LINK-ESG 好书推荐官本期要为大家介绍的是Stuart McLachlan和Dean Sanders合著的《The Adventure of Sustainable Performance Beyond ESG Compliance To Leadership In the New ERA》一书，为企业领导者在快速变化的世界中实现可持续发展提供了全新视角和实用指南。Stuart McLachlan是安诺西斯集团(Anthesis Group)的联合创始人,该公司成立于2012年,是可持续发展领域的全球领导者。Dean Sanders创立了GoodBrand咨询公司,并于2019年加入安诺西斯集团。两位作者在过去30多年中为众多企业和组织提供可持续发展战略咨询,积累了丰富的实战经验。
这本书的写作目的是为了推动更多企业领导者从传统的"合规"心态转变为"可持续绩效"的新范式。作者指出,面对日益严峻的环境和社会危机,企业不能再墨守成规,而需要勇于拥抱变革。书中创造性地使用了"在大象脚下泛舟"的比喻,生动地阐述了企业领导者需要直面威胁,开拓创新,方能在动荡的浪潮中砥柱前行,开创崭新的可持续发展之路。McLachlan和Sanders以其丰富的咨询经验和前瞻性思考,为企业管理者提供了一本鼓舞人心、饶有洞见的著作。这本书不仅揭示了可持续转型的迫切性,更提供了清晰的框架和实践案例,激励领导者从此刻起重塑商业模式,开启高绩效、可持续的未来。
全书共分为三个部分,分别对应企业可持续转型的不同阶段:
第一部分 "第一天":大象的冲锋
作者以大象的突然袭击比喻企业当前面临的巨大挑战。本部分揭示了"此时此刻的真相",阐述气候变化和社会不平等加剧导致的经营环境巨变,警示企业不能再固步自封于"堡垒"中,而需拥抱变革。
第二部分 营火边的反思
作者邀请读者在营火边停下思考,审视企业对环境与社会的影响。本部分指出,仅仅遵守可持续发展规范已不足以应对挑战,企业需要将环境、社会和治理(ESG)因素全面融入商业战略和运营,发挥自身影响力以创造长期价值。
第三部分 "第二天":重新出发
作者以独木舟上的冒险比喻开启可持续发展的新征程。本部分详细介绍了企业实现可持续转型的路径,涵盖了领导力、商业模式创新、利益相关者参与等方方面面。作者提出了"总价值系统"的概念,强调企业应当着眼整个生态系统,为所有利益相关者创造共享价值。
贯穿全书,作者分享了大量企业可持续发展的真实案例,涵盖能源、时尚、食品、金融等各行各业。这些案例生动地展现了将可持续发展理念付诸实践的最佳实践,为读者提供了宝贵的借鉴。作者还在书中分享了安諙西集团的专有工具和框架,如"创变者之旅"(The Activator Journey),为企业制定可持续发展战略和实施变革提供了清晰、实用的指引。这本书为企业领导者提供了"第一天"到"第二天"的转型路线图,涵盖了可持续发展的方方面面,是一本兼具战略高度和实践深度的佳作。
企业如何从大象的脚下找到出路
在这本书中,McLachlan和Sanders创造性地使用了大象和独木舟的比喻,生动形象地阐述了企业在可持续发展进程中面临的抉择。让我们来深入探讨一下这个比喻:
在非洲赞比西河上,McLachlan夫妇偶遇一头大象。起初,大象突然冲出丛林,令他们惊恐万分;但在向导的指引下,他们第二天乘坐独木舟,在大象脚下泛舟而过,近距离欣赏这些雄伟生物,体验到前所未有的平静与联结。
作者将"第一天"的经历比作企业面对可持续发展挑战时的本能反应:僵立不动、视而不见,或试图强化"堡垒"以抵御外界威胁。然而,这种"逃避"策略并不能从根本上解决问题。随着环境恶化、资源耗竭、社会矛盾加剧,企业终将被迫直面现实,在颠覆性变革中节节败退。
相比之下,"第二天"的独木舟之旅象征着企业重新审视可持续发展,将之视为驱动创新、开拓机遇的源泉。乘坐独木舟需要勇气,因为这意味着离开安全港湾,驶向未知的激流;但唯有直面挑战,企业才能真正融入自然,与各利益相关方建立联结,开创共赢的未来。
这个比喻生动地揭示了企业面临的两种截然不同的选择:要么故步自封、坐以待毙,要么勇于变革、驾驭浪潮。McLachlan和Sanders以大象为隐喻,道出了可持续发展危机对企业运营乃至生存的冲击;同时,他们以独木舟为象征,指引企业领导人从容应对逆境,重塑商业模式,开创可持续发展的新航道。
正如向导的角色至关重要,作者强调,领导者需要新的视野、格局和勇气,方能带领企业乘风破浪,实现长期价值创造。总而言之,大象与独木舟的比喻形象地点明了企业在可持续发展浪潮中"进"与"退"的抉择,引人深思。
"第一天"象征企业对可持续发展议题的消极应对。面对气候变化和社会不平等加剧带来的冲击,许多企业选择视而不见,坚守"业务常规",或仅仅遵循最低限度的可持续发展规范。这种"合规"心态将可持续发展视为成本和负担,无法激发企业的创新潜力。
在"第一天"的延续中,企业会逐渐丧失竞争力。一方面,日益严格的环保政策和监管要求增加了运营成本和合规风险;另一方面,社会舆论对企业的环境和社会责任提出了更高期望。固步自封的"堡垒"终将在颠覆性变革中土崩瓦解。
要跻身"第二天",企业领导者需要拥抱全新的可持续发展理念。他们必须跳出"合规"的舒适区,将环境、社会和治理(ESG)因素纳入企业战略的核心。这需要勇气和远见,因为转型之路充满不确定性,需要颠覆传统商业模式。
在"第二天"的旅程中,企业需要围绕一个更崇高、更全面的目标重塑自身。相比短期利润,他们更加关注长期价值创造,并积极响应各利益相关方的期望。通过技术创新、流程再造、跨界合作等举措,企业能够在降低环境足迹的同时,实现经济效益与社会效益的双赢。
作者提出,实现这一转变的关键是全面融入利益相关方生态系统,打造"总价值系统"。这意味着企业不再将供货商、客户等视为对立方,而是通过深度合作,共创共享价值。企业要打破传统的线性价值链,积极探索循环经济模式,实现资源的高效利用和再生。
作者指出,从"第一天"到"第二天"的转型不是一蹴而就的,而是一段需要不断学习、调整的旅程。领导者需要保持谦逊和开放的心态,虚心求教,并勇于承担可持续发展的使命。唯有从内而外重塑理念和行动,企业才能乘风破浪,在动荡的时代彰显长青。
企业如何打破传统，迈向总价值系统
传统的商业模式建立在"线性价值链"的基础之上,即从原材料开采、产品制造到消费者使用和最终废弃的单向流程。在这一模式中,企业专注于提升供应链效率,最大化产出,而很少考虑产品生命周期结束后的环境和社会影响。这种"取之不竭、用之不尽"的观念显然与可持续发展背道而驰。
作者指出,在资源日益紧缺、环境持续恶化的背景下,企业必须从根本上重构价值创造体系。"总价值系统"的概念应运而生,标志着从线性到循环的范式转变。在总价值系统中,企业不再单纯追求财务回报,而是平衡经济、环境和社会效益,为各利益相关方创造共享价值。
具体而言,建构总价值系统意味着:
1. 打破价值链各环节的壁垒,实现利益相关方的协同互动。例如,企业与供货商建立战略合作关系,在确保原料质量和供应稳定性的同时,引导供货商提升环境和社会表现。
2. 延伸产品责任,实现"摇篮到摇篮"的死循环设计。企业在产品设计之初就考虑其环境足迹,选择可持续原料,优化生产工艺,并通过回收、再制造等方式,最大限度地延长产品生命周期。
3. 发展服务型商业模式,从销售产品转向提供整体解决方案。例如,照明公司可以向客户销售"照明服务",并负责灯具的维护和回收,从而减少浪费,提高资源利用效率。
4. 构建产业共生网络,实现跨企业、跨行业的资源循环利用。企业间可以建立副产品和废弃物的交换机制,将一家企业的废物转化为另一家企业的原料,从而最小化排放,创造循环经济效益。
5. 引入自然资本核算,将环境外部性内部化。透过自然资本评估和环境损益核算,企业可以全面衡量自身运营对生态系统服务的影响,并将环境成本和效益纳入决策过程。
总价值系统的建立绝非一蹴而就,而是需要企业在战略、运营、产品、市场等各个层面系统性变革。这需要高瞻远瞩的领导力、创新的商业模式、密切的利益相关方合作,以及支持性的政策和市场环境。
作者以Interface、宝洁等企业为例,展现了先进企业探索总价值系统的可喜成果。这些企业在实现经济增长的同时,大幅降低了环境足迹,为小区创造了切实利益,树立了可持续发展的标杆。
"总价值系统"理念的提出标志着企业可持续发展进入新的境界。循环经济将成为未来工商业的主流形态。从线性到循环的转变,本质上是企业经营哲学的革新,是社会经济繁荣与生态文明和谐共生的必由之路。
从股东至上到共赢：开启利益相关者时代
从股东至上到利益相关者共赢,是现代企业管理模式的重大变革。让我们深入剖析作者关于扩大利益相关者参与的观点:
传统的企业管理以"股东至上"为圭臬,董事会和管理层的首要任务是最大化股东回报。然而,随着外部环境日趋复杂,企业的生存和发展越来越依赖于方方面面的利益相关群体。一味追求股东利益最大化,忽视甚至牺牲其他相关方利益,很可能削弱企业长期竞争力,甚至威胁企业生存。
作者指出,真正富有远见的企业领导者,必须站在更高远的角度审视企业的角色和责任。企业是社会经济生态系统中的一分子,其决策和行为对员工、客户、供货商、小区、环境等产生广泛而深远的影响。因此,企业要从"利益相关者"的视角出发,在谋求自身发展的同时,兼顾各方要求,创造多方共赢。
具体而言,扩大利益相关者参与意味着:
1. 董事会多元化,引入更多代表不同利益相关方的声音。例如,可以邀请环保专家、小区代表等担任独立董事,为企业决策注入外部视角。
2. 完善利益相关方参与机制,搭建多渠道沟通平台。定期召开利益相关方座谈会、问卷调查、在线论坛等,广泛征集各方意见,了解不同群体的关切所在。
3. 将利益相关方要求融入企业战略制定和绩效评估。在制定发展战略时,充分考虑各相关群体的期望和要求;在评估管理层业绩时,不仅看经营业绩,也要考察在环境保护、员工发展、小区贡献等方面的表现。
4. 打造包容性商业模式,让利益相关方共创共享价值。例如,通过员工持股计划,让员工分享企业成长红利;通过与小区合作,为当地创造就业和收入;通过与客户协作,开发更加环保、健康的产品。
5. 积极践行企业社会责任,回馈社会各界。投身教育事业,改善员工工作环境,支持慈善公益,主动担当环境保护,塑造负责任的企业公民形象。
作者举例说明,那些高瞻远瞩地丰富利益相关者参与的企业,往往能形成独特竞争优势。他们赢得了各界信任和支持,品牌美誉度和员工满意度显著提升,也更有能力应对外部不确定性。相比之下,那些唯股东利益是从的企业,常常因漠视其他相关群体利益而引发公关危机,甚至危及公司声誉和市场地位。
需要强调的是,扩大利益相关者参与绝不意味着牺牲股东利益。事实上,从长远来看,唯有赢得各界支持,与利益攸关方形成命运共同体,企业才能基业长青,持续产出丰厚回报。"股东利益"与"相关方利益"是相辅相成,而非此消彼长的。
总而言之,在不确定性日益加剧的时代,企业要真正赢得主动,就必须抛弃"股东至上"的窠臼,真诚地接纳多元观点,汇聚各界智慧,在更大格局中实现共赢。"利益相关者资本主义"代表了企业管理的进步方向,标志着企业在人类社会中扮演着日益重要而积极的角色。
可持续发展：创新不仅仅是选择，而是必然
在这一部分,让我们聚焦作者关于"可持续发展挑战即创新机遇"的独到见解。诚如爱因斯坦所言:"在危机中,蕴藏着巨大的机会"。审时度势的企业领导者必须跳出传统思维的桎梏,以开放、进取的心态拥抱可持续发展变革。
长期以来,不少企业视环境保护、社会责任为累赘,认为这是政府和公众强加的负担,会增加运营成本,削弱市场竞争力。在利润至上的驱使下,企业要么对可持续发展置若罔闻,要么仅止于表面文章,未能触及经营管理的核心。
然而,随着人类社会进入"人类世",工商业活动与自然环境的关联日益紧密。气候变化、资源枯竭、生物多样性丧失等生态危机此起彼伏,传统发展模式难以为继。同时,各国政府和公众对企业在可持续发展中的角色寄予更高期许。颠覆性技术的涌现,也在重塑产业格局和商业生态。凡此种种,昭示着一个新时代的来临。
McLachlan和Sanders敏锐地洞悉,可持续发展的大潮不可逆转,企业唯有顺势而为,才能在剧变中占得先机。更为重要的是,环境和社会挑战的背后往往隐藏着巨大的创新潜力。那些敢于以创新性思维应对可持续发展议题的先行者,往往能收获丰硕的回报。
作者以生动案例阐明,可持续发展为企业开拓创新空间:
1. 产品和服务创新:日益高涨的可持续消费需求催生大量新兴市场。开发环保、健康、社会责任导向的产品,不仅有助于企业拓展市场版图,更能赢得消费者的信赖和忠诚。
2. 流程和运营创新:降低能耗物耗、增加可再生原料使用、改进废弃物处理等举措,不仅能减少企业的环境足迹,也有助于提升运营效率、降低成本,最终提高盈利水平。
3. 商业模式创新:从单纯销售产品到提供系统解决方案,从一次性交易到基于服务的长期合作,新兴商业模式层出不穷。这些模式往往更加资源节约、环境友好,且能为客户创造更大价值。
4. 管理和组织创新:将可持续发展嵌入企业文化、激励机制和全员培训,能极大地调动员工积极性,提升凝聚力。建立跨部门协作机制、完善绩效考核体系,则有利于企业系统性地推进可持续发展。
5. 合作和共创创新:积极参与产业链协作、跨界别对话、多方利益相关方合作,有助于企业获取新知识、新资源,催生更多协同创新的火花。开放式创新是应对可持续发展挑战的制胜法宝。
作者以耐克、宝洁、3M等企业为例,它们将可持续发展视为创新的不竭源泉,不断推陈出新,引领行业变革,在竞争中脱颖而出。反观那些视可持续发展为"额外负担"的企业,往往因墨守成规而日渐式微。
需要强调的是,挖掘可持续发展创新潜力绝非一蹴而就,它需要颠覆性思维、系统性视角和持之以恒的坚持。领导者要从容应对阻力和怀疑,以身作则,将可持续发展融入企业的基因。唯有如此,才能激活组织的创造力,在"做好事"和"做成事"之间达成完美平衡。
创造价值：使命驱动下的企业创新之旅
长期以来,"企业唯一的社会责任就是增加利润"的观念大行其道。在这种思维主导下,不少企业热衷于短期业绩,不惜以牺牲员工、小区和环境为代价。利润固然重要,但如果企业缺乏更高远的目标和内在的道德约束,往往会在逐利的歧途上越走越远。
作者指出,随着社会期望的变迁和可持续发展的迫切性日益凸显,企业必须重新审视自身存在的意义。利润只是企业运转的燃料,而非终极目的。真正卓越的企业以服务人类、贡献社会为己任,在创造经济价值的同时,更追求环境友好和社会公平,为所有利益相关方带来积极影响。
一个企业的使命阐明了其存在的根本原因,反映了其核心价值观和独特定位,对企业文化、战略和运营具有深远影响。使命感越强、视野越宽的企业,越能吸引志同道合的员工、客户和合作伙伴,在激烈的市场竞争中脱颖而出。
作者举例说明,一些基于使命驱动的企业是如何创造非凡的积极影响:
1. 改善人类健康:以诺华制药为例,其使命是"延长和提高患者的生活质量"。公司不仅致力于开发创新药物,还积极开展健康教育,促进医疗可及性,为全球健康事业做出卓越贡献。
2. 减轻贫困:孟加拉国国国乡村银行以"为穷人服务"为宗旨,通过小额信贷支持穷人创业脱贫,并大力投资教育、医疗等社会事业,使数百万人摆脱贫困,重建尊严。
3. 应对气候变化:特斯拉以"加速世界向可持续能源的过渡"为使命,大力发展电动汽车和可再生能源技术,推动全社会减少碳排放,开创人类清洁出行的新时代。
4. 消除教育不平等:巴乔帮(B.A.O.N.)致力于"让每一个孩子都能接受优质教育",为偏远地区捐建学校,培训乡村教师,开发创新课程,点燃孩子们改变命运的希望。
5. 培育可持续饮食:Impossible Foods锐意"用植物取代肉类",研发出风味俱佳的素肉产品,倡导简约、绿色的饮食方式,为解决气候变化、资源短缺、动物福利等问题提供解方。
这些企业以高远的使命为引领,在获得巨大商业成功的同时,也为人类进步事业做出了不可磨灭的贡献。它们生动地诠释了"在为股东创造价值的同时为社会创造价值"的崇高理念,展现了企业的无限潜能。
当然,打造使命导向型企业绝非一蹴而就。它需要从高层领导做起,将崇高使命内化为企业文化和行为准则,并通过激励机制设计等方式,调动全体员工的积极性和创造力。企业要树立长期主义,在战略制定和资源分配中予以充分体现,并建立严格的绩效评估和问责制度,确保使命落到实处。
从“取-制-弃”到循环增长：企业的再生之道
传统的"获取-制造-废弃"的线性商业模式已不合时宜。在资源日益短缺、生态环境不堪重负的背景下,企业必须跳出"牛角尖",探索再生型增长之道。再生型商业模式以"减量化-再利用-资源化"为核心,旨在最大限度地延长产品和材料的生命周期,最小化对自然资本的索取,实现经济增长与环境保护的双赢。
科技创新是再生型商业模式的关键推动力。作者指出,新一代信息技术的迅猛发展为企业带来诸多变革机遇:
1. 物联网和大数据分析有助于企业实时掌握产品生命周期各环节的信息,优化资源分配,提高运营效率,减少浪费。例如,通过在产品中嵌入传感器,企业可以追踪产品使用情况,预测维护需求,延长使用寿命。
2. 人工智能和自动化技术可以帮助企业改进产品设计,提高生产效率和质量,降低成本和环境影响。例如,透过机器学习算法优化产品结构,减少材料用量;利用智能制造系统精准控制生产流程,减少能源消耗和污染排放。
3. 区块链技术为构建透明、可信的供应链网络提供了新的可能。企业可利用区块链确保原料的合法性和可追溯性,杜绝非法采伐、滥捕盗猎等破坏性行为;亦可用于搭建废弃物交易平台,促进跨行业、跨区域的资源循环利用。
4. 3D打印、材料科学等前沿技术为产品的模块化、个性化设计开辟新天地。这有助于企业探索按需生产、回收再造等新模式,延长产品使用周期。例如,模块化手机便于消费者自行更换零部件,减少因汰换产生的垃圾。
5. 数字平台让企业有机会从销售产品向提供服务转型。透过"产品即服务"等新型商业模式,企业可建立与客户的长期互动,提供全生命周期解决方案,提高资源利用效率。例如,共享单车平台有效盘活了共享自行车,减少了对新车的生产需求。
作者以循环经济先锋企业为例,展现了科技赋能的非凡成果。例如,戴尔利用回收塑料打造再生材料的计算机外壳,减少原生资源消耗;利乐的智慧包装解决方案为饮料生产商实现减塑、提质、增效;瑞士汇聚银行运用区块链技术追踪可可豆产销过程,杜绝童工使用,助力可可种植户脱贫致富。
需要强调的是,科技本身并非万能灵药。再生型转型是一项复杂的系统工程,需要企业全方位革新观念、流程和能力。真正起决定作用的是领导者的远见卓识和变革勇气。唯有从容拥抱变革,敢于颠覆传统商业逻辑,善用科技释放生产力,方能抢占再生型商业模式的制高点。
联手应对挑战：企业的全社会协作模式
长期以来,不少企业视供货商、同业、小区为竞争对手,缺乏开放、共享、共创的意识。这种本位主义严重阻碍了可持续发展议题的系统性解决。气候变化、资源短缺、生物多样性丧失等生态危机根源于现代工商文明的发展模式,是经济、社会、环境矛盾综合反映。任何孤立的努力都难以从根本上扭转乾坤。
作者敏锐地指出,应对可持续发展挑战需要全社会的协同应对。企业作为现代经济的主导力量,理应成为搭建协作平台的中坚力量。通过平台凝聚产业链上下游、跨界别机构、小区、政府等利益相关方,建立信息共享、战略协同、创新联合的机制,汇聚"1+1>2"的协同效应。这是化解发展困局,实现系统变革的必由之路。
具体而言,企业可通过协作平台展开多方面的变革图景:
1. 推动绿色供应链协同治理:通过建立行业标准、信息共享机制,引领供货商提升环境、社会表现,杜绝污染转移、剥削劳工等不当行为,形成"竞争中有合作、合作中有竞争"的双赢局面。
2. 加速关键技术研发和应用:汇聚产学研各界力量,共同攻克绿色材料、清洁工艺、高效利用等技术难关。通过建立联合实验室、专利池共享机制等,加快科研成果向现实生产力转化。
3. 培育绿色消费新生态:联合供应链伙伴,打造覆盖全生命周期的产品体验和服务,引领消费者走上简约适度、绿色低碳的生活方式。通过平台让消费者参与产品创新,倾听他们的声音。
4. 助力循环经济协同创新:携手政府、科研机构、环保组织和新创企业,共建有利于死循环利用的回收体系和再制造能力。打通不同行业和区域的废弃物流,探索"废物变黄金"的新商业模式。
5. 深化小区伙伴关系:通过平台倾听小区声音,了解在地需求。携手小区共创包容性商业模式,开展员工志愿服务,提升弱势群体福祉。在经济活动中融入人文关怀,让发展成果惠及大众。
作者举例说明,先进企业通过协作平台打造协同生态,实现了系统性突破。例如,时装业巨头H&M集团发起"可持续服装联盟",与众多品牌和研究机构合作,推动全产业链减排减废、提高透明度,重塑服装业的可持续未来;宝洁携手世界自然基金会,开发"负碳"洗衣产品,引领消费者低碳生活;Dell、HP、联想等厂商共建死循环供应链,大幅提高废旧电子产品回收利用率。
需要强调的是,构建协作生态体系绝非易事。它需要企业从自身做起,树立开放、共生的意识,摒弃成见,尊重差异,在平等互利基础上开展深度协作。领导者要勇于探索创新型伙伴关系,善于梳理多元利益要求,在氛围营造、机制建设、利益分配等方面"公平"对待每一方。唯有在协作共赢中寻找最大公约数,才能激发各方潜能,形成变革的强大合力。
《可持续表现的探险》：塑造未来企业的七大启示
总结而言,《The Adventure of Sustainable Performance》一书给我带来以下几点重要启示:
1. 可持续发展已成为企业基业长青的核心驱动力。在动荡变革的时代,企业必须将可持续发展上升到战略高度,融入组织的使命和愿景,成为文化基因的有机组成。惟其如此,方能抢占先机,在危机中育新机、于变局中开新局。
2. 社会责任不应被视为企业的包袱,而应成为催生创新的源泉。顺应利益相关方要求,积极响应环境挑战,将可持续发展视为开拓新市场、重塑商业模式的绝佳良机。企业要立足长远,以价值观引领商业创新,方能在动荡中立于不败之地。
3. 线性经济已成明日黄花,循环经济大势所趋。企业应积极探索"死循环"设计,推动产品全生命周期管理,实现资源永续利用。数字化转型为循环经济创新提供了源源动力,企业要积极运用新技术重塑商业逻辑,在传统产业播撒数字化变革的种子。
4. 企业与环境、社会是一个有机共生的生态系统,唯有多方携手,创造共享价值,才能实现真正意义上的永续发展。要从"自我"跳到"生态",主动跨界协作,汇聚各利益相关方的资源与智慧。构建创新协作的伙伴网络,方能在千变万化中砥砺前行。
5. 可持续发展归根结底取决于价值观的内化。再先进的理念,若未能打动人心,终将成为空中楼阁。要着力塑造可持续发展文化,唤醒员工内心深处的道德感召,调动其情感和才智投身变革。唯有让每一个人都成为可持续发展的践行者,才能凝聚改变世界的磅礴力量。
6. 对标全球最佳实践,学习标杆企业的创新智慧,是加速可持续发展进程的重要法宝。万事互通,他山之石可以攻玉。跨行业、跨领域的交流互鉴,往往能催生更多颠覆性思维和顶尖创意,开拓更为广阔的思路空间。
7. 变革没有终点,学无止境。面对可持续发展这样宏大的命题,任何理论都不应被视为僵化的教条。创新驶向远方,唯有永葆开放心态、谦卑胸怀,倾听各界声音,在互学互鉴中迭代升华,才能凝聚起开创美好未来的智慧结晶。
这本书饱含作者对人类未来命运的深切关怀,以及对企业变革图强的殷殷期许。它以全新的视角审视了企业的内在逻辑,为传统企业的转型指明了方向,同时也为初创企业的成长提供了清晰路径。它所提出的远见卓识,必将在企业界和学界引领持久而深远的变革浪潮。
(Link ESG推荐官 童易星)
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