场。且在 2022 年发布了 AR / VR 头显之后，该公司还有望在 2023 年推出支持纯 AR 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AppleII在设计上非常开放。硬件方面，它的主板上预留了多个扩展槽，用户可以很容易地通过它来增加新硬件、扩展新功能。对于一个游戏玩家来说，这种设计是非常亲切的。他们可以根据自己的需要，自由地增加存储器扩展卡、硬盘、网络组件、声卡，以及游戏手柄等配件，从而实现比较良好的游戏体验。而在软件方面，Ap－pleII系列则体现出了对应用和游戏开发人员的友好。它在 ROM中内置了两种基于 BASIC的编程语言，Ap－plesoft和 Integer——尽管在一些资深的开发人员看来，这两个语言都比较笨拙、缺乏效率，但不可否认，与当时流行的其他开发语言相比，它们要更加容易学习和操作。也正是由于这个原因，大批开发者都愿意为AppleII开发游戏，其开发生态迅速繁荣起来。在AppleII系列存续的十多年里，曾有数千个为该平台设计的游戏陆续诞生，其中不乏有我们熟悉的《德军总部》、《波斯王子》等名作。而与此同时，很多著名的游戏工作室和游戏公司也从为AppleII制作游戏开始发家。\n（2）麦金塔时代\n在AppleII大获成功之后，乔布斯的主要精力开始转向更新一代的电脑——麦金塔（Mcintosh）的设计和研发。在设计理念上，麦金塔和Apple系列有很大的不同。Apple更加强调开放和可扩展性，而麦金塔则代表了苹果封闭设计理念的开始，整个机器就是一个一体设计，用户不再能够自动进行扩展。虽然对于发烧友来说，这种设计是很不友好的，但对更多一般用户来说，这种设计意味着更为标准、更加容易操作。尤其是对希望购置电脑的企业来说，这种设计意味着更加安全、更加容易进行管理，因此其受青睐程度也就更高。不仅如此，乔布斯还率先将图形界面技术应用到了麦金塔系列电脑中。很显然，这一技术让麦金塔的可操作性实现了突飞猛进的发展。正是由于有了以上这些特点，麦金塔系列一经推出，就获得了巨大的市场认同。\n值得一提的是，在麦金塔的开发过程中，苹果的开发小组其实一直都是用游戏在测试其图形性能，其中很多的功能最早也是由游戏演化而来的。而这些最初为了出于硬件测试为目的而制作的游戏，也有不少成为了后世的经典。在理查德·莫斯（RichardMoss）撰写的《Mac游戏秘史》一书中，就对这段历史进行了记录。从这本书中，我们可以看到很多隐藏在麦金塔开发过程背后的那段游戏发展史。\n一个比较有代表性的例子是《迷宫战争》（MazeWar）。在游戏的发展史上，这个游戏是非常有里程碑意义的，因为它是一个重要游戏类型——第一人称射击（FPS）游戏的开山之作。尽管这个游戏的最初原型可以追溯到1976年，但在很长时间内，它的市场认知度并不算高。在麦金塔的开发过程中，开发人员为了测试电脑的网络互动功能，在麦金塔环境中对其进行了重制。与原版不同的是，这个重制的版本加入了联机功能，游戏者可以在联网的环境下进行对战。而这种制作，事实上已经造就了世界上最早的联机对战射击游戏。\n另一个例子是《爱丽丝梦游仙境》（AliceintheWonderland）。这是一款以童话故事《爱丽丝梦游仙境》为背景的棋类游戏。玩家可以操作鼠标，与对方的红皇后军团进行对战。本来，设计这个游戏的目的是为了测试鼠标，并让用户熟悉鼠标的运作。但无论是在图形，还是在可玩性上，这个游戏的设计都显得十分惊艳。就连乔布斯看到这个游戏之后，也是大为赞叹，并向游戏的设计师承诺，要在以后的麦金塔里面预装这个游戏。\n然而，无论是《迷宫战争》还是《爱丽丝梦游仙境》，最终并没有出现在麦金塔的预装名单上。据莫斯的记载，造成这一结果的原因是，游戏和麦金塔的定位并不一致。按照苹果公司当时的计划，麦金塔的商业定位主要是一种供商务人士使用的“严肃机器”，其功能首先是要服务于工作的。而一旦游戏被预装到了麦金塔当中，就会让这款新电脑更容易被人们认为是一个玩具，从而和其原本设计的定位产生冲突。\n我们不知道在否决所有游戏的预装过程中，乔布斯究竟扮演了怎样的角色。但作为一个十分重视美感、重视设计的人，我猜他应该是很不愿意这些被他欣赏的作品被排除在预装之外的。后来，《爱丽丝梦游仙境》被作为单独的游戏进行了发售，乔布斯专门嘱咐，为这款游戏设计了华丽的包装，还很体贴地允许设计者将他最喜欢的乐队名藏进了游戏封面里——按照现在的话，这应该是某种意义上的“彩蛋”了吧。\n（3）乔布斯离开的日子\n就在麦金塔取得了巨大的商业成功之后不久，乔布斯就因为与董事会的争议，被迫离开了自己一手缔造的苹果公司。在没有了乔布斯这个理想主义者搅局后，苹果公司专业做工具的方针就变得更加突出了。\n在这个既定方针之下，苹果原来在游戏上的优势开始被逐步废弃。尽管从性能上看，麦金塔应该是当时最适合玩游戏的电脑，但在苹果公司的宣传中，它被极力塑造成一款生产力工具，至于其在游戏方面的潜能，只字不提。有意思的是，这种宣传策略的影响并不仅限于麦金塔。就连在AppleII的宣传上，苹果也开始逐步淡化游戏功能。我们前面已经介绍过，在AppleII的环境上，曾经有过数千款游戏，其中不乏很多的佳作，但在当时遗留的广告中，我们却很少看到关于它们的介绍。事实上，相比于对游戏的支持，当时的苹果更愿意宣传AppleII能如何帮助孩子学习。这个套路，不知道会不会是后来国内学习机推广策略的灵感来源。\n回到当时，苹果公司的策略并没有太多可以指责的地方。当时的电脑价位很高，因此企业依然是电脑消费的主体，能够购置电脑的家庭数量是少数。在这种情况下，全力塑造生产力工具形象，淡化娱乐属性，当然是更好的一种营销策略。不过，市场本身的变化是十分迅速的，当市场变化后，在旧时代下最优的策略就会变成一种坏的策略。而不巧的是，在苹果定下了这个方针后，世界很快就变了。\n挑动世界变化的，就是我们熟悉的比尔·盖茨和他缔造的微软。早年，盖茨曾经是苹果的合作者，为苹果开发过很多应用软件。在看到了麦金塔图形界面的成功之后，盖茨很快嗅到了商机，也推出了图形化的Windows操作系统。平心而论，在最初阶段，Windows的图形能力是很难和苹果相提并论的——事实上，在一定意义上讲，早期版本的Windows只能算是DOS系统下的一个软件而已。但是，相比于苹果引以为傲的一体化环境，Windows有一个十分巨大的优势，那就是它开放，能够支持更多的电脑、更多的开发者。当时，随着技术的发展，硬件成本已经出现了大幅度的下降，电脑已经开始真正进入家庭。这些电脑当然需要有一个操作系统，而苹果的系统是和自己的机器一体化的，不在可选之列，因此Windows就很自然地成了当时的装机系统首选。但由于苹果产品本身的优质性，即使是在这样的条件下，装有Windows系统的电脑在市场上也只能算是和苹果系列打了个平分秋色。为了能够一鼓作气，击败苹果，微软必须击其软肋。\n苹果的软肋在哪里呢？就是其主动放弃的游戏。出于加强Windows系统对游戏支持的考虑，微软专门推出了多媒体编程接口DirectX，并根据游戏需要，对系统进行了很多的优化。不仅如此，为了体现Windows对游戏的支持，就连盖茨本人也亲自下场，扮演了《毁灭战士》（Doom）中的形象为其宣传。《毁灭战士》可以说是当时游戏质量的一个标杆作品，同时也以对环境要求的苛刻闻名，盖茨亲自代言这款产品，显然就是要显示Windows在支持游戏方面的优越性。在微软的不断进击之下，越来越多的游戏开发者开始选择Win－dows作为自己的开发平台。这不仅为微软进一步占领家庭PC市场提供了强大的助力，也倒逼了Windows系统的不断优化。\n直到微软已经拿下了游戏的大半壁江山，苹果的决策层才如梦方醒，后悔自己错误放弃了本来大好的游戏形势。然而，却为时已晚。\n值得一提的是，看到家庭游戏市场的蓬勃兴起，苹果是着实眼馋。即使在电脑市场上没有办法破局，它也试图在独立游戏主机市场上试一把水，以期捞回一点儿损失。于是，ApplePippin就应运而生了。不过，ApplePippin从一开始就注定是失败的。当时的主机市场，已经被任天堂 N64和索尼PlayStation所瓜分，ApplePippin不仅没有专门提供支持的游戏开发商，在价格上还秉承了苹果一贯的高价傲娇策略。因此仅仅在两年之后，就以惨淡的销量草草收场。\n（4）乔布斯归来后\n1997年，在市场上经历了节节败退的苹果终于决定重新将出走已久的乔布斯请回公司，重新担任CEO。乔布斯回到苹果后，立刻进行了一系列大刀阔斧的改革，砍掉了很多项目。与此同时，游戏作为一项战略，被他重新捡了起来。正好在这个时候，一家名叫Bungie的公司找到了乔布斯，希望能和苹果进行更为紧密的合作。Bungie是一家优秀的游戏公司，曾经开发过多款爆款游戏，其和苹果的关系也一直很不错，历史上曾经有过很多的合作。当时，Bungie向乔布斯展示了当时还在开发中的游戏《光环》。乔布斯一看，顿觉惊艳，于是当即拍板，在Macworld大会上亲自为这款游戏站台。\n应该说，乔布斯对Bungie是一片真心，在Macworld大会上，他不吝把“最酷的东西”这样的称号送给了《光环》。但正所谓天有不测风云，正当乔布斯和Bungie打得火热的时候，微软却从中来了个截胡，收购了Bungie。此事发生之后，乔布斯大怒，直接打电话给微软当时的CEO鲍尔默表示抗议。但抗议有什么用呢？商业竞争是残酷的。这个事件让乔布斯认识到，要在游戏市场上和已成气候的微软正面对抗是不可能的。于是，他不得不暂时放弃了对游戏市场的染指，转而把精力放在了新产品上。\n后来的故事，我们都知道了。在卧薪尝胆多年之后，乔布斯领导下的苹果终于凭借iPhone而重新崛起，并迅速抢占了移动互联网的大片市场。随着苹果生态的建立，很多优秀的游戏开发商也开始选择iOS环境，苹果在电脑市场上失去的游戏梦似乎以另一种形式被找了回来。不过，手机的成功归成功，在电脑市场上，长期的历史因素决定了苹果在游戏的性能上还是远远不如安装Windows系统的同价位电脑。“苹果电脑不适合玩游戏”，也由此成为了一个默认的常识。\n或许有人会说，不做游戏就不做游戏呗，苹果现在在电脑市场上的形势不是也很好吗？从表面上看，似乎是的。但是，如果我们细细分析，就会发现由于缺乏游戏的考验，苹果Mac系列在某些应用上面的缺陷还是比较明显的。一个例子是对于深度学习的支持。很多专业人士都认为，苹果的机器在支持深度学习方面的表现是很差的，原因是它对显卡的支持很不好。从这个意义上讲，前文当中那位说苹果可以用来更好地编Python程序，可能未必全对——如果他是用苹果的Mac来编深度学习程序的话。为什么会这样呢？其原因固然有多方面，但缺少高性能游戏对软硬件环境的打磨应该是其中之一。\n一些思考\n好了，关于苹果和游戏的故事，差不多讲完了。所谓仁者见仁智者见智，我想每一个人都可以从这个故事中看到一些道理。\n对我而言，这个故事中比较有价值的启发，可能是关于“生产品”和“消费品”这两者之间的关系。在现实当中，我们经常习惯于用“生产”和“消费”这种二分的观点来对很多产品分类，例如互联网要分为消费互联网和产业互联网。并且在很多人看来，产业互联网的价值要高于消费互联网，只有互联网支持了生产，才算真正创造了价值。\n但是，从苹果的故事中，我们可以看出，其实很多的时候，这种两分法是非常乏力的。游戏显然是一个消费的概念，但它的发展却可以为很多生产力工具的发展奠定基础。从早期看，雅达利的图形化界面就启发了后来的麦金塔，很多测试电脑性能的软件也是用游戏表达的；而在近期，支持游戏和支持深度学习之间的关联也说明了这点。而从商业竞争的角度看，生产和消费则更是不可分割的两个市场。事实上，微软能一度压制苹果，正是从包括游戏在内的消费市场切入，在占领了消费市场之后，再反攻生产力产品市场的。\n从这个角度看，我们在思考很多问题的时候，或许应该破除先入为主的二分观念。这样，或许能帮我们重新认识很多很多事情。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":910,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":812974151,"gmtCreate":1630549682073,"gmtModify":1631888035963,"author":{"id":"3550302189388297","authorId":"3550302189388297","name":"4d13ae7","avatar":"https://community-static.tradeup.com/news/default-avatar.jpg","crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3550302189388297","authorIdStr":"3550302189388297"},"themes":[],"htmlText":"苹果什么时候买都可以","listText":"苹果什么时候买都可以","text":"苹果什么时候买都可以","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/812974151","repostId":"1184215640","repostType":2,"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1018,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":819296294,"gmtCreate":1630071388418,"gmtModify":1704955500053,"author":{"id":"3550302189388297","authorId":"3550302189388297","name":"4d13ae7","avatar":"https://community-static.tradeup.com/news/default-avatar.jpg","crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3550302189388297","authorIdStr":"3550302189388297"},"themes":[],"htmlText":"苹果什么时候买都可以","listText":"苹果什么时候买都可以","text":"苹果什么时候买都可以","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":1,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/819296294","repostId":"1119488421","repostType":2,"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":702,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":801932313,"gmtCreate":1627478843432,"gmtModify":1631888035986,"author":{"id":"3550302189388297","authorId":"3550302189388297","name":"4d13ae7","avatar":"https://community-static.tradeup.com/news/default-avatar.jpg","crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3550302189388297","authorIdStr":"3550302189388297"},"themes":[],"htmlText":"你是说还会跌？那你怎么不卖房做空？","listText":"你是说还会跌？那你怎么不卖房做空？","text":"你是说还会跌？那你怎么不卖房做空？","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":3,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/801932313","repostId":"1187015717","repostType":4,"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":602,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":173569945,"gmtCreate":1626670573587,"gmtModify":1631888036000,"author":{"id":"3550302189388297","authorId":"3550302189388297","name":"4d13ae7","avatar":"https://community-static.tradeup.com/news/default-avatar.jpg","crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3550302189388297","authorIdStr":"3550302189388297"},"themes":[],"htmlText":"美团不行了？","listText":"美团不行了？","text":"美团不行了？","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":1,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/173569945","repostId":"1136921284","repostType":4,"repost":{"id":"1136921284","weMediaInfo":{"introduction":"为用户提供金融资讯、行情、数据，旨在帮助投资者理解世界，做投资决策。","home_visible":1,"media_name":"老虎资讯综合","id":"102","head_image":"https://static.tigerbbs.com/8274c5b9d4c2852bfb1c4d6ce16c68ba"},"pubTimestamp":1626664816,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1136921284?lang=&edition=full","pubTime":"2021-07-19 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