傅盛的创业历程跨越PC、互联网和AGI时代,成功实现三次跃迁。早在2016年就宣布All in AI的傅盛如何看待当下人工智能和机器人创投热潮?中国企业如何能够实现对基础产业强国日本、技术创新强国美国的弯道超车? $猎豹移动(CMCM)$
首钢基金CAN+新质生产力日本游学期间,CAN+领教、猎豹移动董事长兼CEO、猎户星空董事长傅盛分享了他在多年连续创业过程中总结的“创新公式”,并思考了中国机器人企业未来发展的技术和产业路径。
以下是我们对内容的精选,与你分享:
CAN+领教、猎豹移动董事长兼CEO、猎户星空董事长傅盛图片
机器人不相信摩尔定律
猎豹移动是中国互联网公司中最早出海的企业。2012年,我们开始全球化发展,到2014年上市时,80%的用户都来自海外。在中国之外,有4亿用户在使用我们的APP。
2016年,我预感到AI是一次巨大的浪潮,就喊出了All in AI,并且创办猎户星空。其实当时摆在面前的有几个方向,包括电动汽车、VR等。但我心里更希望做的是一个崭新的东西,做别人没有做过的,最终锚定了AI与机器人结合的赛道。
我们现在有四大板块业务,一是APP应用业务,我们的金山毒霸仍然在贡献营收;二是国际广告业务,作为Facebook的一级代理在开展;三是云管理业务,与Google保持了B端合作;四是人工智能业务,也是当前的业务核心。
我们是做互联网出身,非常信奉摩尔定律——每18个月性能翻一倍、成本降一半。但机器人的硬件如传感器、机械臂等并不遵循这个定律,必须依靠一步一步的打磨,可能每年只能改进百分之几。
因此在我看来,这个行业取得重大突破是非常难的。我认为机器人应该从工业级走向服务业,最后走向家庭,因此布局了服务机器人业务,专注递送和接待领域。
在大模型出来之前,所有的接待机器人都可以说“不好用”,因为它无法真实地理解你的意思,只能依靠繁重的问答对去匹配。一旦用户改变问法,就无法匹配上。而满意度一旦在90%以下,用户就不会选择使用它。
我们曾经对最早期的智能音箱做过实测,发现它对随机点歌播放的识别准确率只能做到50%。后来,我们与喜马拉雅共同开发了中国第二款智能音箱,仅仅是对“上一首”“下一首”的识别,就准备了上百种说法,才达到了95%的准确率。
语言是一个浩瀚的大海,如果不能靠语义理解去匹配,将会是无穷无尽的工作量。所以,我认为AI和机器人的第一步结合就应该是交互。
AI有四个发展阶段。以GPU、数据中心和云为主的核心基础设施阶段,以AI的手机和PC为代表的边缘阶段,以Agent和Bot为代表的应用阶段,以及以AI Robot为标志的物理AI阶段。
今天的AI大概在第二层,也就是边缘阶段。到明年,我认为AI应用——包括软件和硬件,将会迎来大爆发。
傅盛的创新公式:把未来10年投入到不变的事情上
有很多东西是不变的,无论哪个国家,人的底层需求其实都差不多。所以贝索斯说要把未来10年投入到不变的事情上。
最早听到这句话,我是特别疑惑的。阿里巴巴的文化叫“拥抱变化”,我们的互联网天天都在讲变化,每天都是新的。等到互联网大潮慢慢褪去,我们发现,底层需求确实是不变的。
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产品经理中间有个说法:不要做用户调查。在汽车被发明之前,如果去问用户想要一辆什么样的出行工具,他只会说要一个更快的马车。
其实用户不关心汽车还是马车,他只要更快、更安全的出行。你只需要用不同的技术组建出相应的产品,去满足他的需求,这就是最硬的定理。
机器人面临的挑战,第一个就是成本。在工业界,如果三个人的工资可以换一台机械臂,马上就换;而在服务市场,在一个人的工资换一个机器人的情况下才会换。
第二个是成功比例。举例来说,双足机器人最担心的就是摔倒问题,虽然概率很低,但很致命。自动驾驶也是同样的道理,自动驾驶已经可以解决99%的问题,但依然不能成为合格的司机。
FSD还存在针对特定路线的设定,这与非特定路线驾驶完全是两码事。是否能解决百分之零点几的险情概率,是自动驾驶能否走下去的关键问题。
瓦特没有发明蒸汽机——关于创新的三个认知
第一,创新不是一蹴而就的。
我后来读了一本书《创新的起源》。我们小时候读到的技术创新的故事,都是一个天才突然间的发明。比如瓦特看到奶奶家的水壶盖被顶起来,就发明了蒸汽机,富兰克林放个风筝就发明了电,看完这本书我才发现,这些都是骗人的。
瓦特搞蒸汽机的时候,蒸汽机已经出现了上百年,他只是把其中的结构改得好了一点,使蒸汽机开始运用在煤矿以外的场景。
大量的事实告诉我们,所有的技术创新都是一点一点改出来的。只有不段地试错,日拱一卒,才能让技术与需求完美契合,最终成为改变世界的发明。
这里的反面教材就是核电站技术。早在60年代,核电站小型化就被提出来,但是无法获得推动,其中的风险就在于“一个核电站出事,等于全世界的核电站出事”。对风险的恐慌和回避使得这项技术永远没有打磨的机会。
今天,尤其是对于中国企业来说,小步快跑、不断试错,就是我们原生的能力。
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第二,非共识的机会,是创业者最好的机会。当前,人形机器人似乎已经成为一种共识。但我个人是不看好双足的,它的机会或许在B端,但仍在尝试探索中。
第三,用户永远知道他要什么,只是不知道用什么形式展现。
中国机器人产业如何应对挑战?
第一,发力人工智能,实现弯道超车。
2015年,我就去过发那科,当时感到极为震撼,认为精密加工这件事我们真是比不了。在自动化、精密加工、材料等领域,中国企业还有很大差距。
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差距当然是可以一点点追赶的,但是根据“帆船理论”,除非这个赛道到头了,否则对方会在这条路上越走越远。这次看发那科的时候,他们的机器人手臂连汽车都能举起来了。
我们要有一个新的思路,如果精密度的问题无法解决,就用智能化去弥补精密度的不足。一位老太太穿针引线,可能手都是哆嗦的,这个精密度可以说很低了。但她最终可以完成这个动作,就是因为有了人的智能不断纠正。
为什么日本的机械臂做得这么精密?因为在七八十年代的时候还没有人工智能,一个螺丝钉哪怕偏差了0.1毫米,都会拧不进去。
我们把精力更多地用在可以容错的地方,这样才能降低成本。这是我们机器人行业最有机会跟日本产生差异化竞争的路径。
金山毒霸在日本快20年,员工人数有100多,我曾经设想在日本进行本地化开发,避免国内跨海支持的不便。后来,我意识到,日本由于没有互联网这个产业,它的人才整个是断代的。
这一波具身智能的热潮中,美国、中国的创业公司都不少,但是日本好像没有太多动静。本田的ASIMO曾被认为是世界上最先进的人形机器人,但是其本质还是建立在自动化的思路上。我曾经看到过ASIMO的表演,现在已经看不到了。
第二,场景差异化,应用先行。
我们做Orion-14B大模型的时候针对多语言进行了一些优化,后来成为日语、韩语评测百亿模型全球第一。现在还有很多日本网友跟帖,说我们模型的日本“准确又流利”。
从场景上,我们目前主要发力在餐厅和酒店递送、讲解服务等领域,也会开展机械臂的具身智能训练,但不会从最精密的地方开始做。
第三,原生全球化,不仅内卷。
对于中国公司来说,全球化既是开拓市场,也是寻找落地之道。我们的餐厅机器人在国内“卷”得厉害,利润很薄;而在日韩、欧美等发达国家,毛利还是非常不错的。
截至2023年12月底,猎户星空业务已经覆盖全球60多个国家和地区其中包括日本、韩国、美国、泰国等国。目前,猎户星空服务机器人在海外的销售额已超越国内,并呈现持续稳步发展之势。
总结
成本很重要。我之所以不看好双足机器人,就是因为双足会急剧提高成本,两条腿的代价太大了,甚至超过整个上半身。轮式有可能是取代双足的解决方案,它在99%的城市建筑场景下是适用的。
可靠性很重要。这一点同样是人形机器人和自动驾驶面临的最大难题,避免事故、避免对人的无意伤害,技术最后的0.01%必须要补上。
场景化很重要。我错过的最大的机会就是扫地机器人。我当时觉得这个小东西太low了,怎么能满足我的梦想呢?现在,石头、科沃斯等等都长成非常大的公司了。所以找到场景、踏踏实实做好,这一点非常重要。
做好成本、质量,结合实际需求做好一定的智能化——不用刻意追求高大上,这样生长出来的东西可能是最有竞争力的。
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