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尼克欢

尼克欢

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2021-11-12

点赞👍

@期权小班长:追高被套了怎么办？要割肉吗？用这个方法，收益意想不到的高！

2021-11-04

$Aurora Innovation(AUR)$这是什么

2021-10-11

$新加坡航空公司(C6L.SI)$有点厉害

2021-08-04

终于又起来了[开心] $歌尔股份(002241)$

2021-07-22

$歌尔股份(002241)$ 到底发生了啥啊[捂脸]

2021-07-10

[开心] [开心] $滴滴(DIDI)$

抱歉，原内容已删除

2021-06-28

？？？？

港交所下午一点半将恢复交易

2021-06-17

看了半天，所以你这平行通道线是根据什么画的？？

抱歉，原内容已删除

2021-06-10

回复 @AliciaLing:Haha 你买了吗//@AliciaLing:大发展，告诉你美团是家值得投资的公司😁

美团管理大考：招6万人只是开始

2021-06-09

这是要干嘛？

美团管理大考：招6万人只是开始

2021-06-08

？

抱歉，原内容已删除

2021-06-07

都在赌

抱歉，原内容已删除

2021-06-05

头疼大涨，哈哈哈哈

@经济观察报:头腾大战，没有赢家

2021-06-04

$老虎证券(TIGR)$[财迷]

2021-06-03

$AMC院线(AMC)$ [财迷][财迷]//@云里梦里飞:韭菜好疯狂

抱歉，原内容已删除

2021-06-03

[笑哭]

抱歉，原内容已删除

2021-06-03

$AMC院线(AMC)$ 停牌是因为啥

2021-06-02

$SINGAPORE AIRLINES-MCB RTS(ZJGR.SI)$这个买卖的是权利么？像期权一样的？

2021-05-31

dj//@尼克欢:套牢了$台积电(TSM)$

抱歉，原内容已删除

2021-05-30

@小虎活动到现在还没收到，还在发吗？ [呆住]

@小虎活动:【发奖】1季度投资总结

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比如AMD144买了100股，那么可以卖出一手下周11月19日到期的144的call，经计算后年化收益高达93%！如果11月19日收盘股价没有到达144，那么你可以继续持股并获得$286的收益；如果下周收盘股价高于144，比如达到150，那么什么也不用做，收盘后期权行权，100股正股会以144价格卖出，同时你还是会收获$286的收益。 也就是说不管股价怎么样，在持股情况下你都会收获$286。 但不是所有人都要卖144的call，covered 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$滴滴(DIDI)$","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":3,"commentSize":2,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/141574021","repostId":"1151542803","repostType":4,"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1466,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":127587835,"gmtCreate":1624856974427,"gmtModify":1631892248850,"author":{"id":"3573599245411531","authorId":"3573599245411531","name":"尼克欢","avatar":"https://static.tigerbbs.com/6dc6e127e28e934f3cc7b8dc2b4e380b","crmLevel":6,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3573599245411531","authorIdStr":"3573599245411531"},"themes":[],"htmlText":"？？？？","listText":"？？？？","text":"？？？？","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":1,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/127587835","repostId":"1115271775","repostType":4,"repost":{"id":"1115271775","kind":"news","weMediaInfo":{"introduction":"为用户提供金融资讯、行情、数据，旨在帮助投资者理解世界，做投资决策。","home_visible":1,"media_name":"老虎资讯综合","id":"102","head_image":"https://static.tigerbbs.com/8274c5b9d4c2852bfb1c4d6ce16c68ba"},"pubTimestamp":1624849752,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1115271775?lang=&edition=full","pubTime":"2021-06-28 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<a href=\"https://laohu8.com/U/3558680293731120\">@AliciaLing</a>:Haha 你买了吗//<a href=\"https://laohu8.com/U/3558680293731120\">@AliciaLing</a>:大发展，告诉你美团是家值得投资的公司😁","listText":"回复 <a href=\"https://laohu8.com/U/3558680293731120\">@AliciaLing</a>:Haha 你买了吗//<a href=\"https://laohu8.com/U/3558680293731120\">@AliciaLing</a>:大发展，告诉你美团是家值得投资的公司😁","text":"回复 @AliciaLing:Haha 你买了吗//@AliciaLing:大发展，告诉你美团是家值得投资的公司😁","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":5,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/183234816","repostId":"1133521978","repostType":4,"repost":{"id":"1133521978","kind":"news","weMediaInfo":{"introduction":"晚一点，好一点。这是《财经》杂志与小晚团队联合推出的新品牌。全部一手采访，没有二手信息。做你最信任的商业新闻媒体。","home_visible":1,"media_name":"晚点LatePost","id":"1026578596","head_image":"https://static.tigerbbs.com/c6daaa6faf674b18bd5facc8daca7d3d"},"pubTimestamp":1623211278,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1133521978?lang=&edition=full","pubTime":"2021-06-09 12:01","market":"hk","language":"zh","title":"美团管理大考：招6万人只是开始","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1133521978","media":"晚点LatePost","summary":"美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。\n\n在美团，一名标准的业务线员工画像是怎样的？\n他大概率是一名在谈话中会经常提到 “长期有耐心” 的人，定策略、做方","content":"<blockquote>\n <b>美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。</b>\n</blockquote>\n<p>在美团，一名标准的业务线员工画像是怎样的？</p>\n<p>他大概率是一名在谈话中会经常提到 “长期有耐心” 的人，定策略、做方案，眼光要看到三年、五年甚至更长时间，并自觉以最低成本完成极其必要的工作。不仅如此，他还会熟练撰写 3-6 页没有废话的周报和 16000 多字的述职报告，并在重要的汇报中可以做出 100 页的 PPT。勤俭朴素、能吃苦是基本素质，可以忍受很硬的会议室座椅，并在每天早八点像抢 “火车票” 一样激烈的会议室预定竞赛中，因为手速最快而为全部门赢得会议室。</p>\n<p>人是组织的产物。和多数互联网大公司一样，美团强调组织的统一性和价值观的贯彻。但在美团，员工们不仅精神上要艰苦奋斗，身体上也要如此。</p>\n<p>这家成立已有 11 年、市值 2400 亿美元的公司，上万名员工分布在北京望京十几处办公地点。他们几乎把望京最便宜的写字楼都租下来了，没有食堂，没有健身房，就连最普通的人体工学椅，员工也需要为此排队等待近一年半。</p>\n<p>他们还在继续扩张。近几年美团员工数量一直稳定在 5 万人左右。《晚点 LatePost》独家获悉，为了满足业务扩张需求，美团计划在 2021 年新招 6 万人。</p>\n<p>美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。</p>\n<p>不论是年龄、人数，还是业务和组织的复杂度，这一代的小巨头正逐步向过去他们所挑战的巨头靠拢。美团味儿、字节范儿，它们在成长中也形成了自己的独特文化。同样，价值观稀释、中层不作为、管理成本激增，老一代巨头所面临的种种问题也正摆在这些公司面前。</p>\n<p>但和前辈不同，这一代企业从来不曾停下来解决问题，他们选择，继续大扩张。</p>\n<p><b>人才军备竞赛</b></p>\n<p>在 2018 年 6 月上市前，美团共有 4.6 万名全职雇员，其中销售人员占 61%。之后两年雇员数量稳步增长，2020 年 6 月，雇员人数达到 5.7 万。此后招聘节奏加快，半年后美团员工数膨胀至近 7 万。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/9652b2f464b29719c6431c3f0364e690\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"721\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>《晚点 LatePost》了解到，2021 年初，美团定下新招 6 万人目标，计划在一年内完成。</p>\n<p>6 万人主要是物流、地推等基础岗位所需，服务于社区团购业务美团优选和 B2B 餐饮供应链业务快驴。</p>\n<p>不止是美团优选和快驴，无人车、地图和基础架构等部门都在扩招。美团将长期处于多线作战的阶段，保证有足够的人是提升战斗力的前提。</p>\n<p>据了解，这 6 万人中，美团计划通过校招引入 6 千到 1 万人。另据美团人力部门估算，这一年公司还将自然流出 2 万人。</p>\n<p>校招是美团今年的招聘重点，一位美团 HR 称，美团计划提高校园招聘比例，同时社会招聘的标准会更严格，相对经验，更看重候选人的潜力。</p>\n<p>一位近期从阿里跳槽美团的人士说，他经过了五轮面试才入职美团，而自己不过是一名基层产品经理。</p>\n<p>美团有超过 1000 名 HR，其中约 200 名的 HR 服务于该招聘计划。</p>\n<p>在字节跳动，HR 既负责招聘，也负责新人的培训、融入、产出等工作。美团则将上述职能分开，把 HR 体系拆为招聘和业务两侧。</p>\n<p>一位美团人士称，按职能线把招聘和业务分开，方便 HR 站在 “直升机视角” 挑人，在组织内部把人才打通。</p>\n<p>美团人力部门今年还新增战略分析团队，专门进行管理类的实践研究。该团队的一个重要议题是，如何让人才在组织内能够流通，同时保持整体的稳定性。</p>\n<p>长期处于激烈竞争中的公司往往疏于对内培养人才。既是缺乏精力，也是因为挖人的效率更高。但历史证明，当公司达到一定阶段和体量，人才培养便成为重中之重。</p>\n<p>本质是因为，这些有实力的大小巨头已经招揽了市面上大部分优秀的人才，有可能外面招进来的人还不如汰换出去的人。</p>\n<p>在正式工作前，美团员工要经过约 5 天的培训，不仅有集团层面的课程，还有各个事业群单独的课程。前几日是公司历史、文化及规范等培训，培训日最后一天的下午，S-Team（美团最高管理层）人士会来和新员工做交流。</p>\n<p>一位字节跳动人士说，和美团不同，字节只有一上午的基本公司文化制度介绍，“而且是在网上进行的。” 他认为，这非常符合字节文化，充满实用主义。</p>\n<p>美团人员扩张计划正稳步进行。每周，美团会为新员工举行两场入职培训，一次培训人数在 400 人左右。如果一切按照计划推进，大约在 150 场培训之后，这 6 万人——几乎能坐满一整个北京工人体育场，会被分配到美团散落在全国的各个办公地点，融入这个庞大的商业组织中。</p>\n<p><b>宁愿人员臃肿</b></p>\n<p><b>也绝不放弃机会</b></p>\n<p>公司雇员人数快速增长，多是大并购或是人员结构变化导致。<a href=\"https://laohu8.com/S/MSFT\">微软</a>收购<a href=\"https://laohu8.com/S/NOK\">诺基亚</a>手机业务后直接增加 2.5 万人。<a href=\"https://laohu8.com/S/BABA\">阿里巴巴</a>收购饿了么；字节跳动将审核员、广告销售列入正式员工，这让它们依次迈入 10 万人俱乐部。</p>\n<p>美团员工数量迅速增加的原因之一也是大合并，2015 年 10 月，美团与大众点评合并，人数增加一倍，达到 3.5 万人。</p>\n<p>同时美团长期多业务、多支点并行，其人员增长轨迹和业务扩张脉络一致。</p>\n<p>2010 年，美团以团购业务起家，4 年后，人员增长到 8000 人；2014 年美团孵化酒旅、外卖等业务，人员增长到 15000 人；2015年-2016 年，美团与大众点评合并，将重心投入外卖，人员又一次翻番，达到近 4 万人；2015年-2018 年，美团餐饮继续保持稳健投入，重心向新零售、出行和人工智能转移，不过新零售和人工智能都是周期长、见效慢的行业，还在探索阶段，出行业务在试点数月后，进入全线收缩期，所以这三年，美团人数仅增加万人左右，公司到达 5 万人规模；2018 年到 2020 年上半年，美团没有开辟新的、需要大投入的赛道，人员稳定在 5 万人上下。</p>\n<p>美团效仿的是<a href=\"https://laohu8.com/S/AMZN\">亚马逊</a>，在高效率、大规模的基础上维持低毛利。在美团的众多业务中，团购是典型的流量生意，只需要撬动商家和用户两端；外卖稍重，要搭建起覆盖广、效率高的配送体系；2015 年，美团开始尝试的同城零售业务更是涉及供应链、仓储、物流等多个后端环节。</p>\n<p>美团逐步向更重的线下业务渗透，6 万人大扩张也由此而来。美团优选和快驴，这些业务均需要大量物流、地推等基础岗位。</p>\n<p>社区团购是订单密度和履约效率更高的电商生意，它不仅需要完备的供应链，还需要触达到乡镇的仓储、物流配送体系。</p>\n<p>美团优选希望把控货、控仓的能力打造得更实。《晚点 LatePost》了解到，美团计划自己建仓，并开始把一些城市的外包 BD（地推）转为直营。不到一年时间，美团优选人数目前已超过 6000 人。</p>\n<p>同一时间，快驴由重转轻，进入业务扩张期。</p>\n<p>美团快驴业务始于 2015 年秋，为平台上的餐饮商户提供菜品的供应链服务。在经历几年试错期后，美团的思路从自己控制供应链转为搭建平台，连接餐饮商户和菜品商家。目前，快驴员工也达到几千人。</p>\n<p>管理是反规模效益的。一些公司会通过控制总体人数来减少管理上的损耗。<a href=\"https://laohu8.com/S/00700\">腾讯</a>从 2013 年起就在人员扩张上变得谨慎。即使到今天，腾讯员工人数也不过 7 万。</p>\n<p>但美团、字节跳动等公司想的是， “做出一个新赛道，获得的收益远比管理损耗要大。” 一位美团人士称。</p>\n<p>美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中曾说，腾讯永远不会建立第二支销售团队，它愿意为了追求组织的合理性、管理的高效性而放弃机会；美团哪怕让组织混乱、人员臃肿，但绝不放弃机会。</p>\n<p>这些小巨头认为，公司最重要的不是人数总量控制，而是资源（包括人）如何分配，该扩的扩、该控制的控制。</p>\n<p>“招 6 万人还只是开始”。一位熟悉美团的人士说。理想状态下，美团和<a href=\"https://laohu8.com/S/PDD\">拼多多</a>等公司将有可能会和<a href=\"https://laohu8.com/S/WMT\">沃尔玛</a>一样，不仅控货入仓，还会控制货如何从原产地被生产、运输出来——只有这样才能实现更高效率、更低成本。截止 2019 年，沃尔玛的员工人数达到了 220 万。</p>\n<p>美团有 5.7 亿活跃用户，王兴在今年一季度财报会议中称要借社区团购再获 3-4 亿新客。如此按用户规模排名的话，美团做社区团购是奔着成为中国最大零售平台的地位去的——一个拥有超 10 亿用户、可以让人在里面点外卖、买机票、订酒店、消费日用和生鲜品、融合了线上和线下生意的综合平台。用他年初对分析师的话说，社区团购是美团 “五年甚至十年一遇的机会”，一旦挨过了前期痛苦的基建投入期，“就有机会触及海量的用户群体”、“创造新的价值链”。</p>\n<p>上述人士说，阿里的电商业务通过一个很薄的平台连接用户和商户，自己掌握流量和支付，使用第三方来配送，流通变得更有效率；<a href=\"https://laohu8.com/S/JD\">京东</a>前进了一步，开始控货做自营，大建物流做履约。</p>\n<p>而美团和拼多多，或许希望可以控住他们所认为重要的一切——这既出于对效率和成本的极致追求，也是出于对自身能力的高度自信。</p>\n<p><b>需要扩大的不仅是物理空间</b></p>\n<p><b>还有文化包容</b></p>\n<p>人员膨胀的直接影响，是工位不够用了。一名位于上海的美团员工说，今年农历新年之前，办公室还有一些空位。四、五月后，新来了一批校招生，办公室瞬间饱和了。</p>\n<p>上述美团员工所在的楼层约有十间会议室，其中两间被征用做了临时工位。一到中午，员工排队去会议室加热饭菜——美团没有食堂，你可以在公司的一些角落，包括会议室，发现随处可见的微波炉。</p>\n<p>迟迟不能消散的饭菜味让这些临时工位上的新员工很苦恼，与此同时，他们还要忍受会议室里很硬的会议椅。“有些椅子就是几十块钱一把的塑料椅。”</p>\n<p>不仅是员工，美团管理层开会坐的也是同样的硬椅子。“老板们都以身作则了，我们还能抱怨什么呢？” 一位美团的老员工说。</p>\n<p>一位美团人士曾举例，几年前她参加高管会，午餐时间，一位高级副总裁接了个电话，外卖到了，通知下去取。这名副总裁下楼了，一会儿拎上来一个盒饭。很快，几名高管都接到了电话，陆陆续续都跑下楼取外卖。</p>\n<p>一位新员工在入职第一天感冒了，他才发现美团办公室并不提供抽纸，“甩着大鼻涕”和前台借纸，还被拒绝了。2020年末，字节跳动也调整了员工的纸巾供应，由原来的无限量供应变为每位员工每月两包。</p>\n<p>一位从某一线大厂离职加入美团的人士说，他的上一份工作，配套设施包括 L 型工位、衣柜、舒适的价格上万元的人体工学椅。“美团人都没见过这些。”</p>\n<p>公司不会因为人员扩张而提前去做硬件设施的前置准备，一切行政安排而是后置的——这在一些小巨头中屡见不鲜，如美团、快手、拼多多。</p>\n<p>公司扩张太快，行政部门效率没有跟上，但另一方面原因，是来自公司最高层的态度。</p>\n<p>“他们或许认为这件事不重要。” 一位拼多多人士称。此前拼多多总部所在的上海金虹桥大厦，因为卫生间紧缺，员工在小便池里大便引发争议。但他认为，这对公司形象并没有造成太大损害，“反而会让那些想进拼多多但不愿意吃苦的人自动撤退。”</p>\n<p>美团会在官方公众账号中会自我调侃是 “开水团”，以树立公司勤俭朴素的公众形象。</p>\n<p>据了解，美团行政部门曾在一次会议上提议，是否要大批量采购工学椅，当时美团创始人、CEO 王兴并没有对此直接作出回答。此后便无人再提。</p>\n<p>创业初期，美团靠把每一分钱花到刀刃上活到了最后。一位美团的管理层说，行政部门会默认 CEO 不认同采购，默认自己应该以最低成本完成极其必要的工作。</p>\n<p>“没人敢去挑战，怕被老板 diss。” 直到 2020 年，美团联合创始人穆荣均负责人力，工学椅采购才重新被提上议程。</p>\n<p>以王兴为代表的美团管理层对数据的准确度有洁癖，做事讲究方法、逻辑，对自己高标准，也要求身边的人同样高标准。一位美团人士说，公司缺乏一种自上而下的精神鼓励，作为中层员工，他们会害怕被老板的高标准给打败。</p>\n<p>公司在创业期形成某些品质和基因，在公司取得一定成功之后，这些方法被总结成了方法论，一些品质便形成了价值观。</p>\n<p>但随着公司变大，某些认知不能被很好坚持，某些认知又容易被过度强化。</p>\n<p>一位刚加入美团不久的人士称，美团从上至下都反感向上管理。但她认为，没有管理就不存在对齐，“向上管理也是打工人生活的一部分，” 她疑惑，过度警惕真的有必要吗？</p>\n<p>线下业务犯错成本太高。这要求管理层做出一个决策会更谨慎，需要反复论证。从工学椅采购，到要不要开展一个新业务。</p>\n<p>一位员工说，即便是给供应商发提报邀请这种极小的事情，都需要给三层老板证明业务价值，否则功能产品就不给策略产品做入口。</p>\n<p>至于人力部门，他们顾虑的可能是，如果采购工学椅，是否需要理性证明工学椅对员工留存有帮助？——CEO 或许并不是这么想的，但员工是这么默认的。</p>\n<p>一位观察者称，很多公司创始人一毕业就创业，没上过一天班。他们不能理解基层员工想要什么，也并不试图理解。</p>\n<p>美团业务多元，既需要管理精英，也要管理几百万的外卖骑手，又经历过两次合并，这些都使得美团内部的人员结构、背景都更为复杂。“时常会觉得就好像在联合国上班。” 一位美团员工形容，周围都是来自不同公司、不同行业的人。</p>\n<p>美团已经把望京地区能租的办公室都租下来了，并且在努力提高校招生的比例。但要接纳六万人，只是物理空间上的扩张还远远不够。</p>\n<p>王兴在前不久针对中高层的内部会议上重点强调了三个词——大零售、大胸怀、大格局。据在场人士转述，大零售，是指美团一直做的是零售，只不过现在正从服务零售到实物零售；大胸怀，公司多大就要承担多大的责任。胸怀是委屈撑大的——这种想法并不对，而是本身就应该有更大的胸怀。大格局，不是说自己的格局很大，而是要看到比你更大的事物。</p>\n<p><b>当对手比你更新更快更极端</b></p>\n<p>关于美团为何在过去的几场大战中获胜，有着不同的解答。有人认为是运营效率的胜出，有人认为是组织能力的溢出，也有人说，本质是因为对手并不强。</p>\n<p>美团一位管理层人士是这么回答的，“我们只是试图做的比平均水平高一点。”</p>\n<p>一位投资人曾评价，美团是一家尊重商业常识且踏实苦干的公司，而尊重常识和规律的公司是很少的。同时，在此基础之上，美团建立了一个相对先进、科学的运营和管理体系。</p>\n<p>以商分为例，美团是中国互联网最早系统建立商业分析体系的公司之一，目前美团商分团队超过 1500 人，是中国互联网公司中规模最大的商分团队。</p>\n<p>美团商分在经营决策上的参与程度更深且职能覆盖范围更广。在业务早期阶段，商分会先行探索试点、小成本看模式，跑通后再抽身；业务成熟后，商分的作用是常规的经营会议组织，对于经营结果的汇报以及必要的信息输入。今天美团的商分体系大体分为三块，经典商分线保持初衷，行业研究应对赛道机会，数据治理线搭基建。</p>\n<p>上述美团人士总结，美团相信 benchmark（对标），而商分的作用之一，是从公开、半公开、不公开的渠道获得各种信息，然后业务部门用来模仿、拆解，做对标。最终形成一个学习体系。</p>\n<p>美团联合创始人王慧文 2020 年在清华大学的产品课中曾分享美团是如何决定进入外卖市场。他说，在商业竞争中，判断市场体量很重要但非常难，误判可能会错失转瞬即逝的入场窗口期。</p>\n<p>“好在我们有组织上的保障 , 我们有个产品经理专门负责外卖的调研。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，且年增长率 200%，这说明需求非常强烈。” 王慧文说，他们估算这个市场一天有 1000 万单 , 后来证明低估了一个数量级 , 但当时这个估算已是全行业最激进的估算 , 且这个业务比美团现有的所有业务都更大 , 所以应迅速进入。</p>\n<p>他说，美团一进场就按正常的商业逻辑去思考 , 决定不和饿了么正面竞争 , 而是进入饿了么未进入的城市。他们还发现，竞争对手总会犯下显而易见的错误，给他们留出机会。比如，饿了么开了十几个城市 , 但没有开大学生数量最多的武汉。</p>\n<p>王慧文总结，创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的 , 而后发者是有商业思维的。而所谓商业思维的培养，就是靠正确的学习、实践、复盘。</p>\n<p>在具体的战术层面，如何有效补贴，如何精细化运营，甚至如何与阿里、腾讯打交道，美团都有自己的方法论。</p>\n<p>用这套方法去对战年轻、毫无经验的<a href=\"https://laohu8.com/S/V03.SI\">创业公司</a>和老牌的传统互联网公司，或许并非难事。</p>\n<p>但任何方法和系统都有局限性，即便是一个被正确设计和建造的系统，也无法充分考虑未来环境的变化。而环境一定会变化，新环境会带来新需求和新的竞争对手。在中国，还需要面临新的政策、新的舆论环境。</p>\n<p>就像多数人不曾预料到，在美团的核心战场——本地生活领域，今年会迎来两家非常强大的对手——<a href=\"https://laohu8.com/S/DYIN\">抖音</a>和快手这两家短视频巨头。在美团经典的对互联网产业的AB类划分中，A类是供给和履约在线上，典型是腾讯、字节；B类是供给和履约在线下，如美团、阿里。不同类别，相应塑造了不同企业的核心能力。过去，美团的战场主要是在B类，而今天，A类和B类企业也互相开战了。</p>\n<p>一位互联网从业者在近期撰文写道，“为了让系统适应新环境，维护者不得不给系统打一系列布丁，有些补丁可以完美嵌入到就系统里，但更多会像膏药一样贴在哪里，每一副膏药都会因为增加了系统执行的复杂度而降低了系统执行的效率，随着膏药越贴越多，系统越来越臃肿。”</p>\n<p>美团当下和未来最重要的一仗——社区团购之战，拼多多之于美团，或许就是那个更年轻，也更轻的系统，同时因为被执行得更极端而更为可怕。</p>\n<p>同样是判断市场规模大小，外卖之战中，美团根据现有行业体量和增速不断拟合，更早也更准地看到了外卖市场的巨大潜力。而在社区团购之战中，拼多多启动速度更快、判断也更坚决。王慧文也承认，现在不是做社区团购的好时机 , 只是比起明年 , 现在更好。</p>\n<p>“如果美团有更好的洞见的话 , 应该更早进场。” 他说。</p>\n<p>入场社区团购，拼多多没有做大规模论证，创始人看准了，即便所有人反对都要做。开城前，拼多多不做调研，边跑边摸索模式。而美团在成立优选事业部前，内部试运行过半年多类似社区团购的模式。</p>\n<p>在拼多多几乎全员 “996”，多数员工每月工作 300 小时，极端时达到每月 400 小时。美团目前依然是五天工作制。</p>\n<p>拼多多的作战机制更灵活。一位美团管理层曾将这场战争比作游牧民族和农耕民族的较量。拼多多将决策权下放到地方，而美团依赖于总部的超级大脑，再层层传递下来，以至于早期美团优选的开城数量大量落后于多多买菜，这让多多买菜在后期有了回调时间。</p>\n<p>一位投资人曾总结两者区别，拼多多做一道菜，会找优秀的厨师，尽快把它做出来，KPI 就是衡量菜好不好吃；美团是 “科学家做烹饪”，强调把菜切多细、火候、盐分、放什么材料、翻炒几下等都检测出来，形成最优流程，确保以后所有人都能照着做出一道不错的菜。</p>\n<p>拼多多只有 6000 多人，不足美团的八分之一。管理更为扁平，“最高层做决策，中间层拆解，其他人执行。” 内部不谈文化、组织、价值观，员工像工具人一样落地高层指令。指标单一、方向明确、效率更高。</p>\n<p>拼多多选择在急速增长下忽视组织问题，但组织问题不会自己消失，长久以往，则积重难返。即使再高效简单的系统，也会运转变慢、效率降低。</p>\n<p>从件单量和开城数量来看，目前美团优选领先。但拼多多攻势猛烈，据了解，多多买菜今年的重点目标就是，在全国70%的城市件单量超过美团。</p>\n<p>而美团优选的策略是，短期抗住，长期将拼多多拖入持久战——这也是美团最擅长的战场。</p>\n<p>美团善于把握不变的事物和规律，而拼多多则强调先抓住快速变化的事物。“拼多多的思路是，管你是不是长期有耐心，我们飞速增长才是第一位。” 一位从拼多多离职的人士说。</p>\n<p>美团 2018 年 9 月上市，拼多多 2018 年 7 月上市，目前一家市值 2400 亿美元，一家 1656 亿美元。美团中一部分老员工已经财富自由，无心恋战；而拼多多通过延长期权锁定期，牢牢绑定员工，“以维持创业公司的状态”，很残酷，但很有效。</p>\n<p>一位互联网资深从业者称，从情感上，他更希望美团赢，因为他希望看到获胜者 “以一种正常的方式成功。” 但行动上，他购买了拼多多的股票。</p>\n<p>王慧文在清华大学的产品课中分享，2013 年时，对于要不要进入外卖市场，当时团队纠结很久。尤其在和饿了么创始人张旭豪聊过之后，他觉得对方的产品和团队都挺好 , 不确定能不能打赢。但最终美团决定，即使打不赢也要做 , 因为这是个大生意，以及这个市场不会只剩下一家。</p>\n<p>社区团购也符合上述两个条件。美团大概率不会输，但能不能成为绝对的市场第一，无人知晓。今日美团，比 2013 年时的美团毫无疑问要更自信、更有经验，同时粮草充足，但它也更为臃肿，对手更为强大。今天的政策和舆论环境也更为复杂——而从美团过去两个月的表现来看，他们应对乏力。</p>\n<p>这场战役将比美团过去经历过的任何一场大战都要艰难。扩招 6 万人，只是开始。</p>","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>美团管理大考：招6万人只是开始</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; }\nh1,h2{ font-weight:normal; 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class=\"h-thumb\" style=\"background-image:url(https://static.tigerbbs.com/c6daaa6faf674b18bd5facc8daca7d3d);background-size:cover;\"></div>\n\n<div class=\"h-content\">\n<p class=\"h-name\">晚点LatePost </p>\n<p class=\"h-time\">2021-06-09 12:01</p>\n</div>\n\n</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<blockquote>\n <b>美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。</b>\n</blockquote>\n<p>在美团，一名标准的业务线员工画像是怎样的？</p>\n<p>他大概率是一名在谈话中会经常提到 “长期有耐心” 的人，定策略、做方案，眼光要看到三年、五年甚至更长时间，并自觉以最低成本完成极其必要的工作。不仅如此，他还会熟练撰写 3-6 页没有废话的周报和 16000 多字的述职报告，并在重要的汇报中可以做出 100 页的 PPT。勤俭朴素、能吃苦是基本素质，可以忍受很硬的会议室座椅，并在每天早八点像抢 “火车票” 一样激烈的会议室预定竞赛中，因为手速最快而为全部门赢得会议室。</p>\n<p>人是组织的产物。和多数互联网大公司一样，美团强调组织的统一性和价值观的贯彻。但在美团，员工们不仅精神上要艰苦奋斗，身体上也要如此。</p>\n<p>这家成立已有 11 年、市值 2400 亿美元的公司，上万名员工分布在北京望京十几处办公地点。他们几乎把望京最便宜的写字楼都租下来了，没有食堂，没有健身房，就连最普通的人体工学椅，员工也需要为此排队等待近一年半。</p>\n<p>他们还在继续扩张。近几年美团员工数量一直稳定在 5 万人左右。《晚点 LatePost》独家获悉，为了满足业务扩张需求，美团计划在 2021 年新招 6 万人。</p>\n<p>美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。</p>\n<p>不论是年龄、人数，还是业务和组织的复杂度，这一代的小巨头正逐步向过去他们所挑战的巨头靠拢。美团味儿、字节范儿，它们在成长中也形成了自己的独特文化。同样，价值观稀释、中层不作为、管理成本激增，老一代巨头所面临的种种问题也正摆在这些公司面前。</p>\n<p>但和前辈不同，这一代企业从来不曾停下来解决问题，他们选择，继续大扩张。</p>\n<p><b>人才军备竞赛</b></p>\n<p>在 2018 年 6 月上市前，美团共有 4.6 万名全职雇员，其中销售人员占 61%。之后两年雇员数量稳步增长，2020 年 6 月，雇员人数达到 5.7 万。此后招聘节奏加快，半年后美团员工数膨胀至近 7 万。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/9652b2f464b29719c6431c3f0364e690\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"721\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>《晚点 LatePost》了解到，2021 年初，美团定下新招 6 万人目标，计划在一年内完成。</p>\n<p>6 万人主要是物流、地推等基础岗位所需，服务于社区团购业务美团优选和 B2B 餐饮供应链业务快驴。</p>\n<p>不止是美团优选和快驴，无人车、地图和基础架构等部门都在扩招。美团将长期处于多线作战的阶段，保证有足够的人是提升战斗力的前提。</p>\n<p>据了解，这 6 万人中，美团计划通过校招引入 6 千到 1 万人。另据美团人力部门估算，这一年公司还将自然流出 2 万人。</p>\n<p>校招是美团今年的招聘重点，一位美团 HR 称，美团计划提高校园招聘比例，同时社会招聘的标准会更严格，相对经验，更看重候选人的潜力。</p>\n<p>一位近期从阿里跳槽美团的人士说，他经过了五轮面试才入职美团，而自己不过是一名基层产品经理。</p>\n<p>美团有超过 1000 名 HR，其中约 200 名的 HR 服务于该招聘计划。</p>\n<p>在字节跳动，HR 既负责招聘，也负责新人的培训、融入、产出等工作。美团则将上述职能分开，把 HR 体系拆为招聘和业务两侧。</p>\n<p>一位美团人士称，按职能线把招聘和业务分开，方便 HR 站在 “直升机视角” 挑人，在组织内部把人才打通。</p>\n<p>美团人力部门今年还新增战略分析团队，专门进行管理类的实践研究。该团队的一个重要议题是，如何让人才在组织内能够流通，同时保持整体的稳定性。</p>\n<p>长期处于激烈竞争中的公司往往疏于对内培养人才。既是缺乏精力，也是因为挖人的效率更高。但历史证明，当公司达到一定阶段和体量，人才培养便成为重中之重。</p>\n<p>本质是因为，这些有实力的大小巨头已经招揽了市面上大部分优秀的人才，有可能外面招进来的人还不如汰换出去的人。</p>\n<p>在正式工作前，美团员工要经过约 5 天的培训，不仅有集团层面的课程，还有各个事业群单独的课程。前几日是公司历史、文化及规范等培训，培训日最后一天的下午，S-Team（美团最高管理层）人士会来和新员工做交流。</p>\n<p>一位字节跳动人士说，和美团不同，字节只有一上午的基本公司文化制度介绍，“而且是在网上进行的。” 他认为，这非常符合字节文化，充满实用主义。</p>\n<p>美团人员扩张计划正稳步进行。每周，美团会为新员工举行两场入职培训，一次培训人数在 400 人左右。如果一切按照计划推进，大约在 150 场培训之后，这 6 万人——几乎能坐满一整个北京工人体育场，会被分配到美团散落在全国的各个办公地点，融入这个庞大的商业组织中。</p>\n<p><b>宁愿人员臃肿</b></p>\n<p><b>也绝不放弃机会</b></p>\n<p>公司雇员人数快速增长，多是大并购或是人员结构变化导致。<a href=\"https://laohu8.com/S/MSFT\">微软</a>收购<a href=\"https://laohu8.com/S/NOK\">诺基亚</a>手机业务后直接增加 2.5 万人。<a href=\"https://laohu8.com/S/BABA\">阿里巴巴</a>收购饿了么；字节跳动将审核员、广告销售列入正式员工，这让它们依次迈入 10 万人俱乐部。</p>\n<p>美团员工数量迅速增加的原因之一也是大合并，2015 年 10 月，美团与大众点评合并，人数增加一倍，达到 3.5 万人。</p>\n<p>同时美团长期多业务、多支点并行，其人员增长轨迹和业务扩张脉络一致。</p>\n<p>2010 年，美团以团购业务起家，4 年后，人员增长到 8000 人；2014 年美团孵化酒旅、外卖等业务，人员增长到 15000 人；2015年-2016 年，美团与大众点评合并，将重心投入外卖，人员又一次翻番，达到近 4 万人；2015年-2018 年，美团餐饮继续保持稳健投入，重心向新零售、出行和人工智能转移，不过新零售和人工智能都是周期长、见效慢的行业，还在探索阶段，出行业务在试点数月后，进入全线收缩期，所以这三年，美团人数仅增加万人左右，公司到达 5 万人规模；2018 年到 2020 年上半年，美团没有开辟新的、需要大投入的赛道，人员稳定在 5 万人上下。</p>\n<p>美团效仿的是<a href=\"https://laohu8.com/S/AMZN\">亚马逊</a>，在高效率、大规模的基础上维持低毛利。在美团的众多业务中，团购是典型的流量生意，只需要撬动商家和用户两端；外卖稍重，要搭建起覆盖广、效率高的配送体系；2015 年，美团开始尝试的同城零售业务更是涉及供应链、仓储、物流等多个后端环节。</p>\n<p>美团逐步向更重的线下业务渗透，6 万人大扩张也由此而来。美团优选和快驴，这些业务均需要大量物流、地推等基础岗位。</p>\n<p>社区团购是订单密度和履约效率更高的电商生意，它不仅需要完备的供应链，还需要触达到乡镇的仓储、物流配送体系。</p>\n<p>美团优选希望把控货、控仓的能力打造得更实。《晚点 LatePost》了解到，美团计划自己建仓，并开始把一些城市的外包 BD（地推）转为直营。不到一年时间，美团优选人数目前已超过 6000 人。</p>\n<p>同一时间，快驴由重转轻，进入业务扩张期。</p>\n<p>美团快驴业务始于 2015 年秋，为平台上的餐饮商户提供菜品的供应链服务。在经历几年试错期后，美团的思路从自己控制供应链转为搭建平台，连接餐饮商户和菜品商家。目前，快驴员工也达到几千人。</p>\n<p>管理是反规模效益的。一些公司会通过控制总体人数来减少管理上的损耗。<a href=\"https://laohu8.com/S/00700\">腾讯</a>从 2013 年起就在人员扩张上变得谨慎。即使到今天，腾讯员工人数也不过 7 万。</p>\n<p>但美团、字节跳动等公司想的是， “做出一个新赛道，获得的收益远比管理损耗要大。” 一位美团人士称。</p>\n<p>美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中曾说，腾讯永远不会建立第二支销售团队，它愿意为了追求组织的合理性、管理的高效性而放弃机会；美团哪怕让组织混乱、人员臃肿，但绝不放弃机会。</p>\n<p>这些小巨头认为，公司最重要的不是人数总量控制，而是资源（包括人）如何分配，该扩的扩、该控制的控制。</p>\n<p>“招 6 万人还只是开始”。一位熟悉美团的人士说。理想状态下，美团和<a href=\"https://laohu8.com/S/PDD\">拼多多</a>等公司将有可能会和<a href=\"https://laohu8.com/S/WMT\">沃尔玛</a>一样，不仅控货入仓，还会控制货如何从原产地被生产、运输出来——只有这样才能实现更高效率、更低成本。截止 2019 年，沃尔玛的员工人数达到了 220 万。</p>\n<p>美团有 5.7 亿活跃用户，王兴在今年一季度财报会议中称要借社区团购再获 3-4 亿新客。如此按用户规模排名的话，美团做社区团购是奔着成为中国最大零售平台的地位去的——一个拥有超 10 亿用户、可以让人在里面点外卖、买机票、订酒店、消费日用和生鲜品、融合了线上和线下生意的综合平台。用他年初对分析师的话说，社区团购是美团 “五年甚至十年一遇的机会”，一旦挨过了前期痛苦的基建投入期，“就有机会触及海量的用户群体”、“创造新的价值链”。</p>\n<p>上述人士说，阿里的电商业务通过一个很薄的平台连接用户和商户，自己掌握流量和支付，使用第三方来配送，流通变得更有效率；<a href=\"https://laohu8.com/S/JD\">京东</a>前进了一步，开始控货做自营，大建物流做履约。</p>\n<p>而美团和拼多多，或许希望可以控住他们所认为重要的一切——这既出于对效率和成本的极致追求，也是出于对自身能力的高度自信。</p>\n<p><b>需要扩大的不仅是物理空间</b></p>\n<p><b>还有文化包容</b></p>\n<p>人员膨胀的直接影响，是工位不够用了。一名位于上海的美团员工说，今年农历新年之前，办公室还有一些空位。四、五月后，新来了一批校招生，办公室瞬间饱和了。</p>\n<p>上述美团员工所在的楼层约有十间会议室，其中两间被征用做了临时工位。一到中午，员工排队去会议室加热饭菜——美团没有食堂，你可以在公司的一些角落，包括会议室，发现随处可见的微波炉。</p>\n<p>迟迟不能消散的饭菜味让这些临时工位上的新员工很苦恼，与此同时，他们还要忍受会议室里很硬的会议椅。“有些椅子就是几十块钱一把的塑料椅。”</p>\n<p>不仅是员工，美团管理层开会坐的也是同样的硬椅子。“老板们都以身作则了，我们还能抱怨什么呢？” 一位美团的老员工说。</p>\n<p>一位美团人士曾举例，几年前她参加高管会，午餐时间，一位高级副总裁接了个电话，外卖到了，通知下去取。这名副总裁下楼了，一会儿拎上来一个盒饭。很快，几名高管都接到了电话，陆陆续续都跑下楼取外卖。</p>\n<p>一位新员工在入职第一天感冒了，他才发现美团办公室并不提供抽纸，“甩着大鼻涕”和前台借纸，还被拒绝了。2020年末，字节跳动也调整了员工的纸巾供应，由原来的无限量供应变为每位员工每月两包。</p>\n<p>一位从某一线大厂离职加入美团的人士说，他的上一份工作，配套设施包括 L 型工位、衣柜、舒适的价格上万元的人体工学椅。“美团人都没见过这些。”</p>\n<p>公司不会因为人员扩张而提前去做硬件设施的前置准备，一切行政安排而是后置的——这在一些小巨头中屡见不鲜，如美团、快手、拼多多。</p>\n<p>公司扩张太快，行政部门效率没有跟上，但另一方面原因，是来自公司最高层的态度。</p>\n<p>“他们或许认为这件事不重要。” 一位拼多多人士称。此前拼多多总部所在的上海金虹桥大厦，因为卫生间紧缺，员工在小便池里大便引发争议。但他认为，这对公司形象并没有造成太大损害，“反而会让那些想进拼多多但不愿意吃苦的人自动撤退。”</p>\n<p>美团会在官方公众账号中会自我调侃是 “开水团”，以树立公司勤俭朴素的公众形象。</p>\n<p>据了解，美团行政部门曾在一次会议上提议，是否要大批量采购工学椅，当时美团创始人、CEO 王兴并没有对此直接作出回答。此后便无人再提。</p>\n<p>创业初期，美团靠把每一分钱花到刀刃上活到了最后。一位美团的管理层说，行政部门会默认 CEO 不认同采购，默认自己应该以最低成本完成极其必要的工作。</p>\n<p>“没人敢去挑战，怕被老板 diss。” 直到 2020 年，美团联合创始人穆荣均负责人力，工学椅采购才重新被提上议程。</p>\n<p>以王兴为代表的美团管理层对数据的准确度有洁癖，做事讲究方法、逻辑，对自己高标准，也要求身边的人同样高标准。一位美团人士说，公司缺乏一种自上而下的精神鼓励，作为中层员工，他们会害怕被老板的高标准给打败。</p>\n<p>公司在创业期形成某些品质和基因，在公司取得一定成功之后，这些方法被总结成了方法论，一些品质便形成了价值观。</p>\n<p>但随着公司变大，某些认知不能被很好坚持，某些认知又容易被过度强化。</p>\n<p>一位刚加入美团不久的人士称，美团从上至下都反感向上管理。但她认为，没有管理就不存在对齐，“向上管理也是打工人生活的一部分，” 她疑惑，过度警惕真的有必要吗？</p>\n<p>线下业务犯错成本太高。这要求管理层做出一个决策会更谨慎，需要反复论证。从工学椅采购，到要不要开展一个新业务。</p>\n<p>一位员工说，即便是给供应商发提报邀请这种极小的事情，都需要给三层老板证明业务价值，否则功能产品就不给策略产品做入口。</p>\n<p>至于人力部门，他们顾虑的可能是，如果采购工学椅，是否需要理性证明工学椅对员工留存有帮助？——CEO 或许并不是这么想的，但员工是这么默认的。</p>\n<p>一位观察者称，很多公司创始人一毕业就创业，没上过一天班。他们不能理解基层员工想要什么，也并不试图理解。</p>\n<p>美团业务多元，既需要管理精英，也要管理几百万的外卖骑手，又经历过两次合并，这些都使得美团内部的人员结构、背景都更为复杂。“时常会觉得就好像在联合国上班。” 一位美团员工形容，周围都是来自不同公司、不同行业的人。</p>\n<p>美团已经把望京地区能租的办公室都租下来了，并且在努力提高校招生的比例。但要接纳六万人，只是物理空间上的扩张还远远不够。</p>\n<p>王兴在前不久针对中高层的内部会议上重点强调了三个词——大零售、大胸怀、大格局。据在场人士转述，大零售，是指美团一直做的是零售，只不过现在正从服务零售到实物零售；大胸怀，公司多大就要承担多大的责任。胸怀是委屈撑大的——这种想法并不对，而是本身就应该有更大的胸怀。大格局，不是说自己的格局很大，而是要看到比你更大的事物。</p>\n<p><b>当对手比你更新更快更极端</b></p>\n<p>关于美团为何在过去的几场大战中获胜，有着不同的解答。有人认为是运营效率的胜出，有人认为是组织能力的溢出，也有人说，本质是因为对手并不强。</p>\n<p>美团一位管理层人士是这么回答的，“我们只是试图做的比平均水平高一点。”</p>\n<p>一位投资人曾评价，美团是一家尊重商业常识且踏实苦干的公司，而尊重常识和规律的公司是很少的。同时，在此基础之上，美团建立了一个相对先进、科学的运营和管理体系。</p>\n<p>以商分为例，美团是中国互联网最早系统建立商业分析体系的公司之一，目前美团商分团队超过 1500 人，是中国互联网公司中规模最大的商分团队。</p>\n<p>美团商分在经营决策上的参与程度更深且职能覆盖范围更广。在业务早期阶段，商分会先行探索试点、小成本看模式，跑通后再抽身；业务成熟后，商分的作用是常规的经营会议组织，对于经营结果的汇报以及必要的信息输入。今天美团的商分体系大体分为三块，经典商分线保持初衷，行业研究应对赛道机会，数据治理线搭基建。</p>\n<p>上述美团人士总结，美团相信 benchmark（对标），而商分的作用之一，是从公开、半公开、不公开的渠道获得各种信息，然后业务部门用来模仿、拆解，做对标。最终形成一个学习体系。</p>\n<p>美团联合创始人王慧文 2020 年在清华大学的产品课中曾分享美团是如何决定进入外卖市场。他说，在商业竞争中，判断市场体量很重要但非常难，误判可能会错失转瞬即逝的入场窗口期。</p>\n<p>“好在我们有组织上的保障 , 我们有个产品经理专门负责外卖的调研。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，且年增长率 200%，这说明需求非常强烈。” 王慧文说，他们估算这个市场一天有 1000 万单 , 后来证明低估了一个数量级 , 但当时这个估算已是全行业最激进的估算 , 且这个业务比美团现有的所有业务都更大 , 所以应迅速进入。</p>\n<p>他说，美团一进场就按正常的商业逻辑去思考 , 决定不和饿了么正面竞争 , 而是进入饿了么未进入的城市。他们还发现，竞争对手总会犯下显而易见的错误，给他们留出机会。比如，饿了么开了十几个城市 , 但没有开大学生数量最多的武汉。</p>\n<p>王慧文总结，创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的 , 而后发者是有商业思维的。而所谓商业思维的培养，就是靠正确的学习、实践、复盘。</p>\n<p>在具体的战术层面，如何有效补贴，如何精细化运营，甚至如何与阿里、腾讯打交道，美团都有自己的方法论。</p>\n<p>用这套方法去对战年轻、毫无经验的<a href=\"https://laohu8.com/S/V03.SI\">创业公司</a>和老牌的传统互联网公司，或许并非难事。</p>\n<p>但任何方法和系统都有局限性，即便是一个被正确设计和建造的系统，也无法充分考虑未来环境的变化。而环境一定会变化，新环境会带来新需求和新的竞争对手。在中国，还需要面临新的政策、新的舆论环境。</p>\n<p>就像多数人不曾预料到，在美团的核心战场——本地生活领域，今年会迎来两家非常强大的对手——<a href=\"https://laohu8.com/S/DYIN\">抖音</a>和快手这两家短视频巨头。在美团经典的对互联网产业的AB类划分中，A类是供给和履约在线上，典型是腾讯、字节；B类是供给和履约在线下，如美团、阿里。不同类别，相应塑造了不同企业的核心能力。过去，美团的战场主要是在B类，而今天，A类和B类企业也互相开战了。</p>\n<p>一位互联网从业者在近期撰文写道，“为了让系统适应新环境，维护者不得不给系统打一系列布丁，有些补丁可以完美嵌入到就系统里，但更多会像膏药一样贴在哪里，每一副膏药都会因为增加了系统执行的复杂度而降低了系统执行的效率，随着膏药越贴越多，系统越来越臃肿。”</p>\n<p>美团当下和未来最重要的一仗——社区团购之战，拼多多之于美团，或许就是那个更年轻，也更轻的系统，同时因为被执行得更极端而更为可怕。</p>\n<p>同样是判断市场规模大小，外卖之战中，美团根据现有行业体量和增速不断拟合，更早也更准地看到了外卖市场的巨大潜力。而在社区团购之战中，拼多多启动速度更快、判断也更坚决。王慧文也承认，现在不是做社区团购的好时机 , 只是比起明年 , 现在更好。</p>\n<p>“如果美团有更好的洞见的话 , 应该更早进场。” 他说。</p>\n<p>入场社区团购，拼多多没有做大规模论证，创始人看准了，即便所有人反对都要做。开城前，拼多多不做调研，边跑边摸索模式。而美团在成立优选事业部前，内部试运行过半年多类似社区团购的模式。</p>\n<p>在拼多多几乎全员 “996”，多数员工每月工作 300 小时，极端时达到每月 400 小时。美团目前依然是五天工作制。</p>\n<p>拼多多的作战机制更灵活。一位美团管理层曾将这场战争比作游牧民族和农耕民族的较量。拼多多将决策权下放到地方，而美团依赖于总部的超级大脑，再层层传递下来，以至于早期美团优选的开城数量大量落后于多多买菜，这让多多买菜在后期有了回调时间。</p>\n<p>一位投资人曾总结两者区别，拼多多做一道菜，会找优秀的厨师，尽快把它做出来，KPI 就是衡量菜好不好吃；美团是 “科学家做烹饪”，强调把菜切多细、火候、盐分、放什么材料、翻炒几下等都检测出来，形成最优流程，确保以后所有人都能照着做出一道不错的菜。</p>\n<p>拼多多只有 6000 多人，不足美团的八分之一。管理更为扁平，“最高层做决策，中间层拆解，其他人执行。” 内部不谈文化、组织、价值观，员工像工具人一样落地高层指令。指标单一、方向明确、效率更高。</p>\n<p>拼多多选择在急速增长下忽视组织问题，但组织问题不会自己消失，长久以往，则积重难返。即使再高效简单的系统，也会运转变慢、效率降低。</p>\n<p>从件单量和开城数量来看，目前美团优选领先。但拼多多攻势猛烈，据了解，多多买菜今年的重点目标就是，在全国70%的城市件单量超过美团。</p>\n<p>而美团优选的策略是，短期抗住，长期将拼多多拖入持久战——这也是美团最擅长的战场。</p>\n<p>美团善于把握不变的事物和规律，而拼多多则强调先抓住快速变化的事物。“拼多多的思路是，管你是不是长期有耐心，我们飞速增长才是第一位。” 一位从拼多多离职的人士说。</p>\n<p>美团 2018 年 9 月上市，拼多多 2018 年 7 月上市，目前一家市值 2400 亿美元，一家 1656 亿美元。美团中一部分老员工已经财富自由，无心恋战；而拼多多通过延长期权锁定期，牢牢绑定员工，“以维持创业公司的状态”，很残酷，但很有效。</p>\n<p>一位互联网资深从业者称，从情感上，他更希望美团赢，因为他希望看到获胜者 “以一种正常的方式成功。” 但行动上，他购买了拼多多的股票。</p>\n<p>王慧文在清华大学的产品课中分享，2013 年时，对于要不要进入外卖市场，当时团队纠结很久。尤其在和饿了么创始人张旭豪聊过之后，他觉得对方的产品和团队都挺好 , 不确定能不能打赢。但最终美团决定，即使打不赢也要做 , 因为这是个大生意，以及这个市场不会只剩下一家。</p>\n<p>社区团购也符合上述两个条件。美团大概率不会输，但能不能成为绝对的市场第一，无人知晓。今日美团，比 2013 年时的美团毫无疑问要更自信、更有经验，同时粮草充足，但它也更为臃肿，对手更为强大。今天的政策和舆论环境也更为复杂——而从美团过去两个月的表现来看，他们应对乏力。</p>\n<p>这场战役将比美团过去经历过的任何一场大战都要艰难。扩招 6 万人，只是开始。</p>\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/e1238455e09ac8d1135014cb37eb0f4d","relate_stocks":{"03690":"美团-W","QNETCN":"纳斯达克中美互联网老虎指数"},"is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1133521978","content_text":"美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。\n\n在美团，一名标准的业务线员工画像是怎样的？\n他大概率是一名在谈话中会经常提到 “长期有耐心” 的人，定策略、做方案，眼光要看到三年、五年甚至更长时间，并自觉以最低成本完成极其必要的工作。不仅如此，他还会熟练撰写 3-6 页没有废话的周报和 16000 多字的述职报告，并在重要的汇报中可以做出 100 页的 PPT。勤俭朴素、能吃苦是基本素质，可以忍受很硬的会议室座椅，并在每天早八点像抢 “火车票” 一样激烈的会议室预定竞赛中，因为手速最快而为全部门赢得会议室。\n人是组织的产物。和多数互联网大公司一样，美团强调组织的统一性和价值观的贯彻。但在美团，员工们不仅精神上要艰苦奋斗，身体上也要如此。\n这家成立已有 11 年、市值 2400 亿美元的公司，上万名员工分布在北京望京十几处办公地点。他们几乎把望京最便宜的写字楼都租下来了，没有食堂，没有健身房，就连最普通的人体工学椅，员工也需要为此排队等待近一年半。\n他们还在继续扩张。近几年美团员工数量一直稳定在 5 万人左右。《晚点 LatePost》独家获悉，为了满足业务扩张需求，美团计划在 2021 年新招 6 万人。\n美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。\n不论是年龄、人数，还是业务和组织的复杂度，这一代的小巨头正逐步向过去他们所挑战的巨头靠拢。美团味儿、字节范儿，它们在成长中也形成了自己的独特文化。同样，价值观稀释、中层不作为、管理成本激增，老一代巨头所面临的种种问题也正摆在这些公司面前。\n但和前辈不同，这一代企业从来不曾停下来解决问题，他们选择，继续大扩张。\n人才军备竞赛\n在 2018 年 6 月上市前，美团共有 4.6 万名全职雇员，其中销售人员占 61%。之后两年雇员数量稳步增长，2020 年 6 月，雇员人数达到 5.7 万。此后招聘节奏加快，半年后美团员工数膨胀至近 7 万。\n\n《晚点 LatePost》了解到，2021 年初，美团定下新招 6 万人目标，计划在一年内完成。\n6 万人主要是物流、地推等基础岗位所需，服务于社区团购业务美团优选和 B2B 餐饮供应链业务快驴。\n不止是美团优选和快驴，无人车、地图和基础架构等部门都在扩招。美团将长期处于多线作战的阶段，保证有足够的人是提升战斗力的前提。\n据了解，这 6 万人中，美团计划通过校招引入 6 千到 1 万人。另据美团人力部门估算，这一年公司还将自然流出 2 万人。\n校招是美团今年的招聘重点，一位美团 HR 称，美团计划提高校园招聘比例，同时社会招聘的标准会更严格，相对经验，更看重候选人的潜力。\n一位近期从阿里跳槽美团的人士说，他经过了五轮面试才入职美团，而自己不过是一名基层产品经理。\n美团有超过 1000 名 HR，其中约 200 名的 HR 服务于该招聘计划。\n在字节跳动，HR 既负责招聘，也负责新人的培训、融入、产出等工作。美团则将上述职能分开，把 HR 体系拆为招聘和业务两侧。\n一位美团人士称，按职能线把招聘和业务分开，方便 HR 站在 “直升机视角” 挑人，在组织内部把人才打通。\n美团人力部门今年还新增战略分析团队，专门进行管理类的实践研究。该团队的一个重要议题是，如何让人才在组织内能够流通，同时保持整体的稳定性。\n长期处于激烈竞争中的公司往往疏于对内培养人才。既是缺乏精力，也是因为挖人的效率更高。但历史证明，当公司达到一定阶段和体量，人才培养便成为重中之重。\n本质是因为，这些有实力的大小巨头已经招揽了市面上大部分优秀的人才，有可能外面招进来的人还不如汰换出去的人。\n在正式工作前，美团员工要经过约 5 天的培训，不仅有集团层面的课程，还有各个事业群单独的课程。前几日是公司历史、文化及规范等培训，培训日最后一天的下午，S-Team（美团最高管理层）人士会来和新员工做交流。\n一位字节跳动人士说，和美团不同，字节只有一上午的基本公司文化制度介绍，“而且是在网上进行的。” 他认为，这非常符合字节文化，充满实用主义。\n美团人员扩张计划正稳步进行。每周，美团会为新员工举行两场入职培训，一次培训人数在 400 人左右。如果一切按照计划推进，大约在 150 场培训之后，这 6 万人——几乎能坐满一整个北京工人体育场，会被分配到美团散落在全国的各个办公地点，融入这个庞大的商业组织中。\n宁愿人员臃肿\n也绝不放弃机会\n公司雇员人数快速增长，多是大并购或是人员结构变化导致。微软收购诺基亚手机业务后直接增加 2.5 万人。阿里巴巴收购饿了么；字节跳动将审核员、广告销售列入正式员工，这让它们依次迈入 10 万人俱乐部。\n美团员工数量迅速增加的原因之一也是大合并，2015 年 10 月，美团与大众点评合并，人数增加一倍，达到 3.5 万人。\n同时美团长期多业务、多支点并行，其人员增长轨迹和业务扩张脉络一致。\n2010 年，美团以团购业务起家，4 年后，人员增长到 8000 人；2014 年美团孵化酒旅、外卖等业务，人员增长到 15000 人；2015年-2016 年，美团与大众点评合并，将重心投入外卖，人员又一次翻番，达到近 4 万人；2015年-2018 年，美团餐饮继续保持稳健投入，重心向新零售、出行和人工智能转移，不过新零售和人工智能都是周期长、见效慢的行业，还在探索阶段，出行业务在试点数月后，进入全线收缩期，所以这三年，美团人数仅增加万人左右，公司到达 5 万人规模；2018 年到 2020 年上半年，美团没有开辟新的、需要大投入的赛道，人员稳定在 5 万人上下。\n美团效仿的是亚马逊，在高效率、大规模的基础上维持低毛利。在美团的众多业务中，团购是典型的流量生意，只需要撬动商家和用户两端；外卖稍重，要搭建起覆盖广、效率高的配送体系；2015 年，美团开始尝试的同城零售业务更是涉及供应链、仓储、物流等多个后端环节。\n美团逐步向更重的线下业务渗透，6 万人大扩张也由此而来。美团优选和快驴，这些业务均需要大量物流、地推等基础岗位。\n社区团购是订单密度和履约效率更高的电商生意，它不仅需要完备的供应链，还需要触达到乡镇的仓储、物流配送体系。\n美团优选希望把控货、控仓的能力打造得更实。《晚点 LatePost》了解到，美团计划自己建仓，并开始把一些城市的外包 BD（地推）转为直营。不到一年时间，美团优选人数目前已超过 6000 人。\n同一时间，快驴由重转轻，进入业务扩张期。\n美团快驴业务始于 2015 年秋，为平台上的餐饮商户提供菜品的供应链服务。在经历几年试错期后，美团的思路从自己控制供应链转为搭建平台，连接餐饮商户和菜品商家。目前，快驴员工也达到几千人。\n管理是反规模效益的。一些公司会通过控制总体人数来减少管理上的损耗。腾讯从 2013 年起就在人员扩张上变得谨慎。即使到今天，腾讯员工人数也不过 7 万。\n但美团、字节跳动等公司想的是， “做出一个新赛道，获得的收益远比管理损耗要大。” 一位美团人士称。\n美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中曾说，腾讯永远不会建立第二支销售团队，它愿意为了追求组织的合理性、管理的高效性而放弃机会；美团哪怕让组织混乱、人员臃肿，但绝不放弃机会。\n这些小巨头认为，公司最重要的不是人数总量控制，而是资源（包括人）如何分配，该扩的扩、该控制的控制。\n“招 6 万人还只是开始”。一位熟悉美团的人士说。理想状态下，美团和拼多多等公司将有可能会和沃尔玛一样，不仅控货入仓，还会控制货如何从原产地被生产、运输出来——只有这样才能实现更高效率、更低成本。截止 2019 年，沃尔玛的员工人数达到了 220 万。\n美团有 5.7 亿活跃用户，王兴在今年一季度财报会议中称要借社区团购再获 3-4 亿新客。如此按用户规模排名的话，美团做社区团购是奔着成为中国最大零售平台的地位去的——一个拥有超 10 亿用户、可以让人在里面点外卖、买机票、订酒店、消费日用和生鲜品、融合了线上和线下生意的综合平台。用他年初对分析师的话说，社区团购是美团 “五年甚至十年一遇的机会”，一旦挨过了前期痛苦的基建投入期，“就有机会触及海量的用户群体”、“创造新的价值链”。\n上述人士说，阿里的电商业务通过一个很薄的平台连接用户和商户，自己掌握流量和支付，使用第三方来配送，流通变得更有效率；京东前进了一步，开始控货做自营，大建物流做履约。\n而美团和拼多多，或许希望可以控住他们所认为重要的一切——这既出于对效率和成本的极致追求，也是出于对自身能力的高度自信。\n需要扩大的不仅是物理空间\n还有文化包容\n人员膨胀的直接影响，是工位不够用了。一名位于上海的美团员工说，今年农历新年之前，办公室还有一些空位。四、五月后，新来了一批校招生，办公室瞬间饱和了。\n上述美团员工所在的楼层约有十间会议室，其中两间被征用做了临时工位。一到中午，员工排队去会议室加热饭菜——美团没有食堂，你可以在公司的一些角落，包括会议室，发现随处可见的微波炉。\n迟迟不能消散的饭菜味让这些临时工位上的新员工很苦恼，与此同时，他们还要忍受会议室里很硬的会议椅。“有些椅子就是几十块钱一把的塑料椅。”\n不仅是员工，美团管理层开会坐的也是同样的硬椅子。“老板们都以身作则了，我们还能抱怨什么呢？” 一位美团的老员工说。\n一位美团人士曾举例，几年前她参加高管会，午餐时间，一位高级副总裁接了个电话，外卖到了，通知下去取。这名副总裁下楼了，一会儿拎上来一个盒饭。很快，几名高管都接到了电话，陆陆续续都跑下楼取外卖。\n一位新员工在入职第一天感冒了，他才发现美团办公室并不提供抽纸，“甩着大鼻涕”和前台借纸，还被拒绝了。2020年末，字节跳动也调整了员工的纸巾供应，由原来的无限量供应变为每位员工每月两包。\n一位从某一线大厂离职加入美团的人士说，他的上一份工作，配套设施包括 L 型工位、衣柜、舒适的价格上万元的人体工学椅。“美团人都没见过这些。”\n公司不会因为人员扩张而提前去做硬件设施的前置准备，一切行政安排而是后置的——这在一些小巨头中屡见不鲜，如美团、快手、拼多多。\n公司扩张太快，行政部门效率没有跟上，但另一方面原因，是来自公司最高层的态度。\n“他们或许认为这件事不重要。” 一位拼多多人士称。此前拼多多总部所在的上海金虹桥大厦，因为卫生间紧缺，员工在小便池里大便引发争议。但他认为，这对公司形象并没有造成太大损害，“反而会让那些想进拼多多但不愿意吃苦的人自动撤退。”\n美团会在官方公众账号中会自我调侃是 “开水团”，以树立公司勤俭朴素的公众形象。\n据了解，美团行政部门曾在一次会议上提议，是否要大批量采购工学椅，当时美团创始人、CEO 王兴并没有对此直接作出回答。此后便无人再提。\n创业初期，美团靠把每一分钱花到刀刃上活到了最后。一位美团的管理层说，行政部门会默认 CEO 不认同采购，默认自己应该以最低成本完成极其必要的工作。\n“没人敢去挑战，怕被老板 diss。” 直到 2020 年，美团联合创始人穆荣均负责人力，工学椅采购才重新被提上议程。\n以王兴为代表的美团管理层对数据的准确度有洁癖，做事讲究方法、逻辑，对自己高标准，也要求身边的人同样高标准。一位美团人士说，公司缺乏一种自上而下的精神鼓励，作为中层员工，他们会害怕被老板的高标准给打败。\n公司在创业期形成某些品质和基因，在公司取得一定成功之后，这些方法被总结成了方法论，一些品质便形成了价值观。\n但随着公司变大，某些认知不能被很好坚持，某些认知又容易被过度强化。\n一位刚加入美团不久的人士称，美团从上至下都反感向上管理。但她认为，没有管理就不存在对齐，“向上管理也是打工人生活的一部分，” 她疑惑，过度警惕真的有必要吗？\n线下业务犯错成本太高。这要求管理层做出一个决策会更谨慎，需要反复论证。从工学椅采购，到要不要开展一个新业务。\n一位员工说，即便是给供应商发提报邀请这种极小的事情，都需要给三层老板证明业务价值，否则功能产品就不给策略产品做入口。\n至于人力部门，他们顾虑的可能是，如果采购工学椅，是否需要理性证明工学椅对员工留存有帮助？——CEO 或许并不是这么想的，但员工是这么默认的。\n一位观察者称，很多公司创始人一毕业就创业，没上过一天班。他们不能理解基层员工想要什么，也并不试图理解。\n美团业务多元，既需要管理精英，也要管理几百万的外卖骑手，又经历过两次合并，这些都使得美团内部的人员结构、背景都更为复杂。“时常会觉得就好像在联合国上班。” 一位美团员工形容，周围都是来自不同公司、不同行业的人。\n美团已经把望京地区能租的办公室都租下来了，并且在努力提高校招生的比例。但要接纳六万人，只是物理空间上的扩张还远远不够。\n王兴在前不久针对中高层的内部会议上重点强调了三个词——大零售、大胸怀、大格局。据在场人士转述，大零售，是指美团一直做的是零售，只不过现在正从服务零售到实物零售；大胸怀，公司多大就要承担多大的责任。胸怀是委屈撑大的——这种想法并不对，而是本身就应该有更大的胸怀。大格局，不是说自己的格局很大，而是要看到比你更大的事物。\n当对手比你更新更快更极端\n关于美团为何在过去的几场大战中获胜，有着不同的解答。有人认为是运营效率的胜出，有人认为是组织能力的溢出，也有人说，本质是因为对手并不强。\n美团一位管理层人士是这么回答的，“我们只是试图做的比平均水平高一点。”\n一位投资人曾评价，美团是一家尊重商业常识且踏实苦干的公司，而尊重常识和规律的公司是很少的。同时，在此基础之上，美团建立了一个相对先进、科学的运营和管理体系。\n以商分为例，美团是中国互联网最早系统建立商业分析体系的公司之一，目前美团商分团队超过 1500 人，是中国互联网公司中规模最大的商分团队。\n美团商分在经营决策上的参与程度更深且职能覆盖范围更广。在业务早期阶段，商分会先行探索试点、小成本看模式，跑通后再抽身；业务成熟后，商分的作用是常规的经营会议组织，对于经营结果的汇报以及必要的信息输入。今天美团的商分体系大体分为三块，经典商分线保持初衷，行业研究应对赛道机会，数据治理线搭基建。\n上述美团人士总结，美团相信 benchmark（对标），而商分的作用之一，是从公开、半公开、不公开的渠道获得各种信息，然后业务部门用来模仿、拆解，做对标。最终形成一个学习体系。\n美团联合创始人王慧文 2020 年在清华大学的产品课中曾分享美团是如何决定进入外卖市场。他说，在商业竞争中，判断市场体量很重要但非常难，误判可能会错失转瞬即逝的入场窗口期。\n“好在我们有组织上的保障 , 我们有个产品经理专门负责外卖的调研。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，且年增长率 200%，这说明需求非常强烈。” 王慧文说，他们估算这个市场一天有 1000 万单 , 后来证明低估了一个数量级 , 但当时这个估算已是全行业最激进的估算 , 且这个业务比美团现有的所有业务都更大 , 所以应迅速进入。\n他说，美团一进场就按正常的商业逻辑去思考 , 决定不和饿了么正面竞争 , 而是进入饿了么未进入的城市。他们还发现，竞争对手总会犯下显而易见的错误，给他们留出机会。比如，饿了么开了十几个城市 , 但没有开大学生数量最多的武汉。\n王慧文总结，创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的 , 而后发者是有商业思维的。而所谓商业思维的培养，就是靠正确的学习、实践、复盘。\n在具体的战术层面，如何有效补贴，如何精细化运营，甚至如何与阿里、腾讯打交道，美团都有自己的方法论。\n用这套方法去对战年轻、毫无经验的创业公司和老牌的传统互联网公司，或许并非难事。\n但任何方法和系统都有局限性，即便是一个被正确设计和建造的系统，也无法充分考虑未来环境的变化。而环境一定会变化，新环境会带来新需求和新的竞争对手。在中国，还需要面临新的政策、新的舆论环境。\n就像多数人不曾预料到，在美团的核心战场——本地生活领域，今年会迎来两家非常强大的对手——抖音和快手这两家短视频巨头。在美团经典的对互联网产业的AB类划分中，A类是供给和履约在线上，典型是腾讯、字节；B类是供给和履约在线下，如美团、阿里。不同类别，相应塑造了不同企业的核心能力。过去，美团的战场主要是在B类，而今天，A类和B类企业也互相开战了。\n一位互联网从业者在近期撰文写道，“为了让系统适应新环境，维护者不得不给系统打一系列布丁，有些补丁可以完美嵌入到就系统里，但更多会像膏药一样贴在哪里，每一副膏药都会因为增加了系统执行的复杂度而降低了系统执行的效率，随着膏药越贴越多，系统越来越臃肿。”\n美团当下和未来最重要的一仗——社区团购之战，拼多多之于美团，或许就是那个更年轻，也更轻的系统，同时因为被执行得更极端而更为可怕。\n同样是判断市场规模大小，外卖之战中，美团根据现有行业体量和增速不断拟合，更早也更准地看到了外卖市场的巨大潜力。而在社区团购之战中，拼多多启动速度更快、判断也更坚决。王慧文也承认，现在不是做社区团购的好时机 , 只是比起明年 , 现在更好。\n“如果美团有更好的洞见的话 , 应该更早进场。” 他说。\n入场社区团购，拼多多没有做大规模论证，创始人看准了，即便所有人反对都要做。开城前，拼多多不做调研，边跑边摸索模式。而美团在成立优选事业部前，内部试运行过半年多类似社区团购的模式。\n在拼多多几乎全员 “996”，多数员工每月工作 300 小时，极端时达到每月 400 小时。美团目前依然是五天工作制。\n拼多多的作战机制更灵活。一位美团管理层曾将这场战争比作游牧民族和农耕民族的较量。拼多多将决策权下放到地方，而美团依赖于总部的超级大脑，再层层传递下来，以至于早期美团优选的开城数量大量落后于多多买菜，这让多多买菜在后期有了回调时间。\n一位投资人曾总结两者区别，拼多多做一道菜，会找优秀的厨师，尽快把它做出来，KPI 就是衡量菜好不好吃；美团是 “科学家做烹饪”，强调把菜切多细、火候、盐分、放什么材料、翻炒几下等都检测出来，形成最优流程，确保以后所有人都能照着做出一道不错的菜。\n拼多多只有 6000 多人，不足美团的八分之一。管理更为扁平，“最高层做决策，中间层拆解，其他人执行。” 内部不谈文化、组织、价值观，员工像工具人一样落地高层指令。指标单一、方向明确、效率更高。\n拼多多选择在急速增长下忽视组织问题，但组织问题不会自己消失，长久以往，则积重难返。即使再高效简单的系统，也会运转变慢、效率降低。\n从件单量和开城数量来看，目前美团优选领先。但拼多多攻势猛烈，据了解，多多买菜今年的重点目标就是，在全国70%的城市件单量超过美团。\n而美团优选的策略是，短期抗住，长期将拼多多拖入持久战——这也是美团最擅长的战场。\n美团善于把握不变的事物和规律，而拼多多则强调先抓住快速变化的事物。“拼多多的思路是，管你是不是长期有耐心，我们飞速增长才是第一位。” 一位从拼多多离职的人士说。\n美团 2018 年 9 月上市，拼多多 2018 年 7 月上市，目前一家市值 2400 亿美元，一家 1656 亿美元。美团中一部分老员工已经财富自由，无心恋战；而拼多多通过延长期权锁定期，牢牢绑定员工，“以维持创业公司的状态”，很残酷，但很有效。\n一位互联网资深从业者称，从情感上，他更希望美团赢，因为他希望看到获胜者 “以一种正常的方式成功。” 但行动上，他购买了拼多多的股票。\n王慧文在清华大学的产品课中分享，2013 年时，对于要不要进入外卖市场，当时团队纠结很久。尤其在和饿了么创始人张旭豪聊过之后，他觉得对方的产品和团队都挺好 , 不确定能不能打赢。但最终美团决定，即使打不赢也要做 , 因为这是个大生意，以及这个市场不会只剩下一家。\n社区团购也符合上述两个条件。美团大概率不会输，但能不能成为绝对的市场第一，无人知晓。今日美团，比 2013 年时的美团毫无疑问要更自信、更有经验，同时粮草充足，但它也更为臃肿，对手更为强大。今天的政策和舆论环境也更为复杂——而从美团过去两个月的表现来看，他们应对乏力。\n这场战役将比美团过去经历过的任何一场大战都要艰难。扩招 6 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万人规模的互联网公司。</p>\n<p>不论是年龄、人数，还是业务和组织的复杂度，这一代的小巨头正逐步向过去他们所挑战的巨头靠拢。美团味儿、字节范儿，它们在成长中也形成了自己的独特文化。同样，价值观稀释、中层不作为、管理成本激增，老一代巨头所面临的种种问题也正摆在这些公司面前。</p>\n<p>但和前辈不同，这一代企业从来不曾停下来解决问题，他们选择，继续大扩张。</p>\n<p><b>人才军备竞赛</b></p>\n<p>在 2018 年 6 月上市前，美团共有 4.6 万名全职雇员，其中销售人员占 61%。之后两年雇员数量稳步增长，2020 年 6 月，雇员人数达到 5.7 万。此后招聘节奏加快，半年后美团员工数膨胀至近 7 万。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/9652b2f464b29719c6431c3f0364e690\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"721\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>《晚点 LatePost》了解到，2021 年初，美团定下新招 6 万人目标，计划在一年内完成。</p>\n<p>6 万人主要是物流、地推等基础岗位所需，服务于社区团购业务美团优选和 B2B 餐饮供应链业务快驴。</p>\n<p>不止是美团优选和快驴，无人车、地图和基础架构等部门都在扩招。美团将长期处于多线作战的阶段，保证有足够的人是提升战斗力的前提。</p>\n<p>据了解，这 6 万人中，美团计划通过校招引入 6 千到 1 万人。另据美团人力部门估算，这一年公司还将自然流出 2 万人。</p>\n<p>校招是美团今年的招聘重点，一位美团 HR 称，美团计划提高校园招聘比例，同时社会招聘的标准会更严格，相对经验，更看重候选人的潜力。</p>\n<p>一位近期从阿里跳槽美团的人士说，他经过了五轮面试才入职美团，而自己不过是一名基层产品经理。</p>\n<p>美团有超过 1000 名 HR，其中约 200 名的 HR 服务于该招聘计划。</p>\n<p>在字节跳动，HR 既负责招聘，也负责新人的培训、融入、产出等工作。美团则将上述职能分开，把 HR 体系拆为招聘和业务两侧。</p>\n<p>一位美团人士称，按职能线把招聘和业务分开，方便 HR 站在 “直升机视角” 挑人，在组织内部把人才打通。</p>\n<p>美团人力部门今年还新增战略分析团队，专门进行管理类的实践研究。该团队的一个重要议题是，如何让人才在组织内能够流通，同时保持整体的稳定性。</p>\n<p>长期处于激烈竞争中的公司往往疏于对内培养人才。既是缺乏精力，也是因为挖人的效率更高。但历史证明，当公司达到一定阶段和体量，人才培养便成为重中之重。</p>\n<p>本质是因为，这些有实力的大小巨头已经招揽了市面上大部分优秀的人才，有可能外面招进来的人还不如汰换出去的人。</p>\n<p>在正式工作前，美团员工要经过约 5 天的培训，不仅有集团层面的课程，还有各个事业群单独的课程。前几日是公司历史、文化及规范等培训，培训日最后一天的下午，S-Team（美团最高管理层）人士会来和新员工做交流。</p>\n<p>一位字节跳动人士说，和美团不同，字节只有一上午的基本公司文化制度介绍，“而且是在网上进行的。” 他认为，这非常符合字节文化，充满实用主义。</p>\n<p>美团人员扩张计划正稳步进行。每周，美团会为新员工举行两场入职培训，一次培训人数在 400 人左右。如果一切按照计划推进，大约在 150 场培训之后，这 6 万人——几乎能坐满一整个北京工人体育场，会被分配到美团散落在全国的各个办公地点，融入这个庞大的商业组织中。</p>\n<p><b>宁愿人员臃肿</b></p>\n<p><b>也绝不放弃机会</b></p>\n<p>公司雇员人数快速增长，多是大并购或是人员结构变化导致。<a href=\"https://laohu8.com/S/MSFT\">微软</a>收购<a href=\"https://laohu8.com/S/NOK\">诺基亚</a>手机业务后直接增加 2.5 万人。<a href=\"https://laohu8.com/S/BABA\">阿里巴巴</a>收购饿了么；字节跳动将审核员、广告销售列入正式员工，这让它们依次迈入 10 万人俱乐部。</p>\n<p>美团员工数量迅速增加的原因之一也是大合并，2015 年 10 月，美团与大众点评合并，人数增加一倍，达到 3.5 万人。</p>\n<p>同时美团长期多业务、多支点并行，其人员增长轨迹和业务扩张脉络一致。</p>\n<p>2010 年，美团以团购业务起家，4 年后，人员增长到 8000 人；2014 年美团孵化酒旅、外卖等业务，人员增长到 15000 人；2015年-2016 年，美团与大众点评合并，将重心投入外卖，人员又一次翻番，达到近 4 万人；2015年-2018 年，美团餐饮继续保持稳健投入，重心向新零售、出行和人工智能转移，不过新零售和人工智能都是周期长、见效慢的行业，还在探索阶段，出行业务在试点数月后，进入全线收缩期，所以这三年，美团人数仅增加万人左右，公司到达 5 万人规模；2018 年到 2020 年上半年，美团没有开辟新的、需要大投入的赛道，人员稳定在 5 万人上下。</p>\n<p>美团效仿的是<a href=\"https://laohu8.com/S/AMZN\">亚马逊</a>，在高效率、大规模的基础上维持低毛利。在美团的众多业务中，团购是典型的流量生意，只需要撬动商家和用户两端；外卖稍重，要搭建起覆盖广、效率高的配送体系；2015 年，美团开始尝试的同城零售业务更是涉及供应链、仓储、物流等多个后端环节。</p>\n<p>美团逐步向更重的线下业务渗透，6 万人大扩张也由此而来。美团优选和快驴，这些业务均需要大量物流、地推等基础岗位。</p>\n<p>社区团购是订单密度和履约效率更高的电商生意，它不仅需要完备的供应链，还需要触达到乡镇的仓储、物流配送体系。</p>\n<p>美团优选希望把控货、控仓的能力打造得更实。《晚点 LatePost》了解到，美团计划自己建仓，并开始把一些城市的外包 BD（地推）转为直营。不到一年时间，美团优选人数目前已超过 6000 人。</p>\n<p>同一时间，快驴由重转轻，进入业务扩张期。</p>\n<p>美团快驴业务始于 2015 年秋，为平台上的餐饮商户提供菜品的供应链服务。在经历几年试错期后，美团的思路从自己控制供应链转为搭建平台，连接餐饮商户和菜品商家。目前，快驴员工也达到几千人。</p>\n<p>管理是反规模效益的。一些公司会通过控制总体人数来减少管理上的损耗。<a href=\"https://laohu8.com/S/00700\">腾讯</a>从 2013 年起就在人员扩张上变得谨慎。即使到今天，腾讯员工人数也不过 7 万。</p>\n<p>但美团、字节跳动等公司想的是， “做出一个新赛道，获得的收益远比管理损耗要大。” 一位美团人士称。</p>\n<p>美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中曾说，腾讯永远不会建立第二支销售团队，它愿意为了追求组织的合理性、管理的高效性而放弃机会；美团哪怕让组织混乱、人员臃肿，但绝不放弃机会。</p>\n<p>这些小巨头认为，公司最重要的不是人数总量控制，而是资源（包括人）如何分配，该扩的扩、该控制的控制。</p>\n<p>“招 6 万人还只是开始”。一位熟悉美团的人士说。理想状态下，美团和<a href=\"https://laohu8.com/S/PDD\">拼多多</a>等公司将有可能会和<a href=\"https://laohu8.com/S/WMT\">沃尔玛</a>一样，不仅控货入仓，还会控制货如何从原产地被生产、运输出来——只有这样才能实现更高效率、更低成本。截止 2019 年，沃尔玛的员工人数达到了 220 万。</p>\n<p>美团有 5.7 亿活跃用户，王兴在今年一季度财报会议中称要借社区团购再获 3-4 亿新客。如此按用户规模排名的话，美团做社区团购是奔着成为中国最大零售平台的地位去的——一个拥有超 10 亿用户、可以让人在里面点外卖、买机票、订酒店、消费日用和生鲜品、融合了线上和线下生意的综合平台。用他年初对分析师的话说，社区团购是美团 “五年甚至十年一遇的机会”，一旦挨过了前期痛苦的基建投入期，“就有机会触及海量的用户群体”、“创造新的价值链”。</p>\n<p>上述人士说，阿里的电商业务通过一个很薄的平台连接用户和商户，自己掌握流量和支付，使用第三方来配送，流通变得更有效率；<a href=\"https://laohu8.com/S/JD\">京东</a>前进了一步，开始控货做自营，大建物流做履约。</p>\n<p>而美团和拼多多，或许希望可以控住他们所认为重要的一切——这既出于对效率和成本的极致追求，也是出于对自身能力的高度自信。</p>\n<p><b>需要扩大的不仅是物理空间</b></p>\n<p><b>还有文化包容</b></p>\n<p>人员膨胀的直接影响，是工位不够用了。一名位于上海的美团员工说，今年农历新年之前，办公室还有一些空位。四、五月后，新来了一批校招生，办公室瞬间饱和了。</p>\n<p>上述美团员工所在的楼层约有十间会议室，其中两间被征用做了临时工位。一到中午，员工排队去会议室加热饭菜——美团没有食堂，你可以在公司的一些角落，包括会议室，发现随处可见的微波炉。</p>\n<p>迟迟不能消散的饭菜味让这些临时工位上的新员工很苦恼，与此同时，他们还要忍受会议室里很硬的会议椅。“有些椅子就是几十块钱一把的塑料椅。”</p>\n<p>不仅是员工，美团管理层开会坐的也是同样的硬椅子。“老板们都以身作则了，我们还能抱怨什么呢？” 一位美团的老员工说。</p>\n<p>一位美团人士曾举例，几年前她参加高管会，午餐时间，一位高级副总裁接了个电话，外卖到了，通知下去取。这名副总裁下楼了，一会儿拎上来一个盒饭。很快，几名高管都接到了电话，陆陆续续都跑下楼取外卖。</p>\n<p>一位新员工在入职第一天感冒了，他才发现美团办公室并不提供抽纸，“甩着大鼻涕”和前台借纸，还被拒绝了。2020年末，字节跳动也调整了员工的纸巾供应，由原来的无限量供应变为每位员工每月两包。</p>\n<p>一位从某一线大厂离职加入美团的人士说，他的上一份工作，配套设施包括 L 型工位、衣柜、舒适的价格上万元的人体工学椅。“美团人都没见过这些。”</p>\n<p>公司不会因为人员扩张而提前去做硬件设施的前置准备，一切行政安排而是后置的——这在一些小巨头中屡见不鲜，如美团、快手、拼多多。</p>\n<p>公司扩张太快，行政部门效率没有跟上，但另一方面原因，是来自公司最高层的态度。</p>\n<p>“他们或许认为这件事不重要。” 一位拼多多人士称。此前拼多多总部所在的上海金虹桥大厦，因为卫生间紧缺，员工在小便池里大便引发争议。但他认为，这对公司形象并没有造成太大损害，“反而会让那些想进拼多多但不愿意吃苦的人自动撤退。”</p>\n<p>美团会在官方公众账号中会自我调侃是 “开水团”，以树立公司勤俭朴素的公众形象。</p>\n<p>据了解，美团行政部门曾在一次会议上提议，是否要大批量采购工学椅，当时美团创始人、CEO 王兴并没有对此直接作出回答。此后便无人再提。</p>\n<p>创业初期，美团靠把每一分钱花到刀刃上活到了最后。一位美团的管理层说，行政部门会默认 CEO 不认同采购，默认自己应该以最低成本完成极其必要的工作。</p>\n<p>“没人敢去挑战，怕被老板 diss。” 直到 2020 年，美团联合创始人穆荣均负责人力，工学椅采购才重新被提上议程。</p>\n<p>以王兴为代表的美团管理层对数据的准确度有洁癖，做事讲究方法、逻辑，对自己高标准，也要求身边的人同样高标准。一位美团人士说，公司缺乏一种自上而下的精神鼓励，作为中层员工，他们会害怕被老板的高标准给打败。</p>\n<p>公司在创业期形成某些品质和基因，在公司取得一定成功之后，这些方法被总结成了方法论，一些品质便形成了价值观。</p>\n<p>但随着公司变大，某些认知不能被很好坚持，某些认知又容易被过度强化。</p>\n<p>一位刚加入美团不久的人士称，美团从上至下都反感向上管理。但她认为，没有管理就不存在对齐，“向上管理也是打工人生活的一部分，” 她疑惑，过度警惕真的有必要吗？</p>\n<p>线下业务犯错成本太高。这要求管理层做出一个决策会更谨慎，需要反复论证。从工学椅采购，到要不要开展一个新业务。</p>\n<p>一位员工说，即便是给供应商发提报邀请这种极小的事情，都需要给三层老板证明业务价值，否则功能产品就不给策略产品做入口。</p>\n<p>至于人力部门，他们顾虑的可能是，如果采购工学椅，是否需要理性证明工学椅对员工留存有帮助？——CEO 或许并不是这么想的，但员工是这么默认的。</p>\n<p>一位观察者称，很多公司创始人一毕业就创业，没上过一天班。他们不能理解基层员工想要什么，也并不试图理解。</p>\n<p>美团业务多元，既需要管理精英，也要管理几百万的外卖骑手，又经历过两次合并，这些都使得美团内部的人员结构、背景都更为复杂。“时常会觉得就好像在联合国上班。” 一位美团员工形容，周围都是来自不同公司、不同行业的人。</p>\n<p>美团已经把望京地区能租的办公室都租下来了，并且在努力提高校招生的比例。但要接纳六万人，只是物理空间上的扩张还远远不够。</p>\n<p>王兴在前不久针对中高层的内部会议上重点强调了三个词——大零售、大胸怀、大格局。据在场人士转述，大零售，是指美团一直做的是零售，只不过现在正从服务零售到实物零售；大胸怀，公司多大就要承担多大的责任。胸怀是委屈撑大的——这种想法并不对，而是本身就应该有更大的胸怀。大格局，不是说自己的格局很大，而是要看到比你更大的事物。</p>\n<p><b>当对手比你更新更快更极端</b></p>\n<p>关于美团为何在过去的几场大战中获胜，有着不同的解答。有人认为是运营效率的胜出，有人认为是组织能力的溢出，也有人说，本质是因为对手并不强。</p>\n<p>美团一位管理层人士是这么回答的，“我们只是试图做的比平均水平高一点。”</p>\n<p>一位投资人曾评价，美团是一家尊重商业常识且踏实苦干的公司，而尊重常识和规律的公司是很少的。同时，在此基础之上，美团建立了一个相对先进、科学的运营和管理体系。</p>\n<p>以商分为例，美团是中国互联网最早系统建立商业分析体系的公司之一，目前美团商分团队超过 1500 人，是中国互联网公司中规模最大的商分团队。</p>\n<p>美团商分在经营决策上的参与程度更深且职能覆盖范围更广。在业务早期阶段，商分会先行探索试点、小成本看模式，跑通后再抽身；业务成熟后，商分的作用是常规的经营会议组织，对于经营结果的汇报以及必要的信息输入。今天美团的商分体系大体分为三块，经典商分线保持初衷，行业研究应对赛道机会，数据治理线搭基建。</p>\n<p>上述美团人士总结，美团相信 benchmark（对标），而商分的作用之一，是从公开、半公开、不公开的渠道获得各种信息，然后业务部门用来模仿、拆解，做对标。最终形成一个学习体系。</p>\n<p>美团联合创始人王慧文 2020 年在清华大学的产品课中曾分享美团是如何决定进入外卖市场。他说，在商业竞争中，判断市场体量很重要但非常难，误判可能会错失转瞬即逝的入场窗口期。</p>\n<p>“好在我们有组织上的保障 , 我们有个产品经理专门负责外卖的调研。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，且年增长率 200%，这说明需求非常强烈。” 王慧文说，他们估算这个市场一天有 1000 万单 , 后来证明低估了一个数量级 , 但当时这个估算已是全行业最激进的估算 , 且这个业务比美团现有的所有业务都更大 , 所以应迅速进入。</p>\n<p>他说，美团一进场就按正常的商业逻辑去思考 , 决定不和饿了么正面竞争 , 而是进入饿了么未进入的城市。他们还发现，竞争对手总会犯下显而易见的错误，给他们留出机会。比如，饿了么开了十几个城市 , 但没有开大学生数量最多的武汉。</p>\n<p>王慧文总结，创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的 , 而后发者是有商业思维的。而所谓商业思维的培养，就是靠正确的学习、实践、复盘。</p>\n<p>在具体的战术层面，如何有效补贴，如何精细化运营，甚至如何与阿里、腾讯打交道，美团都有自己的方法论。</p>\n<p>用这套方法去对战年轻、毫无经验的<a href=\"https://laohu8.com/S/V03.SI\">创业公司</a>和老牌的传统互联网公司，或许并非难事。</p>\n<p>但任何方法和系统都有局限性，即便是一个被正确设计和建造的系统，也无法充分考虑未来环境的变化。而环境一定会变化，新环境会带来新需求和新的竞争对手。在中国，还需要面临新的政策、新的舆论环境。</p>\n<p>就像多数人不曾预料到，在美团的核心战场——本地生活领域，今年会迎来两家非常强大的对手——<a href=\"https://laohu8.com/S/DYIN\">抖音</a>和快手这两家短视频巨头。在美团经典的对互联网产业的AB类划分中，A类是供给和履约在线上，典型是腾讯、字节；B类是供给和履约在线下，如美团、阿里。不同类别，相应塑造了不同企业的核心能力。过去，美团的战场主要是在B类，而今天，A类和B类企业也互相开战了。</p>\n<p>一位互联网从业者在近期撰文写道，“为了让系统适应新环境，维护者不得不给系统打一系列布丁，有些补丁可以完美嵌入到就系统里，但更多会像膏药一样贴在哪里，每一副膏药都会因为增加了系统执行的复杂度而降低了系统执行的效率，随着膏药越贴越多，系统越来越臃肿。”</p>\n<p>美团当下和未来最重要的一仗——社区团购之战，拼多多之于美团，或许就是那个更年轻，也更轻的系统，同时因为被执行得更极端而更为可怕。</p>\n<p>同样是判断市场规模大小，外卖之战中，美团根据现有行业体量和增速不断拟合，更早也更准地看到了外卖市场的巨大潜力。而在社区团购之战中，拼多多启动速度更快、判断也更坚决。王慧文也承认，现在不是做社区团购的好时机 , 只是比起明年 , 现在更好。</p>\n<p>“如果美团有更好的洞见的话 , 应该更早进场。” 他说。</p>\n<p>入场社区团购，拼多多没有做大规模论证，创始人看准了，即便所有人反对都要做。开城前，拼多多不做调研，边跑边摸索模式。而美团在成立优选事业部前，内部试运行过半年多类似社区团购的模式。</p>\n<p>在拼多多几乎全员 “996”，多数员工每月工作 300 小时，极端时达到每月 400 小时。美团目前依然是五天工作制。</p>\n<p>拼多多的作战机制更灵活。一位美团管理层曾将这场战争比作游牧民族和农耕民族的较量。拼多多将决策权下放到地方，而美团依赖于总部的超级大脑，再层层传递下来，以至于早期美团优选的开城数量大量落后于多多买菜，这让多多买菜在后期有了回调时间。</p>\n<p>一位投资人曾总结两者区别，拼多多做一道菜，会找优秀的厨师，尽快把它做出来，KPI 就是衡量菜好不好吃；美团是 “科学家做烹饪”，强调把菜切多细、火候、盐分、放什么材料、翻炒几下等都检测出来，形成最优流程，确保以后所有人都能照着做出一道不错的菜。</p>\n<p>拼多多只有 6000 多人，不足美团的八分之一。管理更为扁平，“最高层做决策，中间层拆解，其他人执行。” 内部不谈文化、组织、价值观，员工像工具人一样落地高层指令。指标单一、方向明确、效率更高。</p>\n<p>拼多多选择在急速增长下忽视组织问题，但组织问题不会自己消失，长久以往，则积重难返。即使再高效简单的系统，也会运转变慢、效率降低。</p>\n<p>从件单量和开城数量来看，目前美团优选领先。但拼多多攻势猛烈，据了解，多多买菜今年的重点目标就是，在全国70%的城市件单量超过美团。</p>\n<p>而美团优选的策略是，短期抗住，长期将拼多多拖入持久战——这也是美团最擅长的战场。</p>\n<p>美团善于把握不变的事物和规律，而拼多多则强调先抓住快速变化的事物。“拼多多的思路是，管你是不是长期有耐心，我们飞速增长才是第一位。” 一位从拼多多离职的人士说。</p>\n<p>美团 2018 年 9 月上市，拼多多 2018 年 7 月上市，目前一家市值 2400 亿美元，一家 1656 亿美元。美团中一部分老员工已经财富自由，无心恋战；而拼多多通过延长期权锁定期，牢牢绑定员工，“以维持创业公司的状态”，很残酷，但很有效。</p>\n<p>一位互联网资深从业者称，从情感上，他更希望美团赢，因为他希望看到获胜者 “以一种正常的方式成功。” 但行动上，他购买了拼多多的股票。</p>\n<p>王慧文在清华大学的产品课中分享，2013 年时，对于要不要进入外卖市场，当时团队纠结很久。尤其在和饿了么创始人张旭豪聊过之后，他觉得对方的产品和团队都挺好 , 不确定能不能打赢。但最终美团决定，即使打不赢也要做 , 因为这是个大生意，以及这个市场不会只剩下一家。</p>\n<p>社区团购也符合上述两个条件。美团大概率不会输，但能不能成为绝对的市场第一，无人知晓。今日美团，比 2013 年时的美团毫无疑问要更自信、更有经验，同时粮草充足，但它也更为臃肿，对手更为强大。今天的政策和舆论环境也更为复杂——而从美团过去两个月的表现来看，他们应对乏力。</p>\n<p>这场战役将比美团过去经历过的任何一场大战都要艰难。扩招 6 万人，只是开始。</p>","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>美团管理大考：招6万人只是开始</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; }\nh1,h2{ font-weight:normal; 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class=\"h-thumb\" style=\"background-image:url(https://static.tigerbbs.com/c6daaa6faf674b18bd5facc8daca7d3d);background-size:cover;\"></div>\n\n<div class=\"h-content\">\n<p class=\"h-name\">晚点LatePost </p>\n<p class=\"h-time\">2021-06-09 12:01</p>\n</div>\n\n</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<blockquote>\n <b>美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。</b>\n</blockquote>\n<p>在美团，一名标准的业务线员工画像是怎样的？</p>\n<p>他大概率是一名在谈话中会经常提到 “长期有耐心” 的人，定策略、做方案，眼光要看到三年、五年甚至更长时间，并自觉以最低成本完成极其必要的工作。不仅如此，他还会熟练撰写 3-6 页没有废话的周报和 16000 多字的述职报告，并在重要的汇报中可以做出 100 页的 PPT。勤俭朴素、能吃苦是基本素质，可以忍受很硬的会议室座椅，并在每天早八点像抢 “火车票” 一样激烈的会议室预定竞赛中，因为手速最快而为全部门赢得会议室。</p>\n<p>人是组织的产物。和多数互联网大公司一样，美团强调组织的统一性和价值观的贯彻。但在美团，员工们不仅精神上要艰苦奋斗，身体上也要如此。</p>\n<p>这家成立已有 11 年、市值 2400 亿美元的公司，上万名员工分布在北京望京十几处办公地点。他们几乎把望京最便宜的写字楼都租下来了，没有食堂，没有健身房，就连最普通的人体工学椅，员工也需要为此排队等待近一年半。</p>\n<p>他们还在继续扩张。近几年美团员工数量一直稳定在 5 万人左右。《晚点 LatePost》独家获悉，为了满足业务扩张需求，美团计划在 2021 年新招 6 万人。</p>\n<p>美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。</p>\n<p>不论是年龄、人数，还是业务和组织的复杂度，这一代的小巨头正逐步向过去他们所挑战的巨头靠拢。美团味儿、字节范儿，它们在成长中也形成了自己的独特文化。同样，价值观稀释、中层不作为、管理成本激增，老一代巨头所面临的种种问题也正摆在这些公司面前。</p>\n<p>但和前辈不同，这一代企业从来不曾停下来解决问题，他们选择，继续大扩张。</p>\n<p><b>人才军备竞赛</b></p>\n<p>在 2018 年 6 月上市前，美团共有 4.6 万名全职雇员，其中销售人员占 61%。之后两年雇员数量稳步增长，2020 年 6 月，雇员人数达到 5.7 万。此后招聘节奏加快，半年后美团员工数膨胀至近 7 万。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/9652b2f464b29719c6431c3f0364e690\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"721\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>《晚点 LatePost》了解到，2021 年初，美团定下新招 6 万人目标，计划在一年内完成。</p>\n<p>6 万人主要是物流、地推等基础岗位所需，服务于社区团购业务美团优选和 B2B 餐饮供应链业务快驴。</p>\n<p>不止是美团优选和快驴，无人车、地图和基础架构等部门都在扩招。美团将长期处于多线作战的阶段，保证有足够的人是提升战斗力的前提。</p>\n<p>据了解，这 6 万人中，美团计划通过校招引入 6 千到 1 万人。另据美团人力部门估算，这一年公司还将自然流出 2 万人。</p>\n<p>校招是美团今年的招聘重点，一位美团 HR 称，美团计划提高校园招聘比例，同时社会招聘的标准会更严格，相对经验，更看重候选人的潜力。</p>\n<p>一位近期从阿里跳槽美团的人士说，他经过了五轮面试才入职美团，而自己不过是一名基层产品经理。</p>\n<p>美团有超过 1000 名 HR，其中约 200 名的 HR 服务于该招聘计划。</p>\n<p>在字节跳动，HR 既负责招聘，也负责新人的培训、融入、产出等工作。美团则将上述职能分开，把 HR 体系拆为招聘和业务两侧。</p>\n<p>一位美团人士称，按职能线把招聘和业务分开，方便 HR 站在 “直升机视角” 挑人，在组织内部把人才打通。</p>\n<p>美团人力部门今年还新增战略分析团队，专门进行管理类的实践研究。该团队的一个重要议题是，如何让人才在组织内能够流通，同时保持整体的稳定性。</p>\n<p>长期处于激烈竞争中的公司往往疏于对内培养人才。既是缺乏精力，也是因为挖人的效率更高。但历史证明，当公司达到一定阶段和体量，人才培养便成为重中之重。</p>\n<p>本质是因为，这些有实力的大小巨头已经招揽了市面上大部分优秀的人才，有可能外面招进来的人还不如汰换出去的人。</p>\n<p>在正式工作前，美团员工要经过约 5 天的培训，不仅有集团层面的课程，还有各个事业群单独的课程。前几日是公司历史、文化及规范等培训，培训日最后一天的下午，S-Team（美团最高管理层）人士会来和新员工做交流。</p>\n<p>一位字节跳动人士说，和美团不同，字节只有一上午的基本公司文化制度介绍，“而且是在网上进行的。” 他认为，这非常符合字节文化，充满实用主义。</p>\n<p>美团人员扩张计划正稳步进行。每周，美团会为新员工举行两场入职培训，一次培训人数在 400 人左右。如果一切按照计划推进，大约在 150 场培训之后，这 6 万人——几乎能坐满一整个北京工人体育场，会被分配到美团散落在全国的各个办公地点，融入这个庞大的商业组织中。</p>\n<p><b>宁愿人员臃肿</b></p>\n<p><b>也绝不放弃机会</b></p>\n<p>公司雇员人数快速增长，多是大并购或是人员结构变化导致。<a href=\"https://laohu8.com/S/MSFT\">微软</a>收购<a href=\"https://laohu8.com/S/NOK\">诺基亚</a>手机业务后直接增加 2.5 万人。<a href=\"https://laohu8.com/S/BABA\">阿里巴巴</a>收购饿了么；字节跳动将审核员、广告销售列入正式员工，这让它们依次迈入 10 万人俱乐部。</p>\n<p>美团员工数量迅速增加的原因之一也是大合并，2015 年 10 月，美团与大众点评合并，人数增加一倍，达到 3.5 万人。</p>\n<p>同时美团长期多业务、多支点并行，其人员增长轨迹和业务扩张脉络一致。</p>\n<p>2010 年，美团以团购业务起家，4 年后，人员增长到 8000 人；2014 年美团孵化酒旅、外卖等业务，人员增长到 15000 人；2015年-2016 年，美团与大众点评合并，将重心投入外卖，人员又一次翻番，达到近 4 万人；2015年-2018 年，美团餐饮继续保持稳健投入，重心向新零售、出行和人工智能转移，不过新零售和人工智能都是周期长、见效慢的行业，还在探索阶段，出行业务在试点数月后，进入全线收缩期，所以这三年，美团人数仅增加万人左右，公司到达 5 万人规模；2018 年到 2020 年上半年，美团没有开辟新的、需要大投入的赛道，人员稳定在 5 万人上下。</p>\n<p>美团效仿的是<a href=\"https://laohu8.com/S/AMZN\">亚马逊</a>，在高效率、大规模的基础上维持低毛利。在美团的众多业务中，团购是典型的流量生意，只需要撬动商家和用户两端；外卖稍重，要搭建起覆盖广、效率高的配送体系；2015 年，美团开始尝试的同城零售业务更是涉及供应链、仓储、物流等多个后端环节。</p>\n<p>美团逐步向更重的线下业务渗透，6 万人大扩张也由此而来。美团优选和快驴，这些业务均需要大量物流、地推等基础岗位。</p>\n<p>社区团购是订单密度和履约效率更高的电商生意，它不仅需要完备的供应链，还需要触达到乡镇的仓储、物流配送体系。</p>\n<p>美团优选希望把控货、控仓的能力打造得更实。《晚点 LatePost》了解到，美团计划自己建仓，并开始把一些城市的外包 BD（地推）转为直营。不到一年时间，美团优选人数目前已超过 6000 人。</p>\n<p>同一时间，快驴由重转轻，进入业务扩张期。</p>\n<p>美团快驴业务始于 2015 年秋，为平台上的餐饮商户提供菜品的供应链服务。在经历几年试错期后，美团的思路从自己控制供应链转为搭建平台，连接餐饮商户和菜品商家。目前，快驴员工也达到几千人。</p>\n<p>管理是反规模效益的。一些公司会通过控制总体人数来减少管理上的损耗。<a href=\"https://laohu8.com/S/00700\">腾讯</a>从 2013 年起就在人员扩张上变得谨慎。即使到今天，腾讯员工人数也不过 7 万。</p>\n<p>但美团、字节跳动等公司想的是， “做出一个新赛道，获得的收益远比管理损耗要大。” 一位美团人士称。</p>\n<p>美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中曾说，腾讯永远不会建立第二支销售团队，它愿意为了追求组织的合理性、管理的高效性而放弃机会；美团哪怕让组织混乱、人员臃肿，但绝不放弃机会。</p>\n<p>这些小巨头认为，公司最重要的不是人数总量控制，而是资源（包括人）如何分配，该扩的扩、该控制的控制。</p>\n<p>“招 6 万人还只是开始”。一位熟悉美团的人士说。理想状态下，美团和<a href=\"https://laohu8.com/S/PDD\">拼多多</a>等公司将有可能会和<a href=\"https://laohu8.com/S/WMT\">沃尔玛</a>一样，不仅控货入仓，还会控制货如何从原产地被生产、运输出来——只有这样才能实现更高效率、更低成本。截止 2019 年，沃尔玛的员工人数达到了 220 万。</p>\n<p>美团有 5.7 亿活跃用户，王兴在今年一季度财报会议中称要借社区团购再获 3-4 亿新客。如此按用户规模排名的话，美团做社区团购是奔着成为中国最大零售平台的地位去的——一个拥有超 10 亿用户、可以让人在里面点外卖、买机票、订酒店、消费日用和生鲜品、融合了线上和线下生意的综合平台。用他年初对分析师的话说，社区团购是美团 “五年甚至十年一遇的机会”，一旦挨过了前期痛苦的基建投入期，“就有机会触及海量的用户群体”、“创造新的价值链”。</p>\n<p>上述人士说，阿里的电商业务通过一个很薄的平台连接用户和商户，自己掌握流量和支付，使用第三方来配送，流通变得更有效率；<a href=\"https://laohu8.com/S/JD\">京东</a>前进了一步，开始控货做自营，大建物流做履约。</p>\n<p>而美团和拼多多，或许希望可以控住他们所认为重要的一切——这既出于对效率和成本的极致追求，也是出于对自身能力的高度自信。</p>\n<p><b>需要扩大的不仅是物理空间</b></p>\n<p><b>还有文化包容</b></p>\n<p>人员膨胀的直接影响，是工位不够用了。一名位于上海的美团员工说，今年农历新年之前，办公室还有一些空位。四、五月后，新来了一批校招生，办公室瞬间饱和了。</p>\n<p>上述美团员工所在的楼层约有十间会议室，其中两间被征用做了临时工位。一到中午，员工排队去会议室加热饭菜——美团没有食堂，你可以在公司的一些角落，包括会议室，发现随处可见的微波炉。</p>\n<p>迟迟不能消散的饭菜味让这些临时工位上的新员工很苦恼，与此同时，他们还要忍受会议室里很硬的会议椅。“有些椅子就是几十块钱一把的塑料椅。”</p>\n<p>不仅是员工，美团管理层开会坐的也是同样的硬椅子。“老板们都以身作则了，我们还能抱怨什么呢？” 一位美团的老员工说。</p>\n<p>一位美团人士曾举例，几年前她参加高管会，午餐时间，一位高级副总裁接了个电话，外卖到了，通知下去取。这名副总裁下楼了，一会儿拎上来一个盒饭。很快，几名高管都接到了电话，陆陆续续都跑下楼取外卖。</p>\n<p>一位新员工在入职第一天感冒了，他才发现美团办公室并不提供抽纸，“甩着大鼻涕”和前台借纸，还被拒绝了。2020年末，字节跳动也调整了员工的纸巾供应，由原来的无限量供应变为每位员工每月两包。</p>\n<p>一位从某一线大厂离职加入美团的人士说，他的上一份工作，配套设施包括 L 型工位、衣柜、舒适的价格上万元的人体工学椅。“美团人都没见过这些。”</p>\n<p>公司不会因为人员扩张而提前去做硬件设施的前置准备，一切行政安排而是后置的——这在一些小巨头中屡见不鲜，如美团、快手、拼多多。</p>\n<p>公司扩张太快，行政部门效率没有跟上，但另一方面原因，是来自公司最高层的态度。</p>\n<p>“他们或许认为这件事不重要。” 一位拼多多人士称。此前拼多多总部所在的上海金虹桥大厦，因为卫生间紧缺，员工在小便池里大便引发争议。但他认为，这对公司形象并没有造成太大损害，“反而会让那些想进拼多多但不愿意吃苦的人自动撤退。”</p>\n<p>美团会在官方公众账号中会自我调侃是 “开水团”，以树立公司勤俭朴素的公众形象。</p>\n<p>据了解，美团行政部门曾在一次会议上提议，是否要大批量采购工学椅，当时美团创始人、CEO 王兴并没有对此直接作出回答。此后便无人再提。</p>\n<p>创业初期，美团靠把每一分钱花到刀刃上活到了最后。一位美团的管理层说，行政部门会默认 CEO 不认同采购，默认自己应该以最低成本完成极其必要的工作。</p>\n<p>“没人敢去挑战，怕被老板 diss。” 直到 2020 年，美团联合创始人穆荣均负责人力，工学椅采购才重新被提上议程。</p>\n<p>以王兴为代表的美团管理层对数据的准确度有洁癖，做事讲究方法、逻辑，对自己高标准，也要求身边的人同样高标准。一位美团人士说，公司缺乏一种自上而下的精神鼓励，作为中层员工，他们会害怕被老板的高标准给打败。</p>\n<p>公司在创业期形成某些品质和基因，在公司取得一定成功之后，这些方法被总结成了方法论，一些品质便形成了价值观。</p>\n<p>但随着公司变大，某些认知不能被很好坚持，某些认知又容易被过度强化。</p>\n<p>一位刚加入美团不久的人士称，美团从上至下都反感向上管理。但她认为，没有管理就不存在对齐，“向上管理也是打工人生活的一部分，” 她疑惑，过度警惕真的有必要吗？</p>\n<p>线下业务犯错成本太高。这要求管理层做出一个决策会更谨慎，需要反复论证。从工学椅采购，到要不要开展一个新业务。</p>\n<p>一位员工说，即便是给供应商发提报邀请这种极小的事情，都需要给三层老板证明业务价值，否则功能产品就不给策略产品做入口。</p>\n<p>至于人力部门，他们顾虑的可能是，如果采购工学椅，是否需要理性证明工学椅对员工留存有帮助？——CEO 或许并不是这么想的，但员工是这么默认的。</p>\n<p>一位观察者称，很多公司创始人一毕业就创业，没上过一天班。他们不能理解基层员工想要什么，也并不试图理解。</p>\n<p>美团业务多元，既需要管理精英，也要管理几百万的外卖骑手，又经历过两次合并，这些都使得美团内部的人员结构、背景都更为复杂。“时常会觉得就好像在联合国上班。” 一位美团员工形容，周围都是来自不同公司、不同行业的人。</p>\n<p>美团已经把望京地区能租的办公室都租下来了，并且在努力提高校招生的比例。但要接纳六万人，只是物理空间上的扩张还远远不够。</p>\n<p>王兴在前不久针对中高层的内部会议上重点强调了三个词——大零售、大胸怀、大格局。据在场人士转述，大零售，是指美团一直做的是零售，只不过现在正从服务零售到实物零售；大胸怀，公司多大就要承担多大的责任。胸怀是委屈撑大的——这种想法并不对，而是本身就应该有更大的胸怀。大格局，不是说自己的格局很大，而是要看到比你更大的事物。</p>\n<p><b>当对手比你更新更快更极端</b></p>\n<p>关于美团为何在过去的几场大战中获胜，有着不同的解答。有人认为是运营效率的胜出，有人认为是组织能力的溢出，也有人说，本质是因为对手并不强。</p>\n<p>美团一位管理层人士是这么回答的，“我们只是试图做的比平均水平高一点。”</p>\n<p>一位投资人曾评价，美团是一家尊重商业常识且踏实苦干的公司，而尊重常识和规律的公司是很少的。同时，在此基础之上，美团建立了一个相对先进、科学的运营和管理体系。</p>\n<p>以商分为例，美团是中国互联网最早系统建立商业分析体系的公司之一，目前美团商分团队超过 1500 人，是中国互联网公司中规模最大的商分团队。</p>\n<p>美团商分在经营决策上的参与程度更深且职能覆盖范围更广。在业务早期阶段，商分会先行探索试点、小成本看模式，跑通后再抽身；业务成熟后，商分的作用是常规的经营会议组织，对于经营结果的汇报以及必要的信息输入。今天美团的商分体系大体分为三块，经典商分线保持初衷，行业研究应对赛道机会，数据治理线搭基建。</p>\n<p>上述美团人士总结，美团相信 benchmark（对标），而商分的作用之一，是从公开、半公开、不公开的渠道获得各种信息，然后业务部门用来模仿、拆解，做对标。最终形成一个学习体系。</p>\n<p>美团联合创始人王慧文 2020 年在清华大学的产品课中曾分享美团是如何决定进入外卖市场。他说，在商业竞争中，判断市场体量很重要但非常难，误判可能会错失转瞬即逝的入场窗口期。</p>\n<p>“好在我们有组织上的保障 , 我们有个产品经理专门负责外卖的调研。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，且年增长率 200%，这说明需求非常强烈。” 王慧文说，他们估算这个市场一天有 1000 万单 , 后来证明低估了一个数量级 , 但当时这个估算已是全行业最激进的估算 , 且这个业务比美团现有的所有业务都更大 , 所以应迅速进入。</p>\n<p>他说，美团一进场就按正常的商业逻辑去思考 , 决定不和饿了么正面竞争 , 而是进入饿了么未进入的城市。他们还发现，竞争对手总会犯下显而易见的错误，给他们留出机会。比如，饿了么开了十几个城市 , 但没有开大学生数量最多的武汉。</p>\n<p>王慧文总结，创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的 , 而后发者是有商业思维的。而所谓商业思维的培养，就是靠正确的学习、实践、复盘。</p>\n<p>在具体的战术层面，如何有效补贴，如何精细化运营，甚至如何与阿里、腾讯打交道，美团都有自己的方法论。</p>\n<p>用这套方法去对战年轻、毫无经验的<a href=\"https://laohu8.com/S/V03.SI\">创业公司</a>和老牌的传统互联网公司，或许并非难事。</p>\n<p>但任何方法和系统都有局限性，即便是一个被正确设计和建造的系统，也无法充分考虑未来环境的变化。而环境一定会变化，新环境会带来新需求和新的竞争对手。在中国，还需要面临新的政策、新的舆论环境。</p>\n<p>就像多数人不曾预料到，在美团的核心战场——本地生活领域，今年会迎来两家非常强大的对手——<a href=\"https://laohu8.com/S/DYIN\">抖音</a>和快手这两家短视频巨头。在美团经典的对互联网产业的AB类划分中，A类是供给和履约在线上，典型是腾讯、字节；B类是供给和履约在线下，如美团、阿里。不同类别，相应塑造了不同企业的核心能力。过去，美团的战场主要是在B类，而今天，A类和B类企业也互相开战了。</p>\n<p>一位互联网从业者在近期撰文写道，“为了让系统适应新环境，维护者不得不给系统打一系列布丁，有些补丁可以完美嵌入到就系统里，但更多会像膏药一样贴在哪里，每一副膏药都会因为增加了系统执行的复杂度而降低了系统执行的效率，随着膏药越贴越多，系统越来越臃肿。”</p>\n<p>美团当下和未来最重要的一仗——社区团购之战，拼多多之于美团，或许就是那个更年轻，也更轻的系统，同时因为被执行得更极端而更为可怕。</p>\n<p>同样是判断市场规模大小，外卖之战中，美团根据现有行业体量和增速不断拟合，更早也更准地看到了外卖市场的巨大潜力。而在社区团购之战中，拼多多启动速度更快、判断也更坚决。王慧文也承认，现在不是做社区团购的好时机 , 只是比起明年 , 现在更好。</p>\n<p>“如果美团有更好的洞见的话 , 应该更早进场。” 他说。</p>\n<p>入场社区团购，拼多多没有做大规模论证，创始人看准了，即便所有人反对都要做。开城前，拼多多不做调研，边跑边摸索模式。而美团在成立优选事业部前，内部试运行过半年多类似社区团购的模式。</p>\n<p>在拼多多几乎全员 “996”，多数员工每月工作 300 小时，极端时达到每月 400 小时。美团目前依然是五天工作制。</p>\n<p>拼多多的作战机制更灵活。一位美团管理层曾将这场战争比作游牧民族和农耕民族的较量。拼多多将决策权下放到地方，而美团依赖于总部的超级大脑，再层层传递下来，以至于早期美团优选的开城数量大量落后于多多买菜，这让多多买菜在后期有了回调时间。</p>\n<p>一位投资人曾总结两者区别，拼多多做一道菜，会找优秀的厨师，尽快把它做出来，KPI 就是衡量菜好不好吃；美团是 “科学家做烹饪”，强调把菜切多细、火候、盐分、放什么材料、翻炒几下等都检测出来，形成最优流程，确保以后所有人都能照着做出一道不错的菜。</p>\n<p>拼多多只有 6000 多人，不足美团的八分之一。管理更为扁平，“最高层做决策，中间层拆解，其他人执行。” 内部不谈文化、组织、价值观，员工像工具人一样落地高层指令。指标单一、方向明确、效率更高。</p>\n<p>拼多多选择在急速增长下忽视组织问题，但组织问题不会自己消失，长久以往，则积重难返。即使再高效简单的系统，也会运转变慢、效率降低。</p>\n<p>从件单量和开城数量来看，目前美团优选领先。但拼多多攻势猛烈，据了解，多多买菜今年的重点目标就是，在全国70%的城市件单量超过美团。</p>\n<p>而美团优选的策略是，短期抗住，长期将拼多多拖入持久战——这也是美团最擅长的战场。</p>\n<p>美团善于把握不变的事物和规律，而拼多多则强调先抓住快速变化的事物。“拼多多的思路是，管你是不是长期有耐心，我们飞速增长才是第一位。” 一位从拼多多离职的人士说。</p>\n<p>美团 2018 年 9 月上市，拼多多 2018 年 7 月上市，目前一家市值 2400 亿美元，一家 1656 亿美元。美团中一部分老员工已经财富自由，无心恋战；而拼多多通过延长期权锁定期，牢牢绑定员工，“以维持创业公司的状态”，很残酷，但很有效。</p>\n<p>一位互联网资深从业者称，从情感上，他更希望美团赢，因为他希望看到获胜者 “以一种正常的方式成功。” 但行动上，他购买了拼多多的股票。</p>\n<p>王慧文在清华大学的产品课中分享，2013 年时，对于要不要进入外卖市场，当时团队纠结很久。尤其在和饿了么创始人张旭豪聊过之后，他觉得对方的产品和团队都挺好 , 不确定能不能打赢。但最终美团决定，即使打不赢也要做 , 因为这是个大生意，以及这个市场不会只剩下一家。</p>\n<p>社区团购也符合上述两个条件。美团大概率不会输，但能不能成为绝对的市场第一，无人知晓。今日美团，比 2013 年时的美团毫无疑问要更自信、更有经验，同时粮草充足，但它也更为臃肿，对手更为强大。今天的政策和舆论环境也更为复杂——而从美团过去两个月的表现来看，他们应对乏力。</p>\n<p>这场战役将比美团过去经历过的任何一场大战都要艰难。扩招 6 万人，只是开始。</p>\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/e1238455e09ac8d1135014cb37eb0f4d","relate_stocks":{"03690":"美团-W","QNETCN":"纳斯达克中美互联网老虎指数"},"is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1133521978","content_text":"美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。\n\n在美团，一名标准的业务线员工画像是怎样的？\n他大概率是一名在谈话中会经常提到 “长期有耐心” 的人，定策略、做方案，眼光要看到三年、五年甚至更长时间，并自觉以最低成本完成极其必要的工作。不仅如此，他还会熟练撰写 3-6 页没有废话的周报和 16000 多字的述职报告，并在重要的汇报中可以做出 100 页的 PPT。勤俭朴素、能吃苦是基本素质，可以忍受很硬的会议室座椅，并在每天早八点像抢 “火车票” 一样激烈的会议室预定竞赛中，因为手速最快而为全部门赢得会议室。\n人是组织的产物。和多数互联网大公司一样，美团强调组织的统一性和价值观的贯彻。但在美团，员工们不仅精神上要艰苦奋斗，身体上也要如此。\n这家成立已有 11 年、市值 2400 亿美元的公司，上万名员工分布在北京望京十几处办公地点。他们几乎把望京最便宜的写字楼都租下来了，没有食堂，没有健身房，就连最普通的人体工学椅，员工也需要为此排队等待近一年半。\n他们还在继续扩张。近几年美团员工数量一直稳定在 5 万人左右。《晚点 LatePost》独家获悉，为了满足业务扩张需求，美团计划在 2021 年新招 6 万人。\n美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。\n不论是年龄、人数，还是业务和组织的复杂度，这一代的小巨头正逐步向过去他们所挑战的巨头靠拢。美团味儿、字节范儿，它们在成长中也形成了自己的独特文化。同样，价值观稀释、中层不作为、管理成本激增，老一代巨头所面临的种种问题也正摆在这些公司面前。\n但和前辈不同，这一代企业从来不曾停下来解决问题，他们选择，继续大扩张。\n人才军备竞赛\n在 2018 年 6 月上市前，美团共有 4.6 万名全职雇员，其中销售人员占 61%。之后两年雇员数量稳步增长，2020 年 6 月，雇员人数达到 5.7 万。此后招聘节奏加快，半年后美团员工数膨胀至近 7 万。\n\n《晚点 LatePost》了解到，2021 年初，美团定下新招 6 万人目标，计划在一年内完成。\n6 万人主要是物流、地推等基础岗位所需，服务于社区团购业务美团优选和 B2B 餐饮供应链业务快驴。\n不止是美团优选和快驴，无人车、地图和基础架构等部门都在扩招。美团将长期处于多线作战的阶段，保证有足够的人是提升战斗力的前提。\n据了解，这 6 万人中，美团计划通过校招引入 6 千到 1 万人。另据美团人力部门估算，这一年公司还将自然流出 2 万人。\n校招是美团今年的招聘重点，一位美团 HR 称，美团计划提高校园招聘比例，同时社会招聘的标准会更严格，相对经验，更看重候选人的潜力。\n一位近期从阿里跳槽美团的人士说，他经过了五轮面试才入职美团，而自己不过是一名基层产品经理。\n美团有超过 1000 名 HR，其中约 200 名的 HR 服务于该招聘计划。\n在字节跳动，HR 既负责招聘，也负责新人的培训、融入、产出等工作。美团则将上述职能分开，把 HR 体系拆为招聘和业务两侧。\n一位美团人士称，按职能线把招聘和业务分开，方便 HR 站在 “直升机视角” 挑人，在组织内部把人才打通。\n美团人力部门今年还新增战略分析团队，专门进行管理类的实践研究。该团队的一个重要议题是，如何让人才在组织内能够流通，同时保持整体的稳定性。\n长期处于激烈竞争中的公司往往疏于对内培养人才。既是缺乏精力，也是因为挖人的效率更高。但历史证明，当公司达到一定阶段和体量，人才培养便成为重中之重。\n本质是因为，这些有实力的大小巨头已经招揽了市面上大部分优秀的人才，有可能外面招进来的人还不如汰换出去的人。\n在正式工作前，美团员工要经过约 5 天的培训，不仅有集团层面的课程，还有各个事业群单独的课程。前几日是公司历史、文化及规范等培训，培训日最后一天的下午，S-Team（美团最高管理层）人士会来和新员工做交流。\n一位字节跳动人士说，和美团不同，字节只有一上午的基本公司文化制度介绍，“而且是在网上进行的。” 他认为，这非常符合字节文化，充满实用主义。\n美团人员扩张计划正稳步进行。每周，美团会为新员工举行两场入职培训，一次培训人数在 400 人左右。如果一切按照计划推进，大约在 150 场培训之后，这 6 万人——几乎能坐满一整个北京工人体育场，会被分配到美团散落在全国的各个办公地点，融入这个庞大的商业组织中。\n宁愿人员臃肿\n也绝不放弃机会\n公司雇员人数快速增长，多是大并购或是人员结构变化导致。微软收购诺基亚手机业务后直接增加 2.5 万人。阿里巴巴收购饿了么；字节跳动将审核员、广告销售列入正式员工，这让它们依次迈入 10 万人俱乐部。\n美团员工数量迅速增加的原因之一也是大合并，2015 年 10 月，美团与大众点评合并，人数增加一倍，达到 3.5 万人。\n同时美团长期多业务、多支点并行，其人员增长轨迹和业务扩张脉络一致。\n2010 年，美团以团购业务起家，4 年后，人员增长到 8000 人；2014 年美团孵化酒旅、外卖等业务，人员增长到 15000 人；2015年-2016 年，美团与大众点评合并，将重心投入外卖，人员又一次翻番，达到近 4 万人；2015年-2018 年，美团餐饮继续保持稳健投入，重心向新零售、出行和人工智能转移，不过新零售和人工智能都是周期长、见效慢的行业，还在探索阶段，出行业务在试点数月后，进入全线收缩期，所以这三年，美团人数仅增加万人左右，公司到达 5 万人规模；2018 年到 2020 年上半年，美团没有开辟新的、需要大投入的赛道，人员稳定在 5 万人上下。\n美团效仿的是亚马逊，在高效率、大规模的基础上维持低毛利。在美团的众多业务中，团购是典型的流量生意，只需要撬动商家和用户两端；外卖稍重，要搭建起覆盖广、效率高的配送体系；2015 年，美团开始尝试的同城零售业务更是涉及供应链、仓储、物流等多个后端环节。\n美团逐步向更重的线下业务渗透，6 万人大扩张也由此而来。美团优选和快驴，这些业务均需要大量物流、地推等基础岗位。\n社区团购是订单密度和履约效率更高的电商生意，它不仅需要完备的供应链，还需要触达到乡镇的仓储、物流配送体系。\n美团优选希望把控货、控仓的能力打造得更实。《晚点 LatePost》了解到，美团计划自己建仓，并开始把一些城市的外包 BD（地推）转为直营。不到一年时间，美团优选人数目前已超过 6000 人。\n同一时间，快驴由重转轻，进入业务扩张期。\n美团快驴业务始于 2015 年秋，为平台上的餐饮商户提供菜品的供应链服务。在经历几年试错期后，美团的思路从自己控制供应链转为搭建平台，连接餐饮商户和菜品商家。目前，快驴员工也达到几千人。\n管理是反规模效益的。一些公司会通过控制总体人数来减少管理上的损耗。腾讯从 2013 年起就在人员扩张上变得谨慎。即使到今天，腾讯员工人数也不过 7 万。\n但美团、字节跳动等公司想的是， “做出一个新赛道，获得的收益远比管理损耗要大。” 一位美团人士称。\n美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中曾说，腾讯永远不会建立第二支销售团队，它愿意为了追求组织的合理性、管理的高效性而放弃机会；美团哪怕让组织混乱、人员臃肿，但绝不放弃机会。\n这些小巨头认为，公司最重要的不是人数总量控制，而是资源（包括人）如何分配，该扩的扩、该控制的控制。\n“招 6 万人还只是开始”。一位熟悉美团的人士说。理想状态下，美团和拼多多等公司将有可能会和沃尔玛一样，不仅控货入仓，还会控制货如何从原产地被生产、运输出来——只有这样才能实现更高效率、更低成本。截止 2019 年，沃尔玛的员工人数达到了 220 万。\n美团有 5.7 亿活跃用户，王兴在今年一季度财报会议中称要借社区团购再获 3-4 亿新客。如此按用户规模排名的话，美团做社区团购是奔着成为中国最大零售平台的地位去的——一个拥有超 10 亿用户、可以让人在里面点外卖、买机票、订酒店、消费日用和生鲜品、融合了线上和线下生意的综合平台。用他年初对分析师的话说，社区团购是美团 “五年甚至十年一遇的机会”，一旦挨过了前期痛苦的基建投入期，“就有机会触及海量的用户群体”、“创造新的价值链”。\n上述人士说，阿里的电商业务通过一个很薄的平台连接用户和商户，自己掌握流量和支付，使用第三方来配送，流通变得更有效率；京东前进了一步，开始控货做自营，大建物流做履约。\n而美团和拼多多，或许希望可以控住他们所认为重要的一切——这既出于对效率和成本的极致追求，也是出于对自身能力的高度自信。\n需要扩大的不仅是物理空间\n还有文化包容\n人员膨胀的直接影响，是工位不够用了。一名位于上海的美团员工说，今年农历新年之前，办公室还有一些空位。四、五月后，新来了一批校招生，办公室瞬间饱和了。\n上述美团员工所在的楼层约有十间会议室，其中两间被征用做了临时工位。一到中午，员工排队去会议室加热饭菜——美团没有食堂，你可以在公司的一些角落，包括会议室，发现随处可见的微波炉。\n迟迟不能消散的饭菜味让这些临时工位上的新员工很苦恼，与此同时，他们还要忍受会议室里很硬的会议椅。“有些椅子就是几十块钱一把的塑料椅。”\n不仅是员工，美团管理层开会坐的也是同样的硬椅子。“老板们都以身作则了，我们还能抱怨什么呢？” 一位美团的老员工说。\n一位美团人士曾举例，几年前她参加高管会，午餐时间，一位高级副总裁接了个电话，外卖到了，通知下去取。这名副总裁下楼了，一会儿拎上来一个盒饭。很快，几名高管都接到了电话，陆陆续续都跑下楼取外卖。\n一位新员工在入职第一天感冒了，他才发现美团办公室并不提供抽纸，“甩着大鼻涕”和前台借纸，还被拒绝了。2020年末，字节跳动也调整了员工的纸巾供应，由原来的无限量供应变为每位员工每月两包。\n一位从某一线大厂离职加入美团的人士说，他的上一份工作，配套设施包括 L 型工位、衣柜、舒适的价格上万元的人体工学椅。“美团人都没见过这些。”\n公司不会因为人员扩张而提前去做硬件设施的前置准备，一切行政安排而是后置的——这在一些小巨头中屡见不鲜，如美团、快手、拼多多。\n公司扩张太快，行政部门效率没有跟上，但另一方面原因，是来自公司最高层的态度。\n“他们或许认为这件事不重要。” 一位拼多多人士称。此前拼多多总部所在的上海金虹桥大厦，因为卫生间紧缺，员工在小便池里大便引发争议。但他认为，这对公司形象并没有造成太大损害，“反而会让那些想进拼多多但不愿意吃苦的人自动撤退。”\n美团会在官方公众账号中会自我调侃是 “开水团”，以树立公司勤俭朴素的公众形象。\n据了解，美团行政部门曾在一次会议上提议，是否要大批量采购工学椅，当时美团创始人、CEO 王兴并没有对此直接作出回答。此后便无人再提。\n创业初期，美团靠把每一分钱花到刀刃上活到了最后。一位美团的管理层说，行政部门会默认 CEO 不认同采购，默认自己应该以最低成本完成极其必要的工作。\n“没人敢去挑战，怕被老板 diss。” 直到 2020 年，美团联合创始人穆荣均负责人力，工学椅采购才重新被提上议程。\n以王兴为代表的美团管理层对数据的准确度有洁癖，做事讲究方法、逻辑，对自己高标准，也要求身边的人同样高标准。一位美团人士说，公司缺乏一种自上而下的精神鼓励，作为中层员工，他们会害怕被老板的高标准给打败。\n公司在创业期形成某些品质和基因，在公司取得一定成功之后，这些方法被总结成了方法论，一些品质便形成了价值观。\n但随着公司变大，某些认知不能被很好坚持，某些认知又容易被过度强化。\n一位刚加入美团不久的人士称，美团从上至下都反感向上管理。但她认为，没有管理就不存在对齐，“向上管理也是打工人生活的一部分，” 她疑惑，过度警惕真的有必要吗？\n线下业务犯错成本太高。这要求管理层做出一个决策会更谨慎，需要反复论证。从工学椅采购，到要不要开展一个新业务。\n一位员工说，即便是给供应商发提报邀请这种极小的事情，都需要给三层老板证明业务价值，否则功能产品就不给策略产品做入口。\n至于人力部门，他们顾虑的可能是，如果采购工学椅，是否需要理性证明工学椅对员工留存有帮助？——CEO 或许并不是这么想的，但员工是这么默认的。\n一位观察者称，很多公司创始人一毕业就创业，没上过一天班。他们不能理解基层员工想要什么，也并不试图理解。\n美团业务多元，既需要管理精英，也要管理几百万的外卖骑手，又经历过两次合并，这些都使得美团内部的人员结构、背景都更为复杂。“时常会觉得就好像在联合国上班。” 一位美团员工形容，周围都是来自不同公司、不同行业的人。\n美团已经把望京地区能租的办公室都租下来了，并且在努力提高校招生的比例。但要接纳六万人，只是物理空间上的扩张还远远不够。\n王兴在前不久针对中高层的内部会议上重点强调了三个词——大零售、大胸怀、大格局。据在场人士转述，大零售，是指美团一直做的是零售，只不过现在正从服务零售到实物零售；大胸怀，公司多大就要承担多大的责任。胸怀是委屈撑大的——这种想法并不对，而是本身就应该有更大的胸怀。大格局，不是说自己的格局很大，而是要看到比你更大的事物。\n当对手比你更新更快更极端\n关于美团为何在过去的几场大战中获胜，有着不同的解答。有人认为是运营效率的胜出，有人认为是组织能力的溢出，也有人说，本质是因为对手并不强。\n美团一位管理层人士是这么回答的，“我们只是试图做的比平均水平高一点。”\n一位投资人曾评价，美团是一家尊重商业常识且踏实苦干的公司，而尊重常识和规律的公司是很少的。同时，在此基础之上，美团建立了一个相对先进、科学的运营和管理体系。\n以商分为例，美团是中国互联网最早系统建立商业分析体系的公司之一，目前美团商分团队超过 1500 人，是中国互联网公司中规模最大的商分团队。\n美团商分在经营决策上的参与程度更深且职能覆盖范围更广。在业务早期阶段，商分会先行探索试点、小成本看模式，跑通后再抽身；业务成熟后，商分的作用是常规的经营会议组织，对于经营结果的汇报以及必要的信息输入。今天美团的商分体系大体分为三块，经典商分线保持初衷，行业研究应对赛道机会，数据治理线搭基建。\n上述美团人士总结，美团相信 benchmark（对标），而商分的作用之一，是从公开、半公开、不公开的渠道获得各种信息，然后业务部门用来模仿、拆解，做对标。最终形成一个学习体系。\n美团联合创始人王慧文 2020 年在清华大学的产品课中曾分享美团是如何决定进入外卖市场。他说，在商业竞争中，判断市场体量很重要但非常难，误判可能会错失转瞬即逝的入场窗口期。\n“好在我们有组织上的保障 , 我们有个产品经理专门负责外卖的调研。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，且年增长率 200%，这说明需求非常强烈。” 王慧文说，他们估算这个市场一天有 1000 万单 , 后来证明低估了一个数量级 , 但当时这个估算已是全行业最激进的估算 , 且这个业务比美团现有的所有业务都更大 , 所以应迅速进入。\n他说，美团一进场就按正常的商业逻辑去思考 , 决定不和饿了么正面竞争 , 而是进入饿了么未进入的城市。他们还发现，竞争对手总会犯下显而易见的错误，给他们留出机会。比如，饿了么开了十几个城市 , 但没有开大学生数量最多的武汉。\n王慧文总结，创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的 , 而后发者是有商业思维的。而所谓商业思维的培养，就是靠正确的学习、实践、复盘。\n在具体的战术层面，如何有效补贴，如何精细化运营，甚至如何与阿里、腾讯打交道，美团都有自己的方法论。\n用这套方法去对战年轻、毫无经验的创业公司和老牌的传统互联网公司，或许并非难事。\n但任何方法和系统都有局限性，即便是一个被正确设计和建造的系统，也无法充分考虑未来环境的变化。而环境一定会变化，新环境会带来新需求和新的竞争对手。在中国，还需要面临新的政策、新的舆论环境。\n就像多数人不曾预料到，在美团的核心战场——本地生活领域，今年会迎来两家非常强大的对手——抖音和快手这两家短视频巨头。在美团经典的对互联网产业的AB类划分中，A类是供给和履约在线上，典型是腾讯、字节；B类是供给和履约在线下，如美团、阿里。不同类别，相应塑造了不同企业的核心能力。过去，美团的战场主要是在B类，而今天，A类和B类企业也互相开战了。\n一位互联网从业者在近期撰文写道，“为了让系统适应新环境，维护者不得不给系统打一系列布丁，有些补丁可以完美嵌入到就系统里，但更多会像膏药一样贴在哪里，每一副膏药都会因为增加了系统执行的复杂度而降低了系统执行的效率，随着膏药越贴越多，系统越来越臃肿。”\n美团当下和未来最重要的一仗——社区团购之战，拼多多之于美团，或许就是那个更年轻，也更轻的系统，同时因为被执行得更极端而更为可怕。\n同样是判断市场规模大小，外卖之战中，美团根据现有行业体量和增速不断拟合，更早也更准地看到了外卖市场的巨大潜力。而在社区团购之战中，拼多多启动速度更快、判断也更坚决。王慧文也承认，现在不是做社区团购的好时机 , 只是比起明年 , 现在更好。\n“如果美团有更好的洞见的话 , 应该更早进场。” 他说。\n入场社区团购，拼多多没有做大规模论证，创始人看准了，即便所有人反对都要做。开城前，拼多多不做调研，边跑边摸索模式。而美团在成立优选事业部前，内部试运行过半年多类似社区团购的模式。\n在拼多多几乎全员 “996”，多数员工每月工作 300 小时，极端时达到每月 400 小时。美团目前依然是五天工作制。\n拼多多的作战机制更灵活。一位美团管理层曾将这场战争比作游牧民族和农耕民族的较量。拼多多将决策权下放到地方，而美团依赖于总部的超级大脑，再层层传递下来，以至于早期美团优选的开城数量大量落后于多多买菜，这让多多买菜在后期有了回调时间。\n一位投资人曾总结两者区别，拼多多做一道菜，会找优秀的厨师，尽快把它做出来，KPI 就是衡量菜好不好吃；美团是 “科学家做烹饪”，强调把菜切多细、火候、盐分、放什么材料、翻炒几下等都检测出来，形成最优流程，确保以后所有人都能照着做出一道不错的菜。\n拼多多只有 6000 多人，不足美团的八分之一。管理更为扁平，“最高层做决策，中间层拆解，其他人执行。” 内部不谈文化、组织、价值观，员工像工具人一样落地高层指令。指标单一、方向明确、效率更高。\n拼多多选择在急速增长下忽视组织问题，但组织问题不会自己消失，长久以往，则积重难返。即使再高效简单的系统，也会运转变慢、效率降低。\n从件单量和开城数量来看，目前美团优选领先。但拼多多攻势猛烈，据了解，多多买菜今年的重点目标就是，在全国70%的城市件单量超过美团。\n而美团优选的策略是，短期抗住，长期将拼多多拖入持久战——这也是美团最擅长的战场。\n美团善于把握不变的事物和规律，而拼多多则强调先抓住快速变化的事物。“拼多多的思路是，管你是不是长期有耐心，我们飞速增长才是第一位。” 一位从拼多多离职的人士说。\n美团 2018 年 9 月上市，拼多多 2018 年 7 月上市，目前一家市值 2400 亿美元，一家 1656 亿美元。美团中一部分老员工已经财富自由，无心恋战；而拼多多通过延长期权锁定期，牢牢绑定员工，“以维持创业公司的状态”，很残酷，但很有效。\n一位互联网资深从业者称，从情感上，他更希望美团赢，因为他希望看到获胜者 “以一种正常的方式成功。” 但行动上，他购买了拼多多的股票。\n王慧文在清华大学的产品课中分享，2013 年时，对于要不要进入外卖市场，当时团队纠结很久。尤其在和饿了么创始人张旭豪聊过之后，他觉得对方的产品和团队都挺好 , 不确定能不能打赢。但最终美团决定，即使打不赢也要做 , 因为这是个大生意，以及这个市场不会只剩下一家。\n社区团购也符合上述两个条件。美团大概率不会输，但能不能成为绝对的市场第一，无人知晓。今日美团，比 2013 年时的美团毫无疑问要更自信、更有经验，同时粮草充足，但它也更为臃肿，对手更为强大。今天的政策和舆论环境也更为复杂——而从美团过去两个月的表现来看，他们应对乏力。\n这场战役将比美团过去经历过的任何一场大战都要艰难。扩招 6 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记者 任晓宁&nbsp; 6月5日，头腾大战还在继续。这已经是今年以来第二次双方在公开场合交锋，也是2018年以来每年都会上演至少一次的熟悉戏码。 字节跳动发出指控腾讯封杀的52页长文后，腾讯一篇指控字节跳动的31页文档也在流传。 两家公司着急展示更多证据证明对方是一个有错误的公司同时，更多不体面的事情也随着浮出水面。 这场大战中，谁都不是赢家。 头腾彼此封杀 字节跳动与腾讯最大的矛盾点，是字节指控微信封杀抖音等产品。 经济观察网记者尝试分享抖音短视频内容到微信，的确不能直接转发。点击分享按钮后，抖音会提示“由于微信分享的限制，你可以通过上传视频或复制口令的方式来分享”，并直接自动下载该视频。 据字节跳动统计，从2018年4月11日，腾讯先后封禁抖音、西瓜、火山、飞书、多闪、飞聊6款字节跳动产品，共波及用户超10亿。 腾讯方面那篇指控字节跳动的31页文档中提到，字节跳动也在自己的平台上对腾讯“严防死守”，任何提到微信、QQ、微视等字样或链接的内容，通常逃不掉被“封杀”的厄运。 双方谁对谁错，口水战仍在继续。不过，一个耐人寻味的事实是，对待第三方时，无论是字节跳动，还是腾讯，都态度一致，齐心向外，不约而同在自己生态内有至高无上的解释权。前不久微信禁止小程序跳转APP时，去年抖音电商断链淘宝京东购物车时，都没有跟小程序创业者或电商商家提前打过招呼。 中小玩家无法对抗巨头，现在旁观看两个巨头互撕。 当然，最底层的还是用户，到目前为止，他们仍然是，想分享视频没无法分享，想跳转购物也没办法跳转，在平台的意志下，没有人能够对抗。 都喜欢以用户之名 用户是块砖，哪里需要往哪搬。两家公司彼此指责对方的同时，都喜欢搬出为了用户的大旗号。 双方争执最为激烈的，是用户头像及昵称问题。2019年，字节跳动和腾讯为此打了一场官司，掀起了轰轰烈烈口水战，用户成为夹在中间的筹码。 当年3月，","listText":"经济观察网 记者 任晓宁&nbsp; 6月5日，头腾大战还在继续。这已经是今年以来第二次双方在公开场合交锋，也是2018年以来每年都会上演至少一次的熟悉戏码。 字节跳动发出指控腾讯封杀的52页长文后，腾讯一篇指控字节跳动的31页文档也在流传。 两家公司着急展示更多证据证明对方是一个有错误的公司同时，更多不体面的事情也随着浮出水面。 这场大战中，谁都不是赢家。 头腾彼此封杀 字节跳动与腾讯最大的矛盾点，是字节指控微信封杀抖音等产品。 经济观察网记者尝试分享抖音短视频内容到微信，的确不能直接转发。点击分享按钮后，抖音会提示“由于微信分享的限制，你可以通过上传视频或复制口令的方式来分享”，并直接自动下载该视频。 据字节跳动统计，从2018年4月11日，腾讯先后封禁抖音、西瓜、火山、飞书、多闪、飞聊6款字节跳动产品，共波及用户超10亿。 腾讯方面那篇指控字节跳动的31页文档中提到，字节跳动也在自己的平台上对腾讯“严防死守”，任何提到微信、QQ、微视等字样或链接的内容，通常逃不掉被“封杀”的厄运。 双方谁对谁错，口水战仍在继续。不过，一个耐人寻味的事实是，对待第三方时，无论是字节跳动，还是腾讯，都态度一致，齐心向外，不约而同在自己生态内有至高无上的解释权。前不久微信禁止小程序跳转APP时，去年抖音电商断链淘宝京东购物车时，都没有跟小程序创业者或电商商家提前打过招呼。 中小玩家无法对抗巨头，现在旁观看两个巨头互撕。 当然，最底层的还是用户，到目前为止，他们仍然是，想分享视频没无法分享，想跳转购物也没办法跳转，在平台的意志下，没有人能够对抗。 都喜欢以用户之名 用户是块砖，哪里需要往哪搬。两家公司彼此指责对方的同时，都喜欢搬出为了用户的大旗号。 双方争执最为激烈的，是用户头像及昵称问题。2019年，字节跳动和腾讯为此打了一场官司，掀起了轰轰烈烈口水战，用户成为夹在中间的筹码。 当年3月，","text":"经济观察网 记者 任晓宁 6月5日，头腾大战还在继续。这已经是今年以来第二次双方在公开场合交锋，也是2018年以来每年都会上演至少一次的熟悉戏码。 字节跳动发出指控腾讯封杀的52页长文后，腾讯一篇指控字节跳动的31页文档也在流传。 两家公司着急展示更多证据证明对方是一个有错误的公司同时，更多不体面的事情也随着浮出水面。 这场大战中，谁都不是赢家。 头腾彼此封杀 字节跳动与腾讯最大的矛盾点，是字节指控微信封杀抖音等产品。 经济观察网记者尝试分享抖音短视频内容到微信，的确不能直接转发。点击分享按钮后，抖音会提示“由于微信分享的限制，你可以通过上传视频或复制口令的方式来分享”，并直接自动下载该视频。 据字节跳动统计，从2018年4月11日，腾讯先后封禁抖音、西瓜、火山、飞书、多闪、飞聊6款字节跳动产品，共波及用户超10亿。 腾讯方面那篇指控字节跳动的31页文档中提到，字节跳动也在自己的平台上对腾讯“严防死守”，任何提到微信、QQ、微视等字样或链接的内容，通常逃不掉被“封杀”的厄运。 双方谁对谁错，口水战仍在继续。不过，一个耐人寻味的事实是，对待第三方时，无论是字节跳动，还是腾讯，都态度一致，齐心向外，不约而同在自己生态内有至高无上的解释权。前不久微信禁止小程序跳转APP时，去年抖音电商断链淘宝京东购物车时，都没有跟小程序创业者或电商商家提前打过招呼。 中小玩家无法对抗巨头，现在旁观看两个巨头互撕。 当然，最底层的还是用户，到目前为止，他们仍然是，想分享视频没无法分享，想跳转购物也没办法跳转，在平台的意志下，没有人能够对抗。 都喜欢以用户之名 用户是块砖，哪里需要往哪搬。两家公司彼此指责对方的同时，都喜欢搬出为了用户的大旗号。 双方争执最为激烈的，是用户头像及昵称问题。2019年，字节跳动和腾讯为此打了一场官司，掀起了轰轰烈烈口水战，用户成为夹在中间的筹码。 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09:07","market":"us","language":"zh","title":"罚款182.28亿！市场监管总局处罚阿里巴巴垄断行为","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1145816571","media":"华尔街见闻","summary":"2020年12月，市场监管总局依据《反垄断法》对$阿里巴巴$集团控股有限公司在中国境内网络零售平台服务市场滥用市场支配地位行为立案调查。根据《反垄断法》第四十七条、第四十九条规定，综合考虑阿里巴巴集团违法行为的性质、程度和持续时间等因素，2021年4月10日，市场监管总局依法作出行政处罚决定，责令阿里巴巴集团停止违法行为，并处以其2019年中国境内销售额4557.12亿元4%的罚款，计182.28亿元。","content":"<p>2020年12月，市场监管总局依据《反垄断法》对<a href=\"https://laohu8.com/S/BABA\">阿里巴巴</a>集团控股有限公司（以下简称阿里巴巴集团）在中国境内网络零售平台服务市场滥用市场支配地位行为立案调查。</p><p>市场监管总局成立专案组，在扎实开展前期工作基础上，对阿里巴巴集团进行现场检查，调查询问相关人员，查阅复制有关文件资料，获取大量证据材料；对其他竞争性平台和平台内商家广泛开展调查取证；对本案证据材料进行深入核查和大数据分析；组织专家反复深入开展案件分析论证；多次听取阿里巴巴集团陈述意见，保障其合法权利。本案事实清楚、证据确凿、定性准确、处理恰当、手续完备、程序合法。</p><p>经查，阿里巴巴集团在中国境内网络零售平台服务市场具有支配地位。自2015年以来，阿里巴巴集团滥用该市场支配地位，对平台内商家提出“二选一”要求，禁止平台内商家在其他竞争性平台开店或参加促销活动，并借助市场力量、平台规则和数据、算法等技术手段，采取多种奖惩措施保障“二选一”要求执行，维持、增强自身市场力量，获取不正当竞争优势。</p><p>调查表明，<b>阿里巴巴集团实施“二选一”行为排除、限制了中国境内网络零售平台服务市场的竞争，妨碍了商品服务和资源要素自由流通，影响了平台经济创新发展，侵害了平台内商家的合法权益，损害了消费者利益，构成《反垄断法》第十七条第一款第（四）项禁止“没有正当理由，限定交易相对人只能与其进行交易”的滥用市场支配地位行为</b>。</p><p>根据《反垄断法》第四十七条、第四十九条规定，综合考虑阿里巴巴集团违法行为的性质、程度和持续时间等因素，2021年4月10日，市场监管总局依法作出行政处罚决定，<b>责令阿里巴巴集团停止违法行为，并处以其2019年中国境内销售额4557.12亿元4%的罚款，计182.28亿元</b>。同时，按照《行政处罚法》坚持处罚与教育相结合的原则，向阿里巴巴集团发出《行政指导书》，要求其围绕严格落实平台企业主体责任、加强内控合规管理、维护公平竞争、保护平台内商家和消费者合法权益等方面进行全面整改，并连续三年向市场监管总局提交自查合规报告。</p><p>【相关阅读】</p><p><a href=\"https://laohu8.com/NW/1141772391\" target=\"_blank\">阿里巴巴发布《致客户和公众的一封信》：为商家创造更开放更公平的平台环境</a></p>","source":"highlight_wallstreetcn","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>罚款182.28亿！市场监管总局处罚阿里巴巴垄断行为</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ 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12:01","market":"hk","language":"zh","title":"美团管理大考：招6万人只是开始","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1133521978","media":"晚点LatePost","summary":"美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。\n\n在美团，一名标准的业务线员工画像是怎样的？\n他大概率是一名在谈话中会经常提到 “长期有耐心” 的人，定策略、做方","content":"<blockquote>\n <b>美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。</b>\n</blockquote>\n<p>在美团，一名标准的业务线员工画像是怎样的？</p>\n<p>他大概率是一名在谈话中会经常提到 “长期有耐心” 的人，定策略、做方案，眼光要看到三年、五年甚至更长时间，并自觉以最低成本完成极其必要的工作。不仅如此，他还会熟练撰写 3-6 页没有废话的周报和 16000 多字的述职报告，并在重要的汇报中可以做出 100 页的 PPT。勤俭朴素、能吃苦是基本素质，可以忍受很硬的会议室座椅，并在每天早八点像抢 “火车票” 一样激烈的会议室预定竞赛中，因为手速最快而为全部门赢得会议室。</p>\n<p>人是组织的产物。和多数互联网大公司一样，美团强调组织的统一性和价值观的贯彻。但在美团，员工们不仅精神上要艰苦奋斗，身体上也要如此。</p>\n<p>这家成立已有 11 年、市值 2400 亿美元的公司，上万名员工分布在北京望京十几处办公地点。他们几乎把望京最便宜的写字楼都租下来了，没有食堂，没有健身房，就连最普通的人体工学椅，员工也需要为此排队等待近一年半。</p>\n<p>他们还在继续扩张。近几年美团员工数量一直稳定在 5 万人左右。《晚点 LatePost》独家获悉，为了满足业务扩张需求，美团计划在 2021 年新招 6 万人。</p>\n<p>美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。</p>\n<p>不论是年龄、人数，还是业务和组织的复杂度，这一代的小巨头正逐步向过去他们所挑战的巨头靠拢。美团味儿、字节范儿，它们在成长中也形成了自己的独特文化。同样，价值观稀释、中层不作为、管理成本激增，老一代巨头所面临的种种问题也正摆在这些公司面前。</p>\n<p>但和前辈不同，这一代企业从来不曾停下来解决问题，他们选择，继续大扩张。</p>\n<p><b>人才军备竞赛</b></p>\n<p>在 2018 年 6 月上市前，美团共有 4.6 万名全职雇员，其中销售人员占 61%。之后两年雇员数量稳步增长，2020 年 6 月，雇员人数达到 5.7 万。此后招聘节奏加快，半年后美团员工数膨胀至近 7 万。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/9652b2f464b29719c6431c3f0364e690\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"721\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>《晚点 LatePost》了解到，2021 年初，美团定下新招 6 万人目标，计划在一年内完成。</p>\n<p>6 万人主要是物流、地推等基础岗位所需，服务于社区团购业务美团优选和 B2B 餐饮供应链业务快驴。</p>\n<p>不止是美团优选和快驴，无人车、地图和基础架构等部门都在扩招。美团将长期处于多线作战的阶段，保证有足够的人是提升战斗力的前提。</p>\n<p>据了解，这 6 万人中，美团计划通过校招引入 6 千到 1 万人。另据美团人力部门估算，这一年公司还将自然流出 2 万人。</p>\n<p>校招是美团今年的招聘重点，一位美团 HR 称，美团计划提高校园招聘比例，同时社会招聘的标准会更严格，相对经验，更看重候选人的潜力。</p>\n<p>一位近期从阿里跳槽美团的人士说，他经过了五轮面试才入职美团，而自己不过是一名基层产品经理。</p>\n<p>美团有超过 1000 名 HR，其中约 200 名的 HR 服务于该招聘计划。</p>\n<p>在字节跳动，HR 既负责招聘，也负责新人的培训、融入、产出等工作。美团则将上述职能分开，把 HR 体系拆为招聘和业务两侧。</p>\n<p>一位美团人士称，按职能线把招聘和业务分开，方便 HR 站在 “直升机视角” 挑人，在组织内部把人才打通。</p>\n<p>美团人力部门今年还新增战略分析团队，专门进行管理类的实践研究。该团队的一个重要议题是，如何让人才在组织内能够流通，同时保持整体的稳定性。</p>\n<p>长期处于激烈竞争中的公司往往疏于对内培养人才。既是缺乏精力，也是因为挖人的效率更高。但历史证明，当公司达到一定阶段和体量，人才培养便成为重中之重。</p>\n<p>本质是因为，这些有实力的大小巨头已经招揽了市面上大部分优秀的人才，有可能外面招进来的人还不如汰换出去的人。</p>\n<p>在正式工作前，美团员工要经过约 5 天的培训，不仅有集团层面的课程，还有各个事业群单独的课程。前几日是公司历史、文化及规范等培训，培训日最后一天的下午，S-Team（美团最高管理层）人士会来和新员工做交流。</p>\n<p>一位字节跳动人士说，和美团不同，字节只有一上午的基本公司文化制度介绍，“而且是在网上进行的。” 他认为，这非常符合字节文化，充满实用主义。</p>\n<p>美团人员扩张计划正稳步进行。每周，美团会为新员工举行两场入职培训，一次培训人数在 400 人左右。如果一切按照计划推进，大约在 150 场培训之后，这 6 万人——几乎能坐满一整个北京工人体育场，会被分配到美团散落在全国的各个办公地点，融入这个庞大的商业组织中。</p>\n<p><b>宁愿人员臃肿</b></p>\n<p><b>也绝不放弃机会</b></p>\n<p>公司雇员人数快速增长，多是大并购或是人员结构变化导致。<a href=\"https://laohu8.com/S/MSFT\">微软</a>收购<a href=\"https://laohu8.com/S/NOK\">诺基亚</a>手机业务后直接增加 2.5 万人。<a href=\"https://laohu8.com/S/BABA\">阿里巴巴</a>收购饿了么；字节跳动将审核员、广告销售列入正式员工，这让它们依次迈入 10 万人俱乐部。</p>\n<p>美团员工数量迅速增加的原因之一也是大合并，2015 年 10 月，美团与大众点评合并，人数增加一倍，达到 3.5 万人。</p>\n<p>同时美团长期多业务、多支点并行，其人员增长轨迹和业务扩张脉络一致。</p>\n<p>2010 年，美团以团购业务起家，4 年后，人员增长到 8000 人；2014 年美团孵化酒旅、外卖等业务，人员增长到 15000 人；2015年-2016 年，美团与大众点评合并，将重心投入外卖，人员又一次翻番，达到近 4 万人；2015年-2018 年，美团餐饮继续保持稳健投入，重心向新零售、出行和人工智能转移，不过新零售和人工智能都是周期长、见效慢的行业，还在探索阶段，出行业务在试点数月后，进入全线收缩期，所以这三年，美团人数仅增加万人左右，公司到达 5 万人规模；2018 年到 2020 年上半年，美团没有开辟新的、需要大投入的赛道，人员稳定在 5 万人上下。</p>\n<p>美团效仿的是<a href=\"https://laohu8.com/S/AMZN\">亚马逊</a>，在高效率、大规模的基础上维持低毛利。在美团的众多业务中，团购是典型的流量生意，只需要撬动商家和用户两端；外卖稍重，要搭建起覆盖广、效率高的配送体系；2015 年，美团开始尝试的同城零售业务更是涉及供应链、仓储、物流等多个后端环节。</p>\n<p>美团逐步向更重的线下业务渗透，6 万人大扩张也由此而来。美团优选和快驴，这些业务均需要大量物流、地推等基础岗位。</p>\n<p>社区团购是订单密度和履约效率更高的电商生意，它不仅需要完备的供应链，还需要触达到乡镇的仓储、物流配送体系。</p>\n<p>美团优选希望把控货、控仓的能力打造得更实。《晚点 LatePost》了解到，美团计划自己建仓，并开始把一些城市的外包 BD（地推）转为直营。不到一年时间，美团优选人数目前已超过 6000 人。</p>\n<p>同一时间，快驴由重转轻，进入业务扩张期。</p>\n<p>美团快驴业务始于 2015 年秋，为平台上的餐饮商户提供菜品的供应链服务。在经历几年试错期后，美团的思路从自己控制供应链转为搭建平台，连接餐饮商户和菜品商家。目前，快驴员工也达到几千人。</p>\n<p>管理是反规模效益的。一些公司会通过控制总体人数来减少管理上的损耗。<a href=\"https://laohu8.com/S/00700\">腾讯</a>从 2013 年起就在人员扩张上变得谨慎。即使到今天，腾讯员工人数也不过 7 万。</p>\n<p>但美团、字节跳动等公司想的是， “做出一个新赛道，获得的收益远比管理损耗要大。” 一位美团人士称。</p>\n<p>美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中曾说，腾讯永远不会建立第二支销售团队，它愿意为了追求组织的合理性、管理的高效性而放弃机会；美团哪怕让组织混乱、人员臃肿，但绝不放弃机会。</p>\n<p>这些小巨头认为，公司最重要的不是人数总量控制，而是资源（包括人）如何分配，该扩的扩、该控制的控制。</p>\n<p>“招 6 万人还只是开始”。一位熟悉美团的人士说。理想状态下，美团和<a href=\"https://laohu8.com/S/PDD\">拼多多</a>等公司将有可能会和<a href=\"https://laohu8.com/S/WMT\">沃尔玛</a>一样，不仅控货入仓，还会控制货如何从原产地被生产、运输出来——只有这样才能实现更高效率、更低成本。截止 2019 年，沃尔玛的员工人数达到了 220 万。</p>\n<p>美团有 5.7 亿活跃用户，王兴在今年一季度财报会议中称要借社区团购再获 3-4 亿新客。如此按用户规模排名的话，美团做社区团购是奔着成为中国最大零售平台的地位去的——一个拥有超 10 亿用户、可以让人在里面点外卖、买机票、订酒店、消费日用和生鲜品、融合了线上和线下生意的综合平台。用他年初对分析师的话说，社区团购是美团 “五年甚至十年一遇的机会”，一旦挨过了前期痛苦的基建投入期，“就有机会触及海量的用户群体”、“创造新的价值链”。</p>\n<p>上述人士说，阿里的电商业务通过一个很薄的平台连接用户和商户，自己掌握流量和支付，使用第三方来配送，流通变得更有效率；<a href=\"https://laohu8.com/S/JD\">京东</a>前进了一步，开始控货做自营，大建物流做履约。</p>\n<p>而美团和拼多多，或许希望可以控住他们所认为重要的一切——这既出于对效率和成本的极致追求，也是出于对自身能力的高度自信。</p>\n<p><b>需要扩大的不仅是物理空间</b></p>\n<p><b>还有文化包容</b></p>\n<p>人员膨胀的直接影响，是工位不够用了。一名位于上海的美团员工说，今年农历新年之前，办公室还有一些空位。四、五月后，新来了一批校招生，办公室瞬间饱和了。</p>\n<p>上述美团员工所在的楼层约有十间会议室，其中两间被征用做了临时工位。一到中午，员工排队去会议室加热饭菜——美团没有食堂，你可以在公司的一些角落，包括会议室，发现随处可见的微波炉。</p>\n<p>迟迟不能消散的饭菜味让这些临时工位上的新员工很苦恼，与此同时，他们还要忍受会议室里很硬的会议椅。“有些椅子就是几十块钱一把的塑料椅。”</p>\n<p>不仅是员工，美团管理层开会坐的也是同样的硬椅子。“老板们都以身作则了，我们还能抱怨什么呢？” 一位美团的老员工说。</p>\n<p>一位美团人士曾举例，几年前她参加高管会，午餐时间，一位高级副总裁接了个电话，外卖到了，通知下去取。这名副总裁下楼了，一会儿拎上来一个盒饭。很快，几名高管都接到了电话，陆陆续续都跑下楼取外卖。</p>\n<p>一位新员工在入职第一天感冒了，他才发现美团办公室并不提供抽纸，“甩着大鼻涕”和前台借纸，还被拒绝了。2020年末，字节跳动也调整了员工的纸巾供应，由原来的无限量供应变为每位员工每月两包。</p>\n<p>一位从某一线大厂离职加入美团的人士说，他的上一份工作，配套设施包括 L 型工位、衣柜、舒适的价格上万元的人体工学椅。“美团人都没见过这些。”</p>\n<p>公司不会因为人员扩张而提前去做硬件设施的前置准备，一切行政安排而是后置的——这在一些小巨头中屡见不鲜，如美团、快手、拼多多。</p>\n<p>公司扩张太快，行政部门效率没有跟上，但另一方面原因，是来自公司最高层的态度。</p>\n<p>“他们或许认为这件事不重要。” 一位拼多多人士称。此前拼多多总部所在的上海金虹桥大厦，因为卫生间紧缺，员工在小便池里大便引发争议。但他认为，这对公司形象并没有造成太大损害，“反而会让那些想进拼多多但不愿意吃苦的人自动撤退。”</p>\n<p>美团会在官方公众账号中会自我调侃是 “开水团”，以树立公司勤俭朴素的公众形象。</p>\n<p>据了解，美团行政部门曾在一次会议上提议，是否要大批量采购工学椅，当时美团创始人、CEO 王兴并没有对此直接作出回答。此后便无人再提。</p>\n<p>创业初期，美团靠把每一分钱花到刀刃上活到了最后。一位美团的管理层说，行政部门会默认 CEO 不认同采购，默认自己应该以最低成本完成极其必要的工作。</p>\n<p>“没人敢去挑战，怕被老板 diss。” 直到 2020 年，美团联合创始人穆荣均负责人力，工学椅采购才重新被提上议程。</p>\n<p>以王兴为代表的美团管理层对数据的准确度有洁癖，做事讲究方法、逻辑，对自己高标准，也要求身边的人同样高标准。一位美团人士说，公司缺乏一种自上而下的精神鼓励，作为中层员工，他们会害怕被老板的高标准给打败。</p>\n<p>公司在创业期形成某些品质和基因，在公司取得一定成功之后，这些方法被总结成了方法论，一些品质便形成了价值观。</p>\n<p>但随着公司变大，某些认知不能被很好坚持，某些认知又容易被过度强化。</p>\n<p>一位刚加入美团不久的人士称，美团从上至下都反感向上管理。但她认为，没有管理就不存在对齐，“向上管理也是打工人生活的一部分，” 她疑惑，过度警惕真的有必要吗？</p>\n<p>线下业务犯错成本太高。这要求管理层做出一个决策会更谨慎，需要反复论证。从工学椅采购，到要不要开展一个新业务。</p>\n<p>一位员工说，即便是给供应商发提报邀请这种极小的事情，都需要给三层老板证明业务价值，否则功能产品就不给策略产品做入口。</p>\n<p>至于人力部门，他们顾虑的可能是，如果采购工学椅，是否需要理性证明工学椅对员工留存有帮助？——CEO 或许并不是这么想的，但员工是这么默认的。</p>\n<p>一位观察者称，很多公司创始人一毕业就创业，没上过一天班。他们不能理解基层员工想要什么，也并不试图理解。</p>\n<p>美团业务多元，既需要管理精英，也要管理几百万的外卖骑手，又经历过两次合并，这些都使得美团内部的人员结构、背景都更为复杂。“时常会觉得就好像在联合国上班。” 一位美团员工形容，周围都是来自不同公司、不同行业的人。</p>\n<p>美团已经把望京地区能租的办公室都租下来了，并且在努力提高校招生的比例。但要接纳六万人，只是物理空间上的扩张还远远不够。</p>\n<p>王兴在前不久针对中高层的内部会议上重点强调了三个词——大零售、大胸怀、大格局。据在场人士转述，大零售，是指美团一直做的是零售，只不过现在正从服务零售到实物零售；大胸怀，公司多大就要承担多大的责任。胸怀是委屈撑大的——这种想法并不对，而是本身就应该有更大的胸怀。大格局，不是说自己的格局很大，而是要看到比你更大的事物。</p>\n<p><b>当对手比你更新更快更极端</b></p>\n<p>关于美团为何在过去的几场大战中获胜，有着不同的解答。有人认为是运营效率的胜出，有人认为是组织能力的溢出，也有人说，本质是因为对手并不强。</p>\n<p>美团一位管理层人士是这么回答的，“我们只是试图做的比平均水平高一点。”</p>\n<p>一位投资人曾评价，美团是一家尊重商业常识且踏实苦干的公司，而尊重常识和规律的公司是很少的。同时，在此基础之上，美团建立了一个相对先进、科学的运营和管理体系。</p>\n<p>以商分为例，美团是中国互联网最早系统建立商业分析体系的公司之一，目前美团商分团队超过 1500 人，是中国互联网公司中规模最大的商分团队。</p>\n<p>美团商分在经营决策上的参与程度更深且职能覆盖范围更广。在业务早期阶段，商分会先行探索试点、小成本看模式，跑通后再抽身；业务成熟后，商分的作用是常规的经营会议组织，对于经营结果的汇报以及必要的信息输入。今天美团的商分体系大体分为三块，经典商分线保持初衷，行业研究应对赛道机会，数据治理线搭基建。</p>\n<p>上述美团人士总结，美团相信 benchmark（对标），而商分的作用之一，是从公开、半公开、不公开的渠道获得各种信息，然后业务部门用来模仿、拆解，做对标。最终形成一个学习体系。</p>\n<p>美团联合创始人王慧文 2020 年在清华大学的产品课中曾分享美团是如何决定进入外卖市场。他说，在商业竞争中，判断市场体量很重要但非常难，误判可能会错失转瞬即逝的入场窗口期。</p>\n<p>“好在我们有组织上的保障 , 我们有个产品经理专门负责外卖的调研。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，且年增长率 200%，这说明需求非常强烈。” 王慧文说，他们估算这个市场一天有 1000 万单 , 后来证明低估了一个数量级 , 但当时这个估算已是全行业最激进的估算 , 且这个业务比美团现有的所有业务都更大 , 所以应迅速进入。</p>\n<p>他说，美团一进场就按正常的商业逻辑去思考 , 决定不和饿了么正面竞争 , 而是进入饿了么未进入的城市。他们还发现，竞争对手总会犯下显而易见的错误，给他们留出机会。比如，饿了么开了十几个城市 , 但没有开大学生数量最多的武汉。</p>\n<p>王慧文总结，创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的 , 而后发者是有商业思维的。而所谓商业思维的培养，就是靠正确的学习、实践、复盘。</p>\n<p>在具体的战术层面，如何有效补贴，如何精细化运营，甚至如何与阿里、腾讯打交道，美团都有自己的方法论。</p>\n<p>用这套方法去对战年轻、毫无经验的<a href=\"https://laohu8.com/S/V03.SI\">创业公司</a>和老牌的传统互联网公司，或许并非难事。</p>\n<p>但任何方法和系统都有局限性，即便是一个被正确设计和建造的系统，也无法充分考虑未来环境的变化。而环境一定会变化，新环境会带来新需求和新的竞争对手。在中国，还需要面临新的政策、新的舆论环境。</p>\n<p>就像多数人不曾预料到，在美团的核心战场——本地生活领域，今年会迎来两家非常强大的对手——<a href=\"https://laohu8.com/S/DYIN\">抖音</a>和快手这两家短视频巨头。在美团经典的对互联网产业的AB类划分中，A类是供给和履约在线上，典型是腾讯、字节；B类是供给和履约在线下，如美团、阿里。不同类别，相应塑造了不同企业的核心能力。过去，美团的战场主要是在B类，而今天，A类和B类企业也互相开战了。</p>\n<p>一位互联网从业者在近期撰文写道，“为了让系统适应新环境，维护者不得不给系统打一系列布丁，有些补丁可以完美嵌入到就系统里，但更多会像膏药一样贴在哪里，每一副膏药都会因为增加了系统执行的复杂度而降低了系统执行的效率，随着膏药越贴越多，系统越来越臃肿。”</p>\n<p>美团当下和未来最重要的一仗——社区团购之战，拼多多之于美团，或许就是那个更年轻，也更轻的系统，同时因为被执行得更极端而更为可怕。</p>\n<p>同样是判断市场规模大小，外卖之战中，美团根据现有行业体量和增速不断拟合，更早也更准地看到了外卖市场的巨大潜力。而在社区团购之战中，拼多多启动速度更快、判断也更坚决。王慧文也承认，现在不是做社区团购的好时机 , 只是比起明年 , 现在更好。</p>\n<p>“如果美团有更好的洞见的话 , 应该更早进场。” 他说。</p>\n<p>入场社区团购，拼多多没有做大规模论证，创始人看准了，即便所有人反对都要做。开城前，拼多多不做调研，边跑边摸索模式。而美团在成立优选事业部前，内部试运行过半年多类似社区团购的模式。</p>\n<p>在拼多多几乎全员 “996”，多数员工每月工作 300 小时，极端时达到每月 400 小时。美团目前依然是五天工作制。</p>\n<p>拼多多的作战机制更灵活。一位美团管理层曾将这场战争比作游牧民族和农耕民族的较量。拼多多将决策权下放到地方，而美团依赖于总部的超级大脑，再层层传递下来，以至于早期美团优选的开城数量大量落后于多多买菜，这让多多买菜在后期有了回调时间。</p>\n<p>一位投资人曾总结两者区别，拼多多做一道菜，会找优秀的厨师，尽快把它做出来，KPI 就是衡量菜好不好吃；美团是 “科学家做烹饪”，强调把菜切多细、火候、盐分、放什么材料、翻炒几下等都检测出来，形成最优流程，确保以后所有人都能照着做出一道不错的菜。</p>\n<p>拼多多只有 6000 多人，不足美团的八分之一。管理更为扁平，“最高层做决策，中间层拆解，其他人执行。” 内部不谈文化、组织、价值观，员工像工具人一样落地高层指令。指标单一、方向明确、效率更高。</p>\n<p>拼多多选择在急速增长下忽视组织问题，但组织问题不会自己消失，长久以往，则积重难返。即使再高效简单的系统，也会运转变慢、效率降低。</p>\n<p>从件单量和开城数量来看，目前美团优选领先。但拼多多攻势猛烈，据了解，多多买菜今年的重点目标就是，在全国70%的城市件单量超过美团。</p>\n<p>而美团优选的策略是，短期抗住，长期将拼多多拖入持久战——这也是美团最擅长的战场。</p>\n<p>美团善于把握不变的事物和规律，而拼多多则强调先抓住快速变化的事物。“拼多多的思路是，管你是不是长期有耐心，我们飞速增长才是第一位。” 一位从拼多多离职的人士说。</p>\n<p>美团 2018 年 9 月上市，拼多多 2018 年 7 月上市，目前一家市值 2400 亿美元，一家 1656 亿美元。美团中一部分老员工已经财富自由，无心恋战；而拼多多通过延长期权锁定期，牢牢绑定员工，“以维持创业公司的状态”，很残酷，但很有效。</p>\n<p>一位互联网资深从业者称，从情感上，他更希望美团赢，因为他希望看到获胜者 “以一种正常的方式成功。” 但行动上，他购买了拼多多的股票。</p>\n<p>王慧文在清华大学的产品课中分享，2013 年时，对于要不要进入外卖市场，当时团队纠结很久。尤其在和饿了么创始人张旭豪聊过之后，他觉得对方的产品和团队都挺好 , 不确定能不能打赢。但最终美团决定，即使打不赢也要做 , 因为这是个大生意，以及这个市场不会只剩下一家。</p>\n<p>社区团购也符合上述两个条件。美团大概率不会输，但能不能成为绝对的市场第一，无人知晓。今日美团，比 2013 年时的美团毫无疑问要更自信、更有经验，同时粮草充足，但它也更为臃肿，对手更为强大。今天的政策和舆论环境也更为复杂——而从美团过去两个月的表现来看，他们应对乏力。</p>\n<p>这场战役将比美团过去经历过的任何一场大战都要艰难。扩招 6 万人，只是开始。</p>","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>美团管理大考：招6万人只是开始</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; }\nh1,h2{ font-weight:normal; 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class=\"h-thumb\" style=\"background-image:url(https://static.tigerbbs.com/c6daaa6faf674b18bd5facc8daca7d3d);background-size:cover;\"></div>\n\n<div class=\"h-content\">\n<p class=\"h-name\">晚点LatePost </p>\n<p class=\"h-time\">2021-06-09 12:01</p>\n</div>\n\n</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<blockquote>\n <b>美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。</b>\n</blockquote>\n<p>在美团，一名标准的业务线员工画像是怎样的？</p>\n<p>他大概率是一名在谈话中会经常提到 “长期有耐心” 的人，定策略、做方案，眼光要看到三年、五年甚至更长时间，并自觉以最低成本完成极其必要的工作。不仅如此，他还会熟练撰写 3-6 页没有废话的周报和 16000 多字的述职报告，并在重要的汇报中可以做出 100 页的 PPT。勤俭朴素、能吃苦是基本素质，可以忍受很硬的会议室座椅，并在每天早八点像抢 “火车票” 一样激烈的会议室预定竞赛中，因为手速最快而为全部门赢得会议室。</p>\n<p>人是组织的产物。和多数互联网大公司一样，美团强调组织的统一性和价值观的贯彻。但在美团，员工们不仅精神上要艰苦奋斗，身体上也要如此。</p>\n<p>这家成立已有 11 年、市值 2400 亿美元的公司，上万名员工分布在北京望京十几处办公地点。他们几乎把望京最便宜的写字楼都租下来了，没有食堂，没有健身房，就连最普通的人体工学椅，员工也需要为此排队等待近一年半。</p>\n<p>他们还在继续扩张。近几年美团员工数量一直稳定在 5 万人左右。《晚点 LatePost》独家获悉，为了满足业务扩张需求，美团计划在 2021 年新招 6 万人。</p>\n<p>美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。</p>\n<p>不论是年龄、人数，还是业务和组织的复杂度，这一代的小巨头正逐步向过去他们所挑战的巨头靠拢。美团味儿、字节范儿，它们在成长中也形成了自己的独特文化。同样，价值观稀释、中层不作为、管理成本激增，老一代巨头所面临的种种问题也正摆在这些公司面前。</p>\n<p>但和前辈不同，这一代企业从来不曾停下来解决问题，他们选择，继续大扩张。</p>\n<p><b>人才军备竞赛</b></p>\n<p>在 2018 年 6 月上市前，美团共有 4.6 万名全职雇员，其中销售人员占 61%。之后两年雇员数量稳步增长，2020 年 6 月，雇员人数达到 5.7 万。此后招聘节奏加快，半年后美团员工数膨胀至近 7 万。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/9652b2f464b29719c6431c3f0364e690\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"721\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>《晚点 LatePost》了解到，2021 年初，美团定下新招 6 万人目标，计划在一年内完成。</p>\n<p>6 万人主要是物流、地推等基础岗位所需，服务于社区团购业务美团优选和 B2B 餐饮供应链业务快驴。</p>\n<p>不止是美团优选和快驴，无人车、地图和基础架构等部门都在扩招。美团将长期处于多线作战的阶段，保证有足够的人是提升战斗力的前提。</p>\n<p>据了解，这 6 万人中，美团计划通过校招引入 6 千到 1 万人。另据美团人力部门估算，这一年公司还将自然流出 2 万人。</p>\n<p>校招是美团今年的招聘重点，一位美团 HR 称，美团计划提高校园招聘比例，同时社会招聘的标准会更严格，相对经验，更看重候选人的潜力。</p>\n<p>一位近期从阿里跳槽美团的人士说，他经过了五轮面试才入职美团，而自己不过是一名基层产品经理。</p>\n<p>美团有超过 1000 名 HR，其中约 200 名的 HR 服务于该招聘计划。</p>\n<p>在字节跳动，HR 既负责招聘，也负责新人的培训、融入、产出等工作。美团则将上述职能分开，把 HR 体系拆为招聘和业务两侧。</p>\n<p>一位美团人士称，按职能线把招聘和业务分开，方便 HR 站在 “直升机视角” 挑人，在组织内部把人才打通。</p>\n<p>美团人力部门今年还新增战略分析团队，专门进行管理类的实践研究。该团队的一个重要议题是，如何让人才在组织内能够流通，同时保持整体的稳定性。</p>\n<p>长期处于激烈竞争中的公司往往疏于对内培养人才。既是缺乏精力，也是因为挖人的效率更高。但历史证明，当公司达到一定阶段和体量，人才培养便成为重中之重。</p>\n<p>本质是因为，这些有实力的大小巨头已经招揽了市面上大部分优秀的人才，有可能外面招进来的人还不如汰换出去的人。</p>\n<p>在正式工作前，美团员工要经过约 5 天的培训，不仅有集团层面的课程，还有各个事业群单独的课程。前几日是公司历史、文化及规范等培训，培训日最后一天的下午，S-Team（美团最高管理层）人士会来和新员工做交流。</p>\n<p>一位字节跳动人士说，和美团不同，字节只有一上午的基本公司文化制度介绍，“而且是在网上进行的。” 他认为，这非常符合字节文化，充满实用主义。</p>\n<p>美团人员扩张计划正稳步进行。每周，美团会为新员工举行两场入职培训，一次培训人数在 400 人左右。如果一切按照计划推进，大约在 150 场培训之后，这 6 万人——几乎能坐满一整个北京工人体育场，会被分配到美团散落在全国的各个办公地点，融入这个庞大的商业组织中。</p>\n<p><b>宁愿人员臃肿</b></p>\n<p><b>也绝不放弃机会</b></p>\n<p>公司雇员人数快速增长，多是大并购或是人员结构变化导致。<a href=\"https://laohu8.com/S/MSFT\">微软</a>收购<a href=\"https://laohu8.com/S/NOK\">诺基亚</a>手机业务后直接增加 2.5 万人。<a href=\"https://laohu8.com/S/BABA\">阿里巴巴</a>收购饿了么；字节跳动将审核员、广告销售列入正式员工，这让它们依次迈入 10 万人俱乐部。</p>\n<p>美团员工数量迅速增加的原因之一也是大合并，2015 年 10 月，美团与大众点评合并，人数增加一倍，达到 3.5 万人。</p>\n<p>同时美团长期多业务、多支点并行，其人员增长轨迹和业务扩张脉络一致。</p>\n<p>2010 年，美团以团购业务起家，4 年后，人员增长到 8000 人；2014 年美团孵化酒旅、外卖等业务，人员增长到 15000 人；2015年-2016 年，美团与大众点评合并，将重心投入外卖，人员又一次翻番，达到近 4 万人；2015年-2018 年，美团餐饮继续保持稳健投入，重心向新零售、出行和人工智能转移，不过新零售和人工智能都是周期长、见效慢的行业，还在探索阶段，出行业务在试点数月后，进入全线收缩期，所以这三年，美团人数仅增加万人左右，公司到达 5 万人规模；2018 年到 2020 年上半年，美团没有开辟新的、需要大投入的赛道，人员稳定在 5 万人上下。</p>\n<p>美团效仿的是<a href=\"https://laohu8.com/S/AMZN\">亚马逊</a>，在高效率、大规模的基础上维持低毛利。在美团的众多业务中，团购是典型的流量生意，只需要撬动商家和用户两端；外卖稍重，要搭建起覆盖广、效率高的配送体系；2015 年，美团开始尝试的同城零售业务更是涉及供应链、仓储、物流等多个后端环节。</p>\n<p>美团逐步向更重的线下业务渗透，6 万人大扩张也由此而来。美团优选和快驴，这些业务均需要大量物流、地推等基础岗位。</p>\n<p>社区团购是订单密度和履约效率更高的电商生意，它不仅需要完备的供应链，还需要触达到乡镇的仓储、物流配送体系。</p>\n<p>美团优选希望把控货、控仓的能力打造得更实。《晚点 LatePost》了解到，美团计划自己建仓，并开始把一些城市的外包 BD（地推）转为直营。不到一年时间，美团优选人数目前已超过 6000 人。</p>\n<p>同一时间，快驴由重转轻，进入业务扩张期。</p>\n<p>美团快驴业务始于 2015 年秋，为平台上的餐饮商户提供菜品的供应链服务。在经历几年试错期后，美团的思路从自己控制供应链转为搭建平台，连接餐饮商户和菜品商家。目前，快驴员工也达到几千人。</p>\n<p>管理是反规模效益的。一些公司会通过控制总体人数来减少管理上的损耗。<a href=\"https://laohu8.com/S/00700\">腾讯</a>从 2013 年起就在人员扩张上变得谨慎。即使到今天，腾讯员工人数也不过 7 万。</p>\n<p>但美团、字节跳动等公司想的是， “做出一个新赛道，获得的收益远比管理损耗要大。” 一位美团人士称。</p>\n<p>美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中曾说，腾讯永远不会建立第二支销售团队，它愿意为了追求组织的合理性、管理的高效性而放弃机会；美团哪怕让组织混乱、人员臃肿，但绝不放弃机会。</p>\n<p>这些小巨头认为，公司最重要的不是人数总量控制，而是资源（包括人）如何分配，该扩的扩、该控制的控制。</p>\n<p>“招 6 万人还只是开始”。一位熟悉美团的人士说。理想状态下，美团和<a href=\"https://laohu8.com/S/PDD\">拼多多</a>等公司将有可能会和<a href=\"https://laohu8.com/S/WMT\">沃尔玛</a>一样，不仅控货入仓，还会控制货如何从原产地被生产、运输出来——只有这样才能实现更高效率、更低成本。截止 2019 年，沃尔玛的员工人数达到了 220 万。</p>\n<p>美团有 5.7 亿活跃用户，王兴在今年一季度财报会议中称要借社区团购再获 3-4 亿新客。如此按用户规模排名的话，美团做社区团购是奔着成为中国最大零售平台的地位去的——一个拥有超 10 亿用户、可以让人在里面点外卖、买机票、订酒店、消费日用和生鲜品、融合了线上和线下生意的综合平台。用他年初对分析师的话说，社区团购是美团 “五年甚至十年一遇的机会”，一旦挨过了前期痛苦的基建投入期，“就有机会触及海量的用户群体”、“创造新的价值链”。</p>\n<p>上述人士说，阿里的电商业务通过一个很薄的平台连接用户和商户，自己掌握流量和支付，使用第三方来配送，流通变得更有效率；<a href=\"https://laohu8.com/S/JD\">京东</a>前进了一步，开始控货做自营，大建物流做履约。</p>\n<p>而美团和拼多多，或许希望可以控住他们所认为重要的一切——这既出于对效率和成本的极致追求，也是出于对自身能力的高度自信。</p>\n<p><b>需要扩大的不仅是物理空间</b></p>\n<p><b>还有文化包容</b></p>\n<p>人员膨胀的直接影响，是工位不够用了。一名位于上海的美团员工说，今年农历新年之前，办公室还有一些空位。四、五月后，新来了一批校招生，办公室瞬间饱和了。</p>\n<p>上述美团员工所在的楼层约有十间会议室，其中两间被征用做了临时工位。一到中午，员工排队去会议室加热饭菜——美团没有食堂，你可以在公司的一些角落，包括会议室，发现随处可见的微波炉。</p>\n<p>迟迟不能消散的饭菜味让这些临时工位上的新员工很苦恼，与此同时，他们还要忍受会议室里很硬的会议椅。“有些椅子就是几十块钱一把的塑料椅。”</p>\n<p>不仅是员工，美团管理层开会坐的也是同样的硬椅子。“老板们都以身作则了，我们还能抱怨什么呢？” 一位美团的老员工说。</p>\n<p>一位美团人士曾举例，几年前她参加高管会，午餐时间，一位高级副总裁接了个电话，外卖到了，通知下去取。这名副总裁下楼了，一会儿拎上来一个盒饭。很快，几名高管都接到了电话，陆陆续续都跑下楼取外卖。</p>\n<p>一位新员工在入职第一天感冒了，他才发现美团办公室并不提供抽纸，“甩着大鼻涕”和前台借纸，还被拒绝了。2020年末，字节跳动也调整了员工的纸巾供应，由原来的无限量供应变为每位员工每月两包。</p>\n<p>一位从某一线大厂离职加入美团的人士说，他的上一份工作，配套设施包括 L 型工位、衣柜、舒适的价格上万元的人体工学椅。“美团人都没见过这些。”</p>\n<p>公司不会因为人员扩张而提前去做硬件设施的前置准备，一切行政安排而是后置的——这在一些小巨头中屡见不鲜，如美团、快手、拼多多。</p>\n<p>公司扩张太快，行政部门效率没有跟上，但另一方面原因，是来自公司最高层的态度。</p>\n<p>“他们或许认为这件事不重要。” 一位拼多多人士称。此前拼多多总部所在的上海金虹桥大厦，因为卫生间紧缺，员工在小便池里大便引发争议。但他认为，这对公司形象并没有造成太大损害，“反而会让那些想进拼多多但不愿意吃苦的人自动撤退。”</p>\n<p>美团会在官方公众账号中会自我调侃是 “开水团”，以树立公司勤俭朴素的公众形象。</p>\n<p>据了解，美团行政部门曾在一次会议上提议，是否要大批量采购工学椅，当时美团创始人、CEO 王兴并没有对此直接作出回答。此后便无人再提。</p>\n<p>创业初期，美团靠把每一分钱花到刀刃上活到了最后。一位美团的管理层说，行政部门会默认 CEO 不认同采购，默认自己应该以最低成本完成极其必要的工作。</p>\n<p>“没人敢去挑战，怕被老板 diss。” 直到 2020 年，美团联合创始人穆荣均负责人力，工学椅采购才重新被提上议程。</p>\n<p>以王兴为代表的美团管理层对数据的准确度有洁癖，做事讲究方法、逻辑，对自己高标准，也要求身边的人同样高标准。一位美团人士说，公司缺乏一种自上而下的精神鼓励，作为中层员工，他们会害怕被老板的高标准给打败。</p>\n<p>公司在创业期形成某些品质和基因，在公司取得一定成功之后，这些方法被总结成了方法论，一些品质便形成了价值观。</p>\n<p>但随着公司变大，某些认知不能被很好坚持，某些认知又容易被过度强化。</p>\n<p>一位刚加入美团不久的人士称，美团从上至下都反感向上管理。但她认为，没有管理就不存在对齐，“向上管理也是打工人生活的一部分，” 她疑惑，过度警惕真的有必要吗？</p>\n<p>线下业务犯错成本太高。这要求管理层做出一个决策会更谨慎，需要反复论证。从工学椅采购，到要不要开展一个新业务。</p>\n<p>一位员工说，即便是给供应商发提报邀请这种极小的事情，都需要给三层老板证明业务价值，否则功能产品就不给策略产品做入口。</p>\n<p>至于人力部门，他们顾虑的可能是，如果采购工学椅，是否需要理性证明工学椅对员工留存有帮助？——CEO 或许并不是这么想的，但员工是这么默认的。</p>\n<p>一位观察者称，很多公司创始人一毕业就创业，没上过一天班。他们不能理解基层员工想要什么，也并不试图理解。</p>\n<p>美团业务多元，既需要管理精英，也要管理几百万的外卖骑手，又经历过两次合并，这些都使得美团内部的人员结构、背景都更为复杂。“时常会觉得就好像在联合国上班。” 一位美团员工形容，周围都是来自不同公司、不同行业的人。</p>\n<p>美团已经把望京地区能租的办公室都租下来了，并且在努力提高校招生的比例。但要接纳六万人，只是物理空间上的扩张还远远不够。</p>\n<p>王兴在前不久针对中高层的内部会议上重点强调了三个词——大零售、大胸怀、大格局。据在场人士转述，大零售，是指美团一直做的是零售，只不过现在正从服务零售到实物零售；大胸怀，公司多大就要承担多大的责任。胸怀是委屈撑大的——这种想法并不对，而是本身就应该有更大的胸怀。大格局，不是说自己的格局很大，而是要看到比你更大的事物。</p>\n<p><b>当对手比你更新更快更极端</b></p>\n<p>关于美团为何在过去的几场大战中获胜，有着不同的解答。有人认为是运营效率的胜出，有人认为是组织能力的溢出，也有人说，本质是因为对手并不强。</p>\n<p>美团一位管理层人士是这么回答的，“我们只是试图做的比平均水平高一点。”</p>\n<p>一位投资人曾评价，美团是一家尊重商业常识且踏实苦干的公司，而尊重常识和规律的公司是很少的。同时，在此基础之上，美团建立了一个相对先进、科学的运营和管理体系。</p>\n<p>以商分为例，美团是中国互联网最早系统建立商业分析体系的公司之一，目前美团商分团队超过 1500 人，是中国互联网公司中规模最大的商分团队。</p>\n<p>美团商分在经营决策上的参与程度更深且职能覆盖范围更广。在业务早期阶段，商分会先行探索试点、小成本看模式，跑通后再抽身；业务成熟后，商分的作用是常规的经营会议组织，对于经营结果的汇报以及必要的信息输入。今天美团的商分体系大体分为三块，经典商分线保持初衷，行业研究应对赛道机会，数据治理线搭基建。</p>\n<p>上述美团人士总结，美团相信 benchmark（对标），而商分的作用之一，是从公开、半公开、不公开的渠道获得各种信息，然后业务部门用来模仿、拆解，做对标。最终形成一个学习体系。</p>\n<p>美团联合创始人王慧文 2020 年在清华大学的产品课中曾分享美团是如何决定进入外卖市场。他说，在商业竞争中，判断市场体量很重要但非常难，误判可能会错失转瞬即逝的入场窗口期。</p>\n<p>“好在我们有组织上的保障 , 我们有个产品经理专门负责外卖的调研。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，且年增长率 200%，这说明需求非常强烈。” 王慧文说，他们估算这个市场一天有 1000 万单 , 后来证明低估了一个数量级 , 但当时这个估算已是全行业最激进的估算 , 且这个业务比美团现有的所有业务都更大 , 所以应迅速进入。</p>\n<p>他说，美团一进场就按正常的商业逻辑去思考 , 决定不和饿了么正面竞争 , 而是进入饿了么未进入的城市。他们还发现，竞争对手总会犯下显而易见的错误，给他们留出机会。比如，饿了么开了十几个城市 , 但没有开大学生数量最多的武汉。</p>\n<p>王慧文总结，创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的 , 而后发者是有商业思维的。而所谓商业思维的培养，就是靠正确的学习、实践、复盘。</p>\n<p>在具体的战术层面，如何有效补贴，如何精细化运营，甚至如何与阿里、腾讯打交道，美团都有自己的方法论。</p>\n<p>用这套方法去对战年轻、毫无经验的<a href=\"https://laohu8.com/S/V03.SI\">创业公司</a>和老牌的传统互联网公司，或许并非难事。</p>\n<p>但任何方法和系统都有局限性，即便是一个被正确设计和建造的系统，也无法充分考虑未来环境的变化。而环境一定会变化，新环境会带来新需求和新的竞争对手。在中国，还需要面临新的政策、新的舆论环境。</p>\n<p>就像多数人不曾预料到，在美团的核心战场——本地生活领域，今年会迎来两家非常强大的对手——<a href=\"https://laohu8.com/S/DYIN\">抖音</a>和快手这两家短视频巨头。在美团经典的对互联网产业的AB类划分中，A类是供给和履约在线上，典型是腾讯、字节；B类是供给和履约在线下，如美团、阿里。不同类别，相应塑造了不同企业的核心能力。过去，美团的战场主要是在B类，而今天，A类和B类企业也互相开战了。</p>\n<p>一位互联网从业者在近期撰文写道，“为了让系统适应新环境，维护者不得不给系统打一系列布丁，有些补丁可以完美嵌入到就系统里，但更多会像膏药一样贴在哪里，每一副膏药都会因为增加了系统执行的复杂度而降低了系统执行的效率，随着膏药越贴越多，系统越来越臃肿。”</p>\n<p>美团当下和未来最重要的一仗——社区团购之战，拼多多之于美团，或许就是那个更年轻，也更轻的系统，同时因为被执行得更极端而更为可怕。</p>\n<p>同样是判断市场规模大小，外卖之战中，美团根据现有行业体量和增速不断拟合，更早也更准地看到了外卖市场的巨大潜力。而在社区团购之战中，拼多多启动速度更快、判断也更坚决。王慧文也承认，现在不是做社区团购的好时机 , 只是比起明年 , 现在更好。</p>\n<p>“如果美团有更好的洞见的话 , 应该更早进场。” 他说。</p>\n<p>入场社区团购，拼多多没有做大规模论证，创始人看准了，即便所有人反对都要做。开城前，拼多多不做调研，边跑边摸索模式。而美团在成立优选事业部前，内部试运行过半年多类似社区团购的模式。</p>\n<p>在拼多多几乎全员 “996”，多数员工每月工作 300 小时，极端时达到每月 400 小时。美团目前依然是五天工作制。</p>\n<p>拼多多的作战机制更灵活。一位美团管理层曾将这场战争比作游牧民族和农耕民族的较量。拼多多将决策权下放到地方，而美团依赖于总部的超级大脑，再层层传递下来，以至于早期美团优选的开城数量大量落后于多多买菜，这让多多买菜在后期有了回调时间。</p>\n<p>一位投资人曾总结两者区别，拼多多做一道菜，会找优秀的厨师，尽快把它做出来，KPI 就是衡量菜好不好吃；美团是 “科学家做烹饪”，强调把菜切多细、火候、盐分、放什么材料、翻炒几下等都检测出来，形成最优流程，确保以后所有人都能照着做出一道不错的菜。</p>\n<p>拼多多只有 6000 多人，不足美团的八分之一。管理更为扁平，“最高层做决策，中间层拆解，其他人执行。” 内部不谈文化、组织、价值观，员工像工具人一样落地高层指令。指标单一、方向明确、效率更高。</p>\n<p>拼多多选择在急速增长下忽视组织问题，但组织问题不会自己消失，长久以往，则积重难返。即使再高效简单的系统，也会运转变慢、效率降低。</p>\n<p>从件单量和开城数量来看，目前美团优选领先。但拼多多攻势猛烈，据了解，多多买菜今年的重点目标就是，在全国70%的城市件单量超过美团。</p>\n<p>而美团优选的策略是，短期抗住，长期将拼多多拖入持久战——这也是美团最擅长的战场。</p>\n<p>美团善于把握不变的事物和规律，而拼多多则强调先抓住快速变化的事物。“拼多多的思路是，管你是不是长期有耐心，我们飞速增长才是第一位。” 一位从拼多多离职的人士说。</p>\n<p>美团 2018 年 9 月上市，拼多多 2018 年 7 月上市，目前一家市值 2400 亿美元，一家 1656 亿美元。美团中一部分老员工已经财富自由，无心恋战；而拼多多通过延长期权锁定期，牢牢绑定员工，“以维持创业公司的状态”，很残酷，但很有效。</p>\n<p>一位互联网资深从业者称，从情感上，他更希望美团赢，因为他希望看到获胜者 “以一种正常的方式成功。” 但行动上，他购买了拼多多的股票。</p>\n<p>王慧文在清华大学的产品课中分享，2013 年时，对于要不要进入外卖市场，当时团队纠结很久。尤其在和饿了么创始人张旭豪聊过之后，他觉得对方的产品和团队都挺好 , 不确定能不能打赢。但最终美团决定，即使打不赢也要做 , 因为这是个大生意，以及这个市场不会只剩下一家。</p>\n<p>社区团购也符合上述两个条件。美团大概率不会输，但能不能成为绝对的市场第一，无人知晓。今日美团，比 2013 年时的美团毫无疑问要更自信、更有经验，同时粮草充足，但它也更为臃肿，对手更为强大。今天的政策和舆论环境也更为复杂——而从美团过去两个月的表现来看，他们应对乏力。</p>\n<p>这场战役将比美团过去经历过的任何一场大战都要艰难。扩招 6 万人，只是开始。</p>\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/e1238455e09ac8d1135014cb37eb0f4d","relate_stocks":{"03690":"美团-W","QNETCN":"纳斯达克中美互联网老虎指数"},"is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1133521978","content_text":"美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。\n\n在美团，一名标准的业务线员工画像是怎样的？\n他大概率是一名在谈话中会经常提到 “长期有耐心” 的人，定策略、做方案，眼光要看到三年、五年甚至更长时间，并自觉以最低成本完成极其必要的工作。不仅如此，他还会熟练撰写 3-6 页没有废话的周报和 16000 多字的述职报告，并在重要的汇报中可以做出 100 页的 PPT。勤俭朴素、能吃苦是基本素质，可以忍受很硬的会议室座椅，并在每天早八点像抢 “火车票” 一样激烈的会议室预定竞赛中，因为手速最快而为全部门赢得会议室。\n人是组织的产物。和多数互联网大公司一样，美团强调组织的统一性和价值观的贯彻。但在美团，员工们不仅精神上要艰苦奋斗，身体上也要如此。\n这家成立已有 11 年、市值 2400 亿美元的公司，上万名员工分布在北京望京十几处办公地点。他们几乎把望京最便宜的写字楼都租下来了，没有食堂，没有健身房，就连最普通的人体工学椅，员工也需要为此排队等待近一年半。\n他们还在继续扩张。近几年美团员工数量一直稳定在 5 万人左右。《晚点 LatePost》独家获悉，为了满足业务扩张需求，美团计划在 2021 年新招 6 万人。\n美团即将成为继字节跳动后，又一家员工人数在短期内突增到 10 万人规模的互联网公司。\n不论是年龄、人数，还是业务和组织的复杂度，这一代的小巨头正逐步向过去他们所挑战的巨头靠拢。美团味儿、字节范儿，它们在成长中也形成了自己的独特文化。同样，价值观稀释、中层不作为、管理成本激增，老一代巨头所面临的种种问题也正摆在这些公司面前。\n但和前辈不同，这一代企业从来不曾停下来解决问题，他们选择，继续大扩张。\n人才军备竞赛\n在 2018 年 6 月上市前，美团共有 4.6 万名全职雇员，其中销售人员占 61%。之后两年雇员数量稳步增长，2020 年 6 月，雇员人数达到 5.7 万。此后招聘节奏加快，半年后美团员工数膨胀至近 7 万。\n\n《晚点 LatePost》了解到，2021 年初，美团定下新招 6 万人目标，计划在一年内完成。\n6 万人主要是物流、地推等基础岗位所需，服务于社区团购业务美团优选和 B2B 餐饮供应链业务快驴。\n不止是美团优选和快驴，无人车、地图和基础架构等部门都在扩招。美团将长期处于多线作战的阶段，保证有足够的人是提升战斗力的前提。\n据了解，这 6 万人中，美团计划通过校招引入 6 千到 1 万人。另据美团人力部门估算，这一年公司还将自然流出 2 万人。\n校招是美团今年的招聘重点，一位美团 HR 称，美团计划提高校园招聘比例，同时社会招聘的标准会更严格，相对经验，更看重候选人的潜力。\n一位近期从阿里跳槽美团的人士说，他经过了五轮面试才入职美团，而自己不过是一名基层产品经理。\n美团有超过 1000 名 HR，其中约 200 名的 HR 服务于该招聘计划。\n在字节跳动，HR 既负责招聘，也负责新人的培训、融入、产出等工作。美团则将上述职能分开，把 HR 体系拆为招聘和业务两侧。\n一位美团人士称，按职能线把招聘和业务分开，方便 HR 站在 “直升机视角” 挑人，在组织内部把人才打通。\n美团人力部门今年还新增战略分析团队，专门进行管理类的实践研究。该团队的一个重要议题是，如何让人才在组织内能够流通，同时保持整体的稳定性。\n长期处于激烈竞争中的公司往往疏于对内培养人才。既是缺乏精力，也是因为挖人的效率更高。但历史证明，当公司达到一定阶段和体量，人才培养便成为重中之重。\n本质是因为，这些有实力的大小巨头已经招揽了市面上大部分优秀的人才，有可能外面招进来的人还不如汰换出去的人。\n在正式工作前，美团员工要经过约 5 天的培训，不仅有集团层面的课程，还有各个事业群单独的课程。前几日是公司历史、文化及规范等培训，培训日最后一天的下午，S-Team（美团最高管理层）人士会来和新员工做交流。\n一位字节跳动人士说，和美团不同，字节只有一上午的基本公司文化制度介绍，“而且是在网上进行的。” 他认为，这非常符合字节文化，充满实用主义。\n美团人员扩张计划正稳步进行。每周，美团会为新员工举行两场入职培训，一次培训人数在 400 人左右。如果一切按照计划推进，大约在 150 场培训之后，这 6 万人——几乎能坐满一整个北京工人体育场，会被分配到美团散落在全国的各个办公地点，融入这个庞大的商业组织中。\n宁愿人员臃肿\n也绝不放弃机会\n公司雇员人数快速增长，多是大并购或是人员结构变化导致。微软收购诺基亚手机业务后直接增加 2.5 万人。阿里巴巴收购饿了么；字节跳动将审核员、广告销售列入正式员工，这让它们依次迈入 10 万人俱乐部。\n美团员工数量迅速增加的原因之一也是大合并，2015 年 10 月，美团与大众点评合并，人数增加一倍，达到 3.5 万人。\n同时美团长期多业务、多支点并行，其人员增长轨迹和业务扩张脉络一致。\n2010 年，美团以团购业务起家，4 年后，人员增长到 8000 人；2014 年美团孵化酒旅、外卖等业务，人员增长到 15000 人；2015年-2016 年，美团与大众点评合并，将重心投入外卖，人员又一次翻番，达到近 4 万人；2015年-2018 年，美团餐饮继续保持稳健投入，重心向新零售、出行和人工智能转移，不过新零售和人工智能都是周期长、见效慢的行业，还在探索阶段，出行业务在试点数月后，进入全线收缩期，所以这三年，美团人数仅增加万人左右，公司到达 5 万人规模；2018 年到 2020 年上半年，美团没有开辟新的、需要大投入的赛道，人员稳定在 5 万人上下。\n美团效仿的是亚马逊，在高效率、大规模的基础上维持低毛利。在美团的众多业务中，团购是典型的流量生意，只需要撬动商家和用户两端；外卖稍重，要搭建起覆盖广、效率高的配送体系；2015 年，美团开始尝试的同城零售业务更是涉及供应链、仓储、物流等多个后端环节。\n美团逐步向更重的线下业务渗透，6 万人大扩张也由此而来。美团优选和快驴，这些业务均需要大量物流、地推等基础岗位。\n社区团购是订单密度和履约效率更高的电商生意，它不仅需要完备的供应链，还需要触达到乡镇的仓储、物流配送体系。\n美团优选希望把控货、控仓的能力打造得更实。《晚点 LatePost》了解到，美团计划自己建仓，并开始把一些城市的外包 BD（地推）转为直营。不到一年时间，美团优选人数目前已超过 6000 人。\n同一时间，快驴由重转轻，进入业务扩张期。\n美团快驴业务始于 2015 年秋，为平台上的餐饮商户提供菜品的供应链服务。在经历几年试错期后，美团的思路从自己控制供应链转为搭建平台，连接餐饮商户和菜品商家。目前，快驴员工也达到几千人。\n管理是反规模效益的。一些公司会通过控制总体人数来减少管理上的损耗。腾讯从 2013 年起就在人员扩张上变得谨慎。即使到今天，腾讯员工人数也不过 7 万。\n但美团、字节跳动等公司想的是， “做出一个新赛道，获得的收益远比管理损耗要大。” 一位美团人士称。\n美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中曾说，腾讯永远不会建立第二支销售团队，它愿意为了追求组织的合理性、管理的高效性而放弃机会；美团哪怕让组织混乱、人员臃肿，但绝不放弃机会。\n这些小巨头认为，公司最重要的不是人数总量控制，而是资源（包括人）如何分配，该扩的扩、该控制的控制。\n“招 6 万人还只是开始”。一位熟悉美团的人士说。理想状态下，美团和拼多多等公司将有可能会和沃尔玛一样，不仅控货入仓，还会控制货如何从原产地被生产、运输出来——只有这样才能实现更高效率、更低成本。截止 2019 年，沃尔玛的员工人数达到了 220 万。\n美团有 5.7 亿活跃用户，王兴在今年一季度财报会议中称要借社区团购再获 3-4 亿新客。如此按用户规模排名的话，美团做社区团购是奔着成为中国最大零售平台的地位去的——一个拥有超 10 亿用户、可以让人在里面点外卖、买机票、订酒店、消费日用和生鲜品、融合了线上和线下生意的综合平台。用他年初对分析师的话说，社区团购是美团 “五年甚至十年一遇的机会”，一旦挨过了前期痛苦的基建投入期，“就有机会触及海量的用户群体”、“创造新的价值链”。\n上述人士说，阿里的电商业务通过一个很薄的平台连接用户和商户，自己掌握流量和支付，使用第三方来配送，流通变得更有效率；京东前进了一步，开始控货做自营，大建物流做履约。\n而美团和拼多多，或许希望可以控住他们所认为重要的一切——这既出于对效率和成本的极致追求，也是出于对自身能力的高度自信。\n需要扩大的不仅是物理空间\n还有文化包容\n人员膨胀的直接影响，是工位不够用了。一名位于上海的美团员工说，今年农历新年之前，办公室还有一些空位。四、五月后，新来了一批校招生，办公室瞬间饱和了。\n上述美团员工所在的楼层约有十间会议室，其中两间被征用做了临时工位。一到中午，员工排队去会议室加热饭菜——美团没有食堂，你可以在公司的一些角落，包括会议室，发现随处可见的微波炉。\n迟迟不能消散的饭菜味让这些临时工位上的新员工很苦恼，与此同时，他们还要忍受会议室里很硬的会议椅。“有些椅子就是几十块钱一把的塑料椅。”\n不仅是员工，美团管理层开会坐的也是同样的硬椅子。“老板们都以身作则了，我们还能抱怨什么呢？” 一位美团的老员工说。\n一位美团人士曾举例，几年前她参加高管会，午餐时间，一位高级副总裁接了个电话，外卖到了，通知下去取。这名副总裁下楼了，一会儿拎上来一个盒饭。很快，几名高管都接到了电话，陆陆续续都跑下楼取外卖。\n一位新员工在入职第一天感冒了，他才发现美团办公室并不提供抽纸，“甩着大鼻涕”和前台借纸，还被拒绝了。2020年末，字节跳动也调整了员工的纸巾供应，由原来的无限量供应变为每位员工每月两包。\n一位从某一线大厂离职加入美团的人士说，他的上一份工作，配套设施包括 L 型工位、衣柜、舒适的价格上万元的人体工学椅。“美团人都没见过这些。”\n公司不会因为人员扩张而提前去做硬件设施的前置准备，一切行政安排而是后置的——这在一些小巨头中屡见不鲜，如美团、快手、拼多多。\n公司扩张太快，行政部门效率没有跟上，但另一方面原因，是来自公司最高层的态度。\n“他们或许认为这件事不重要。” 一位拼多多人士称。此前拼多多总部所在的上海金虹桥大厦，因为卫生间紧缺，员工在小便池里大便引发争议。但他认为，这对公司形象并没有造成太大损害，“反而会让那些想进拼多多但不愿意吃苦的人自动撤退。”\n美团会在官方公众账号中会自我调侃是 “开水团”，以树立公司勤俭朴素的公众形象。\n据了解，美团行政部门曾在一次会议上提议，是否要大批量采购工学椅，当时美团创始人、CEO 王兴并没有对此直接作出回答。此后便无人再提。\n创业初期，美团靠把每一分钱花到刀刃上活到了最后。一位美团的管理层说，行政部门会默认 CEO 不认同采购，默认自己应该以最低成本完成极其必要的工作。\n“没人敢去挑战，怕被老板 diss。” 直到 2020 年，美团联合创始人穆荣均负责人力，工学椅采购才重新被提上议程。\n以王兴为代表的美团管理层对数据的准确度有洁癖，做事讲究方法、逻辑，对自己高标准，也要求身边的人同样高标准。一位美团人士说，公司缺乏一种自上而下的精神鼓励，作为中层员工，他们会害怕被老板的高标准给打败。\n公司在创业期形成某些品质和基因，在公司取得一定成功之后，这些方法被总结成了方法论，一些品质便形成了价值观。\n但随着公司变大，某些认知不能被很好坚持，某些认知又容易被过度强化。\n一位刚加入美团不久的人士称，美团从上至下都反感向上管理。但她认为，没有管理就不存在对齐，“向上管理也是打工人生活的一部分，” 她疑惑，过度警惕真的有必要吗？\n线下业务犯错成本太高。这要求管理层做出一个决策会更谨慎，需要反复论证。从工学椅采购，到要不要开展一个新业务。\n一位员工说，即便是给供应商发提报邀请这种极小的事情，都需要给三层老板证明业务价值，否则功能产品就不给策略产品做入口。\n至于人力部门，他们顾虑的可能是，如果采购工学椅，是否需要理性证明工学椅对员工留存有帮助？——CEO 或许并不是这么想的，但员工是这么默认的。\n一位观察者称，很多公司创始人一毕业就创业，没上过一天班。他们不能理解基层员工想要什么，也并不试图理解。\n美团业务多元，既需要管理精英，也要管理几百万的外卖骑手，又经历过两次合并，这些都使得美团内部的人员结构、背景都更为复杂。“时常会觉得就好像在联合国上班。” 一位美团员工形容，周围都是来自不同公司、不同行业的人。\n美团已经把望京地区能租的办公室都租下来了，并且在努力提高校招生的比例。但要接纳六万人，只是物理空间上的扩张还远远不够。\n王兴在前不久针对中高层的内部会议上重点强调了三个词——大零售、大胸怀、大格局。据在场人士转述，大零售，是指美团一直做的是零售，只不过现在正从服务零售到实物零售；大胸怀，公司多大就要承担多大的责任。胸怀是委屈撑大的——这种想法并不对，而是本身就应该有更大的胸怀。大格局，不是说自己的格局很大，而是要看到比你更大的事物。\n当对手比你更新更快更极端\n关于美团为何在过去的几场大战中获胜，有着不同的解答。有人认为是运营效率的胜出，有人认为是组织能力的溢出，也有人说，本质是因为对手并不强。\n美团一位管理层人士是这么回答的，“我们只是试图做的比平均水平高一点。”\n一位投资人曾评价，美团是一家尊重商业常识且踏实苦干的公司，而尊重常识和规律的公司是很少的。同时，在此基础之上，美团建立了一个相对先进、科学的运营和管理体系。\n以商分为例，美团是中国互联网最早系统建立商业分析体系的公司之一，目前美团商分团队超过 1500 人，是中国互联网公司中规模最大的商分团队。\n美团商分在经营决策上的参与程度更深且职能覆盖范围更广。在业务早期阶段，商分会先行探索试点、小成本看模式，跑通后再抽身；业务成熟后，商分的作用是常规的经营会议组织，对于经营结果的汇报以及必要的信息输入。今天美团的商分体系大体分为三块，经典商分线保持初衷，行业研究应对赛道机会，数据治理线搭基建。\n上述美团人士总结，美团相信 benchmark（对标），而商分的作用之一，是从公开、半公开、不公开的渠道获得各种信息，然后业务部门用来模仿、拆解，做对标。最终形成一个学习体系。\n美团联合创始人王慧文 2020 年在清华大学的产品课中曾分享美团是如何决定进入外卖市场。他说，在商业竞争中，判断市场体量很重要但非常难，误判可能会错失转瞬即逝的入场窗口期。\n“好在我们有组织上的保障 , 我们有个产品经理专门负责外卖的调研。调研完发现饿了么以不亏钱的方式经营着，且年增长率 200%，这说明需求非常强烈。” 王慧文说，他们估算这个市场一天有 1000 万单 , 后来证明低估了一个数量级 , 但当时这个估算已是全行业最激进的估算 , 且这个业务比美团现有的所有业务都更大 , 所以应迅速进入。\n他说，美团一进场就按正常的商业逻辑去思考 , 决定不和饿了么正面竞争 , 而是进入饿了么未进入的城市。他们还发现，竞争对手总会犯下显而易见的错误，给他们留出机会。比如，饿了么开了十几个城市 , 但没有开大学生数量最多的武汉。\n王慧文总结，创新者和后发者的根本差别是创新者通常是没有商业思维的 , 而后发者是有商业思维的。而所谓商业思维的培养，就是靠正确的学习、实践、复盘。\n在具体的战术层面，如何有效补贴，如何精细化运营，甚至如何与阿里、腾讯打交道，美团都有自己的方法论。\n用这套方法去对战年轻、毫无经验的创业公司和老牌的传统互联网公司，或许并非难事。\n但任何方法和系统都有局限性，即便是一个被正确设计和建造的系统，也无法充分考虑未来环境的变化。而环境一定会变化，新环境会带来新需求和新的竞争对手。在中国，还需要面临新的政策、新的舆论环境。\n就像多数人不曾预料到，在美团的核心战场——本地生活领域，今年会迎来两家非常强大的对手——抖音和快手这两家短视频巨头。在美团经典的对互联网产业的AB类划分中，A类是供给和履约在线上，典型是腾讯、字节；B类是供给和履约在线下，如美团、阿里。不同类别，相应塑造了不同企业的核心能力。过去，美团的战场主要是在B类，而今天，A类和B类企业也互相开战了。\n一位互联网从业者在近期撰文写道，“为了让系统适应新环境，维护者不得不给系统打一系列布丁，有些补丁可以完美嵌入到就系统里，但更多会像膏药一样贴在哪里，每一副膏药都会因为增加了系统执行的复杂度而降低了系统执行的效率，随着膏药越贴越多，系统越来越臃肿。”\n美团当下和未来最重要的一仗——社区团购之战，拼多多之于美团，或许就是那个更年轻，也更轻的系统，同时因为被执行得更极端而更为可怕。\n同样是判断市场规模大小，外卖之战中，美团根据现有行业体量和增速不断拟合，更早也更准地看到了外卖市场的巨大潜力。而在社区团购之战中，拼多多启动速度更快、判断也更坚决。王慧文也承认，现在不是做社区团购的好时机 , 只是比起明年 , 现在更好。\n“如果美团有更好的洞见的话 , 应该更早进场。” 他说。\n入场社区团购，拼多多没有做大规模论证，创始人看准了，即便所有人反对都要做。开城前，拼多多不做调研，边跑边摸索模式。而美团在成立优选事业部前，内部试运行过半年多类似社区团购的模式。\n在拼多多几乎全员 “996”，多数员工每月工作 300 小时，极端时达到每月 400 小时。美团目前依然是五天工作制。\n拼多多的作战机制更灵活。一位美团管理层曾将这场战争比作游牧民族和农耕民族的较量。拼多多将决策权下放到地方，而美团依赖于总部的超级大脑，再层层传递下来，以至于早期美团优选的开城数量大量落后于多多买菜，这让多多买菜在后期有了回调时间。\n一位投资人曾总结两者区别，拼多多做一道菜，会找优秀的厨师，尽快把它做出来，KPI 就是衡量菜好不好吃；美团是 “科学家做烹饪”，强调把菜切多细、火候、盐分、放什么材料、翻炒几下等都检测出来，形成最优流程，确保以后所有人都能照着做出一道不错的菜。\n拼多多只有 6000 多人，不足美团的八分之一。管理更为扁平，“最高层做决策，中间层拆解，其他人执行。” 内部不谈文化、组织、价值观，员工像工具人一样落地高层指令。指标单一、方向明确、效率更高。\n拼多多选择在急速增长下忽视组织问题，但组织问题不会自己消失，长久以往，则积重难返。即使再高效简单的系统，也会运转变慢、效率降低。\n从件单量和开城数量来看，目前美团优选领先。但拼多多攻势猛烈，据了解，多多买菜今年的重点目标就是，在全国70%的城市件单量超过美团。\n而美团优选的策略是，短期抗住，长期将拼多多拖入持久战——这也是美团最擅长的战场。\n美团善于把握不变的事物和规律，而拼多多则强调先抓住快速变化的事物。“拼多多的思路是，管你是不是长期有耐心，我们飞速增长才是第一位。” 一位从拼多多离职的人士说。\n美团 2018 年 9 月上市，拼多多 2018 年 7 月上市，目前一家市值 2400 亿美元，一家 1656 亿美元。美团中一部分老员工已经财富自由，无心恋战；而拼多多通过延长期权锁定期，牢牢绑定员工，“以维持创业公司的状态”，很残酷，但很有效。\n一位互联网资深从业者称，从情感上，他更希望美团赢，因为他希望看到获胜者 “以一种正常的方式成功。” 但行动上，他购买了拼多多的股票。\n王慧文在清华大学的产品课中分享，2013 年时，对于要不要进入外卖市场，当时团队纠结很久。尤其在和饿了么创始人张旭豪聊过之后，他觉得对方的产品和团队都挺好 , 不确定能不能打赢。但最终美团决定，即使打不赢也要做 , 因为这是个大生意，以及这个市场不会只剩下一家。\n社区团购也符合上述两个条件。美团大概率不会输，但能不能成为绝对的市场第一，无人知晓。今日美团，比 2013 年时的美团毫无疑问要更自信、更有经验，同时粮草充足，但它也更为臃肿，对手更为强大。今天的政策和舆论环境也更为复杂——而从美团过去两个月的表现来看，他们应对乏力。\n这场战役将比美团过去经历过的任何一场大战都要艰难。扩招 6 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referrerpolicy=\"no-referrer\">图为张一鸣（左）和梁汝波（右）</p><p>谈及卸任原因，张一鸣表示，创业以来，字节跳动有幸抓住了时代发展的机遇，基于机器学习技术在移动端和视频上进行创新与实践，取得了一些成绩。虽然公司业务发展良好，但希望公司还能持续有更大的创新突破，变得更有创造力和富有意义。因此，张一鸣决定放下公司日常管理，聚焦远景战略、企业文化和社会责任等长期重要事项，计划“相对专注学习知识，系统思考，研究新事物，动手尝试和体验，以十年为期，为公司创造更多可能”。</p><p>在张一鸣看来，科技公司面临的外部环境正在变化：虚拟现实、生命科学、科学计算对人类生活的影响都已逐步显现，科技对社会的影响也越来越大，这些因素决定了字节跳动“需要突破业务的惯性去探索，并持续学习企业如何更好地承担社会责任”。</p><p>据了解，字节跳动正在探索教育公益、脑疾病、古籍数字化整理等新的公益项目，“我个人也有些投入，我还有更多想法，希望能更深度参与。”张一鸣在全员信中说。</p><p>全员信还透露，张一鸣和梁汝波将于2021年底前完成字节跳动CEO职责的过渡交接。张一鸣表示，梁汝波是改进公司日常管理、带领公司健康发展的最佳人选，“汝波是公司的联合创始人，字节跳动是我和他一起创立的第二家公司了。他在字节跳动陆续承担了产品研发负责人，飞书和效率工程负责人，集团人力资源和管理负责人等工作。公司创立以来，从采购安装服务器，接手我写了一半的系统，重要招聘、企业制度和管理系统建设，很多事情是他协助我做的”。</p><p>公开资料显示，梁汝波是张一鸣的大学同学，两人自2009年共同创办垂直房产搜索引擎“九九房”起，即成为长期创业伙伴。2012年，梁汝波与张一鸣共同创办字节跳动。此后至2016年，梁汝波一直担任字节跳动产品研发负责人，负责早期多个重要产品和业务，包括今日头条、头条号、广告系统和用户增长系统等。2016年起，梁汝波负责飞书和效率工程，飞书作为一个企业沟通与协作平台，先应用于字节跳动内部，后对外开放。2020年起，梁汝波负责集团人力资源和管理等工作，推动了字节跳动的组织建设和人才发展。过去一年，字节跳动全球员工数从6万人增长至10万人。</p><p>以下为张一鸣内部全员信全文。</p><p>这几个月，有不少同学问我怎么从今年开始没有更新双月OKR。实话说，对去年关于探索远景新战略、研究组织和管理、提升社会责任的三个年度OKR，我觉得都挺不满意的。所以从新年假期，我就在思考双月的，一年的，更长期的OKR，如何不仅仅是线性延伸。我有一个不一样的想法。我决定卸任CEO的角色，放下日常的管理工作，作为公司创始人，聚焦到远景战略、企业文化、社会责任等长期重要的事情上去。</p><p>我们有幸抓住了时代发展的机遇，基于机器学习技术在移动端和视频上进行创新与实践，取得了一些成绩。在毕业之后到字节成立之初，我自学了很多东西和思考了许多的问题，比如如何更有效的分发信息，如何把产品和技术结合，如何把公司当作一个产品来改进等。这些思考对字节跳动的创立发展都有帮助，而创业的经历又丰富和验证了思考。虽然现在公司业务发展良好，但未来更长时间，我们是否能不停留于此，能够不只是业务变大，而且变得更有创造力和富有意义，践行“激发创造，丰富生活”的使命。</p><p>持续的深度思考和大胆的想象是创新成果得以实现的基础。但大家更容易关注商业模式的变化和品牌渠道的更新，很少注意到技术变革已经在酝酿中。只有少数人能够洞察未来，创造趋势。现在电动车行业如火如荼，多数人可能记不起来特斯拉18年前就创立了，当时用笔记本电池来做原型尝试。很多人知道Mac的软件包管理工具是HomeBrew，但是比较少人知道上世纪70年代，极客们就在HomeBrew Club展示和讨论Apple I和其它一些个人电脑原型。虚拟现实、生命科学、科学计算对人类生活的影响都已现黎明之曙光，这些需要我们突破业务的惯性去探索。同时科技对社会的影响也越来越大，我们要持续学习企业如何更好地承担社会责任。</p><p>7周年年会的时候，我和大家分享了《爱丽丝梦游仙境》中的一个句子——“有时候早餐前，我已经相信六件看似不可能的事会发生了”。我很喜欢思考理论上可能存在，但是现实中尚未发生的事情。我的签名档一直是喜欢发呆，我所说的发呆，不是放空，是自己思考一些非常无边无际和少有人讨论的点子。但在忙碌的工作中，越来越多的情况是，很多事情在现实中已经发生，但我并不知道。我感觉过去几年很大程度都在“吃老本”，比如，在17年之前我还能保持关注机器学习技术的新进展，近三年已经没有太多学习了，我在头条、西瓜上收藏了很多专业视频和文章，但是断断续续的阅读，进展非常缓慢，在技术讨论会上也难以跟上进展。</p><p>三年前，我跟一些创业者做了一个分享，核心是说CEO要避免一个普遍的负规模效应——当业务和组织变复杂规模变大的时候，作为中心节点的CEO容易陷入被动：每天要听很多汇报总结，做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。所以最近半年，我逐渐形成这个想法，对自己的状态做一个调整，脱离开CEO的工作，能够相对专注学习知识，系统思考，研究新事物，动手尝试和体验，以十年为期，为公司创造更多可能。同时，公司在社会责任和公益上已经有一些进展，其中教育公益、脑疾病、古籍数字化整理等新项目也持续探索中，我个人也有些投入，我还有更多想法，希望能更深度参与。</p><p>与此同时，公司当下还有很多重要的事情需要做到更好，我希望有比我更合适的人来改进日常管理，保障公司的健康发展。我不是传统意义上的成熟管理者，我也不是很擅长社交，我更喜欢研究组织和市场原理来减少管理，喜欢自己上网、看书、听歌、发呆。 3月份的时候，我在小范围讨论了这个想法，并提议让汝波来接手CEO的工作，大家都非常理解和支持，同意了我的提议。汝波是公司的联合创始人，字节跳动是我和他一起创立的第二家公司了。他在字节跳动陆续承担了产品研发负责人，飞书和效率工程负责人，集团人力资源和管理负责人等工作。公司创立以来，从采购安装服务器，接手我写了一半的系统，重要招聘、企业制度和管理系统建设，很多事情是他协助我做的。未来半年，我们两个会一起工作，确保在年底时把交接工作做好。请大家支持好新CEO汝波的工作！</p><p>几年前在一次旅途中，我发了个朋友圈说：旅行的部分意义在于时空切换，更容易把主体当作客体， 审视自己和生活本身。卸任CEO之后，在聚焦远景战略、企业文化、社会责任等长期的事情之外，我也能更容易从外部视角来观察公司。在公司2012年的商业计划书中，我对团队说，希望大家把创业的过程当作同行去欣赏风景的旅行。希望大家支持我在这旅行中的“旅行”。</p><p>一鸣</p>","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>字节跳动联合创始人张一鸣将卸任CEO，梁汝波将接任 </title>\n<style 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referrerpolicy=\"no-referrer\">图为张一鸣（左）和梁汝波（右）</p><p>谈及卸任原因，张一鸣表示，创业以来，字节跳动有幸抓住了时代发展的机遇，基于机器学习技术在移动端和视频上进行创新与实践，取得了一些成绩。虽然公司业务发展良好，但希望公司还能持续有更大的创新突破，变得更有创造力和富有意义。因此，张一鸣决定放下公司日常管理，聚焦远景战略、企业文化和社会责任等长期重要事项，计划“相对专注学习知识，系统思考，研究新事物，动手尝试和体验，以十年为期，为公司创造更多可能”。</p><p>在张一鸣看来，科技公司面临的外部环境正在变化：虚拟现实、生命科学、科学计算对人类生活的影响都已逐步显现，科技对社会的影响也越来越大，这些因素决定了字节跳动“需要突破业务的惯性去探索，并持续学习企业如何更好地承担社会责任”。</p><p>据了解，字节跳动正在探索教育公益、脑疾病、古籍数字化整理等新的公益项目，“我个人也有些投入，我还有更多想法，希望能更深度参与。”张一鸣在全员信中说。</p><p>全员信还透露，张一鸣和梁汝波将于2021年底前完成字节跳动CEO职责的过渡交接。张一鸣表示，梁汝波是改进公司日常管理、带领公司健康发展的最佳人选，“汝波是公司的联合创始人，字节跳动是我和他一起创立的第二家公司了。他在字节跳动陆续承担了产品研发负责人，飞书和效率工程负责人，集团人力资源和管理负责人等工作。公司创立以来，从采购安装服务器，接手我写了一半的系统，重要招聘、企业制度和管理系统建设，很多事情是他协助我做的”。</p><p>公开资料显示，梁汝波是张一鸣的大学同学，两人自2009年共同创办垂直房产搜索引擎“九九房”起，即成为长期创业伙伴。2012年，梁汝波与张一鸣共同创办字节跳动。此后至2016年，梁汝波一直担任字节跳动产品研发负责人，负责早期多个重要产品和业务，包括今日头条、头条号、广告系统和用户增长系统等。2016年起，梁汝波负责飞书和效率工程，飞书作为一个企业沟通与协作平台，先应用于字节跳动内部，后对外开放。2020年起，梁汝波负责集团人力资源和管理等工作，推动了字节跳动的组织建设和人才发展。过去一年，字节跳动全球员工数从6万人增长至10万人。</p><p>以下为张一鸣内部全员信全文。</p><p>这几个月，有不少同学问我怎么从今年开始没有更新双月OKR。实话说，对去年关于探索远景新战略、研究组织和管理、提升社会责任的三个年度OKR，我觉得都挺不满意的。所以从新年假期，我就在思考双月的，一年的，更长期的OKR，如何不仅仅是线性延伸。我有一个不一样的想法。我决定卸任CEO的角色，放下日常的管理工作，作为公司创始人，聚焦到远景战略、企业文化、社会责任等长期重要的事情上去。</p><p>我们有幸抓住了时代发展的机遇，基于机器学习技术在移动端和视频上进行创新与实践，取得了一些成绩。在毕业之后到字节成立之初，我自学了很多东西和思考了许多的问题，比如如何更有效的分发信息，如何把产品和技术结合，如何把公司当作一个产品来改进等。这些思考对字节跳动的创立发展都有帮助，而创业的经历又丰富和验证了思考。虽然现在公司业务发展良好，但未来更长时间，我们是否能不停留于此，能够不只是业务变大，而且变得更有创造力和富有意义，践行“激发创造，丰富生活”的使命。</p><p>持续的深度思考和大胆的想象是创新成果得以实现的基础。但大家更容易关注商业模式的变化和品牌渠道的更新，很少注意到技术变革已经在酝酿中。只有少数人能够洞察未来，创造趋势。现在电动车行业如火如荼，多数人可能记不起来特斯拉18年前就创立了，当时用笔记本电池来做原型尝试。很多人知道Mac的软件包管理工具是HomeBrew，但是比较少人知道上世纪70年代，极客们就在HomeBrew Club展示和讨论Apple I和其它一些个人电脑原型。虚拟现实、生命科学、科学计算对人类生活的影响都已现黎明之曙光，这些需要我们突破业务的惯性去探索。同时科技对社会的影响也越来越大，我们要持续学习企业如何更好地承担社会责任。</p><p>7周年年会的时候，我和大家分享了《爱丽丝梦游仙境》中的一个句子——“有时候早餐前，我已经相信六件看似不可能的事会发生了”。我很喜欢思考理论上可能存在，但是现实中尚未发生的事情。我的签名档一直是喜欢发呆，我所说的发呆，不是放空，是自己思考一些非常无边无际和少有人讨论的点子。但在忙碌的工作中，越来越多的情况是，很多事情在现实中已经发生，但我并不知道。我感觉过去几年很大程度都在“吃老本”，比如，在17年之前我还能保持关注机器学习技术的新进展，近三年已经没有太多学习了，我在头条、西瓜上收藏了很多专业视频和文章，但是断断续续的阅读，进展非常缓慢，在技术讨论会上也难以跟上进展。</p><p>三年前，我跟一些创业者做了一个分享，核心是说CEO要避免一个普遍的负规模效应——当业务和组织变复杂规模变大的时候，作为中心节点的CEO容易陷入被动：每天要听很多汇报总结，做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。所以最近半年，我逐渐形成这个想法，对自己的状态做一个调整，脱离开CEO的工作，能够相对专注学习知识，系统思考，研究新事物，动手尝试和体验，以十年为期，为公司创造更多可能。同时，公司在社会责任和公益上已经有一些进展，其中教育公益、脑疾病、古籍数字化整理等新项目也持续探索中，我个人也有些投入，我还有更多想法，希望能更深度参与。</p><p>与此同时，公司当下还有很多重要的事情需要做到更好，我希望有比我更合适的人来改进日常管理，保障公司的健康发展。我不是传统意义上的成熟管理者，我也不是很擅长社交，我更喜欢研究组织和市场原理来减少管理，喜欢自己上网、看书、听歌、发呆。 3月份的时候，我在小范围讨论了这个想法，并提议让汝波来接手CEO的工作，大家都非常理解和支持，同意了我的提议。汝波是公司的联合创始人，字节跳动是我和他一起创立的第二家公司了。他在字节跳动陆续承担了产品研发负责人，飞书和效率工程负责人，集团人力资源和管理负责人等工作。公司创立以来，从采购安装服务器，接手我写了一半的系统，重要招聘、企业制度和管理系统建设，很多事情是他协助我做的。未来半年，我们两个会一起工作，确保在年底时把交接工作做好。请大家支持好新CEO汝波的工作！</p><p>几年前在一次旅途中，我发了个朋友圈说：旅行的部分意义在于时空切换，更容易把主体当作客体， 审视自己和生活本身。卸任CEO之后，在聚焦远景战略、企业文化、社会责任等长期的事情之外，我也能更容易从外部视角来观察公司。在公司2012年的商业计划书中，我对团队说，希望大家把创业的过程当作同行去欣赏风景的旅行。希望大家支持我在这旅行中的“旅行”。</p><p>一鸣</p>\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/3555ca019a28887834e45bafc143abdb","relate_stocks":{},"is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1157942203","content_text":"5月20日消息，字节跳动创始人张一鸣发布内部全员信，宣布卸任CEO一职。字节跳动联合创始人梁汝波将接任成为新CEO。图为张一鸣（左）和梁汝波（右）谈及卸任原因，张一鸣表示，创业以来，字节跳动有幸抓住了时代发展的机遇，基于机器学习技术在移动端和视频上进行创新与实践，取得了一些成绩。虽然公司业务发展良好，但希望公司还能持续有更大的创新突破，变得更有创造力和富有意义。因此，张一鸣决定放下公司日常管理，聚焦远景战略、企业文化和社会责任等长期重要事项，计划“相对专注学习知识，系统思考，研究新事物，动手尝试和体验，以十年为期，为公司创造更多可能”。在张一鸣看来，科技公司面临的外部环境正在变化：虚拟现实、生命科学、科学计算对人类生活的影响都已逐步显现，科技对社会的影响也越来越大，这些因素决定了字节跳动“需要突破业务的惯性去探索，并持续学习企业如何更好地承担社会责任”。据了解，字节跳动正在探索教育公益、脑疾病、古籍数字化整理等新的公益项目，“我个人也有些投入，我还有更多想法，希望能更深度参与。”张一鸣在全员信中说。全员信还透露，张一鸣和梁汝波将于2021年底前完成字节跳动CEO职责的过渡交接。张一鸣表示，梁汝波是改进公司日常管理、带领公司健康发展的最佳人选，“汝波是公司的联合创始人，字节跳动是我和他一起创立的第二家公司了。他在字节跳动陆续承担了产品研发负责人，飞书和效率工程负责人，集团人力资源和管理负责人等工作。公司创立以来，从采购安装服务器，接手我写了一半的系统，重要招聘、企业制度和管理系统建设，很多事情是他协助我做的”。公开资料显示，梁汝波是张一鸣的大学同学，两人自2009年共同创办垂直房产搜索引擎“九九房”起，即成为长期创业伙伴。2012年，梁汝波与张一鸣共同创办字节跳动。此后至2016年，梁汝波一直担任字节跳动产品研发负责人，负责早期多个重要产品和业务，包括今日头条、头条号、广告系统和用户增长系统等。2016年起，梁汝波负责飞书和效率工程，飞书作为一个企业沟通与协作平台，先应用于字节跳动内部，后对外开放。2020年起，梁汝波负责集团人力资源和管理等工作，推动了字节跳动的组织建设和人才发展。过去一年，字节跳动全球员工数从6万人增长至10万人。以下为张一鸣内部全员信全文。这几个月，有不少同学问我怎么从今年开始没有更新双月OKR。实话说，对去年关于探索远景新战略、研究组织和管理、提升社会责任的三个年度OKR，我觉得都挺不满意的。所以从新年假期，我就在思考双月的，一年的，更长期的OKR，如何不仅仅是线性延伸。我有一个不一样的想法。我决定卸任CEO的角色，放下日常的管理工作，作为公司创始人，聚焦到远景战略、企业文化、社会责任等长期重要的事情上去。我们有幸抓住了时代发展的机遇，基于机器学习技术在移动端和视频上进行创新与实践，取得了一些成绩。在毕业之后到字节成立之初，我自学了很多东西和思考了许多的问题，比如如何更有效的分发信息，如何把产品和技术结合，如何把公司当作一个产品来改进等。这些思考对字节跳动的创立发展都有帮助，而创业的经历又丰富和验证了思考。虽然现在公司业务发展良好，但未来更长时间，我们是否能不停留于此，能够不只是业务变大，而且变得更有创造力和富有意义，践行“激发创造，丰富生活”的使命。持续的深度思考和大胆的想象是创新成果得以实现的基础。但大家更容易关注商业模式的变化和品牌渠道的更新，很少注意到技术变革已经在酝酿中。只有少数人能够洞察未来，创造趋势。现在电动车行业如火如荼，多数人可能记不起来特斯拉18年前就创立了，当时用笔记本电池来做原型尝试。很多人知道Mac的软件包管理工具是HomeBrew，但是比较少人知道上世纪70年代，极客们就在HomeBrew 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10:40","market":"us","language":"zh","title":"芒格不犯大错原因：把失败原因排成决策前的检查清单","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1177776581","media":"投资银行在线","summary":"“大部分人更关心如何在股市投资上成功，查理（芒格）最关心的却是为什么在股市投资上大部分人都失败了。”这是芒格家族财富主要管理者、喜马拉雅资本创始人李录在《穷查理宝典》的序言中提到的。根据李录的观察，在","content":"<p>“<b>大部分人更关心如何在股市投资上成功，查理（芒格）最关心的却是为什么在股市投资上大部分人都失败了。</b>”</p><p>这是芒格家族财富主要管理者、喜马拉雅资本创始人李录在《穷查理宝典》的序言中提到的。</p><p>根据李录的观察，在芒格漫长的一生中，持续不断地收集并研究关于各种各样的著名失败案例，并<b>把那些失败的原因排列成作出正确决策前的检查清单，</b>这使他在人生、事业的决策上几乎从不犯重大错误。</p><p>毫无疑问，《穷查理宝典》是最值得反复读的投资书籍之一。小雅读了不下10遍，在人生的不同阶段读，有着不同的收获。</p><p>其中，李录为此书做的中文序言，是这本书最好的解读，集芒格和李录智慧之大成，既有投资智慧，也充满人生智慧。</p><p>李录非常强调对知识的诚实，反对用教条主义和条条框框对事情做简单定义，之前小雅跟李录先生面对面请教时，李录曾对不要教条做过提醒。</p><p>李录最近在接受国内媒体最新一次访谈时也提到：”我个人很<b>反对用‘主义’去定义很多事......投资是一件实事求是的事</b>。”</p><p>李录在《穷查理宝典》一书的序言中，其实也反复提到了<b>芒格“从来不受任何条条框框的束缚，也没有任何教条</b>。”回过头来再读，会理解更深刻。</p><p>序言中，李录不吝分享了他的人生经历，对我们在成长中如何做选择会有启示；他也慷慨分享了自己对芒格的近距离观察，在细节中可以看到人生智慧。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/1e6736de7ff6b015d41a94b66f10e85c\" tg-width=\"700\" tg-height=\"350\" referrerpolicy=\"no-referrer\"><b>把失败原因排成正确决策前的检查清单</b></p><p>巴菲特说他一生遇人无数，从来没有遇到过像查理这样的人。</p><p>在同查理交往的这些年里，我有幸能近距离了解查理，也对这一点深信不疑。甚至在我所阅读过的古今中外人物传记中也没有发现类似的人。</p><p>查理就是如此独特的人，他的独特性既表现在他的思想上，也表现在他的人格上。</p><p>比如说，查理思考问题总是从逆向开始。</p><p>如果要明白人生如何才能得到幸福，查理首先会研究人生如何才能变得痛苦；</p><p>要研究企业如何做强做大，查理首先研究企业是如何衰败的；</p><p><b>大部分人更关心如何在股市投资上成功，查理最关心的却是为什么在股市投资上大部分人都失败了。</b></p><p>他的这种思考方法来源于下面这句农夫谚语中所蕴含的哲理：<b>我只想知道将来我会死在什么地方，这样我就永远不去那儿了。</b></p><p>查理在他漫长的一生中，持续不断地收集并研究关于各种各样的人物、各行各业的企业以及政府管治、学术研究等各领域中的著名失败案例，并<b>把那些失败的原因排列成作出正确决策前的检查清单，</b>这使他在人生、事业的决策上几乎从不犯重大错误。这点对巴菲特及伯克希尔50年业绩的重要性是再强调也不为过的。</p><p><b>不教条，不受条条框框的束缚</b></p><p>查理的头脑是原创性的，<b>从来不受任何条条框框的束缚，也没有任何教条</b>。他有儿童一样的好奇心，又有第一流科学家所具备的研究素质和科学研究方法，一生都有强烈的求知欲，几乎对所有的问题都感兴趣。</p><p>任何一个问题在他看来都可以使用正确的方法通过自学完全掌握，并可以在前人的基础上进行创新。在这点上他和富兰克林非常相似，类似于一位18、19世纪百科全书式的人物。</p><p>近代很多第一流的专家学者能够在自己狭小的研究领域内做到相对客观，但一旦离开自己的领域不远，就开始变得主观、教条、僵化，或者干脆就失去了自我学习的能力，所以大都免不了瞎子摸象的局限。</p><p><b>查理的脑子就从来没有任何学科的条条框框</b>。他的思想辐射到事业、人生、知识的每一个角落。</p><p>在他看来，世间宇宙万物都是一个相互作用的整体，人类所有的知识都是对这一整体研究的部分尝试，只有把这些知识结合起来，并贯穿在一个思想框架中，才能对正确的认知和决策起到帮助作用。</p><p>所以他提倡要学习在所有学科中真正重要的理论，并在此基础上形成所谓的“普世智慧”，以此为利器去研究商业投资领域的重要问题。查理在本书中详细地阐述了如何才能获得这样的“普世智慧”。</p><p><b>对知识诚实，界定自己的能力圈</b></p><p>查理这种思维方式是<b>基于对知识的诚实</b>。</p><p>他认为，这个世界复杂多变，人类的认知永远存在着限制，所以你必须使用所有的工具，同时要注重收集各种新的可以证否的证据，并随时修正，即所谓“知之为知之，不知为不知”。</p><p>事实上，所有的人都存在思想上的盲点。我们对于自己的专业、旁人或是某一件事情或许能够做到客观，但是对于天下万事万物都秉持客观的态度却是很难的，甚至可以说是有违人之本性的。但是查理却可以做到凡事客观。</p><p>在这本书里，查理也讲到了通过后天的训练是可以培养客观精神的。而这种思维方式的养成将使你看到别人看不到的东西，预测到别人预测不到的未来，从而过上更幸福、自由和成功的生活。</p><p>但即使这样，一个人在一生中真正可以得到的远见卓识仍然非常有限，所以<b>正确的决策必须局限在自己的“能力圈”以内</b>。一种不能够界定其边界的能力当然不能称为真正的能力。</p><p>怎么才能界定自己的能力圈呢？查理说，<b>如果我要拥有一种观点，如果我不能够比全世界最聪明、最有能力、最有资格反驳这个观点的人更能够证否自己，我就不配拥有这个观点。</b></p><p>所以当查理真正地持有某个观点时，他的想法既原创、独特，又几乎从不犯错。</p><p><b>用理性看穿事物的本质</b></p><p>一次，查理邻座一位漂亮的女士坚持让查理用一个词来总结他的成功，查理说是“理性”。然而，<b>查理讲的“理性”却不是我们一般人理解的理性</b>。查理对理性有更苛刻的定义。</p><p>正是这样的“理性”，让查理具有敏锐独到的眼光和洞察力，既使对于完全陌生的领域，他也能一眼看穿事物的本质。</p><p>巴菲特把查理的这个特点称作“两分钟效应”——他说查理比世界上任何人更能在最短时间之内把一个复杂商业的本质说清楚。伯克希尔投资比亚迪的经过就是一个例证。</p><p>记得2003年我第一次同查理谈到比亚迪时，他虽然从没有见过王传福本人，也从未参观过比亚迪的工厂，甚至对中国的市场和文化也相对陌生，可是他当时对比亚迪提出的问题和评论，今天看来仍然是投资比亚迪最实质的问题。</p><p>人人都有盲点，再优秀的人也不例外。</p><p>巴菲特说：“本杰明·格林厄姆曾经教我只买便宜的股票，查理让我改变了这种想法。这是查理对我真正的影响。要让我从格林厄姆的局限理论中走出来，需要一股强大的力量。查理的思想就是那股力量，他扩大了我的视野。”</p><p>对此，我自己也有深切的体会。至少在两个重大问题上，查理帮我指出了我思维上的盲点，如果不是他的帮助，我现在还在从猿到人的进化过程中慢慢爬行。巴菲特50年来在不同的场合反复强调，查理对他本人和伯克希尔的影响完全无人可以取代。</p><p>查理一辈子研究人类灾难性的错误，对于由于人类心理倾向引起的灾难性错误尤其情有独钟。最具贡献的是他预测到，金融衍生产品的泛滥和会计审计制度的漏洞即将给人类带来灾难。</p><p>早在1990年代末期，他和巴菲特先生已经提出了金融衍生产品可能造成灾难性的影响，随着金融衍生产品的泛滥愈演愈烈，他们的警告也不断升级，甚至指出金融衍生产品是金融式的大规模杀伤武器，如果不能得到及时有效的制止，将会给现代文明社会带来灾难性的影响。</p><p>2008年和2009年的金融海啸及全球经济大萧条不幸验证了查理的远见。从另一方面讲，他对这些问题的研究也为防范类似灾难的出现提供了宝贵的经验和知识，特别值得政府、金融界、企业界和学术界重视。</p><p><b>解决实际问题，注重细节</b></p><p>与巴菲特相比，查理的兴趣更为广泛。比如他对科学和软科学几乎所有的领域都有强烈的兴趣和广泛的研究，通过融会贯通，形成了原创性的、独特的芒格思想体系。</p><p>相对于任何来自象牙塔内的思想体系，芒格主义完全为解决实际问题而生。</p><p>比如说，据我所知，查理最早提出并系统研究人类心理倾向在投资和商业决策中的巨大影响。十几年后的今天，行为金融学已经成为经济学中最热门的研究领域，行为经济学也获得了诺贝尔经济学奖的认可。而查理在本书最后一讲“人类误判心理学”中所展现出的理论框架，在未来也很可能得到人们更广泛的理解和应用。</p><p>查理的兴趣不仅限于思考，<b>凡事也喜欢亲历亲为，并注重细节。</b></p><p>他有一艘世界上最大的私人双体游艇，而这艘游艇就是他自己设计的。他还是个出色的建筑师。他按自己的喜好建造房子，从最初的图纸设计到之后的每一个细节，他都全程参与。</p><p>比如他捐助的所有建筑物都是他自己亲自设计的，这包括了斯坦福大学研究生院宿舍楼、哈佛—西湖学校科学馆以及亨廷顿图书馆与园林的稀有图书研究馆。</p><p>查理天生精力充沛。我认识查理是在1996年，那时他72岁。到今年查理86岁，已经过了十几年了。</p><p>在这十几年里，查理的精力完全没有变化。他永远是精力旺盛，很早起身。早餐会议永远是七点半开始。同时由于某些晚宴应酬的缘故，他的睡眠时间可能要比常人少，但这些都不妨碍他旺盛的精力。</p><p>而且，他记忆力惊人，我很多年前跟他讲的比亚迪的营运数字，我都已经记忆模糊了，他还记得。86岁的他记性比我这个年轻人还好。这些都是他天生的优势，但使他异常成功的特质却都是他后天努力获得的。</p><p><b>成功时机重要，人的内在品质更重要</b></p><p>查理对我而言，不仅是合伙人，是长辈，是老师，是朋友，是事业成功的典范，也是人生的楷模。我从他的身上不仅学到了价值投资的道理，也学到了很多做人的道理。</p><p>他让我明白，<b>一个人的成功并不是偶然的，时机固然重要，但人的内在品质更重要。</b></p><p>查理喜欢与人早餐约会，时间通常是七点半。记得第一次与查理吃早餐时，我准时赶到，发现查理已经坐在那里把当天的报纸都看完了。虽然离七点半还差几分钟，但让一位德高望重的老人等我让我心里很不好受。</p><p>第二次约会时，我大约提前了一刻钟到达，发现查理还是已经坐在那里看报纸了。</p><p>到第三次约会，我提前半小时到达，结果查理还是在那里看报纸，仿佛他从未离开过那个座位，终年守候。</p><p>直到第四次，我狠狠心提前一个钟头到达，六点半坐那里等候，到六点四十五的时候，查理悠悠地走进来了，手里拿着一摞报纸，头也不抬地坐下，完全没有注意到我的存在。</p><p>以后我逐渐了解到，查理<b>与人约会一定早到</b>。到了以后也不浪费时间，会拿出准备好的报纸翻阅。</p><p>自从知道查理的这个习惯后，以后我俩再约会，我都会提前到场，也拿一份报纸看，互不打扰，等七点半之后在一起吃早餐聊天。</p><p>偶然查理也会迟到。有一次我带一位来自中国的青年创业者去见查理。查理因为从一个午餐会上赶来而迟到了半个小时。</p><p>一到之后，查理先向我们两个年轻人郑重道歉，并详细解释他迟到的原因，甚至提出午餐会的代客泊车（Valet park）应如何改进才不会耽误客人45分钟的等候时间。</p><p>那位中国青年既惊讶又感动，因为在全世界恐怕找不到一位地位如查理一般的长者会因迟到而向小辈反复道歉。</p><p><b>融入生活，近距离地接触普通人</b></p><p>在跟查理的交往中，另有一件事对我影响很大。有一年查理和我共同参加了一个外地的聚会。</p><p>活动结束后，我要赶回纽约，没想到却在机场的候机厅遇见查理。他庞大的身体在过安检检测器的时候，不知什么原因导致检测器不断鸣叫示警。而查理就一次又一次地折返接受安检，如此折腾半天，好不容易过了安检，他的飞机已经起飞了。</p><p>可查理也不着急，他抽出随身携带的书坐下来阅读，静等下一班飞机。那天正好我的飞机也误点了，我就陪他一起等。</p><p>我问查理：“你有自己的私人飞机，伯克希尔也有专机，你为什么要到商用客机机场去经受这么多的麻烦呢？”</p><p>查理答：“第一，我一个人坐专机太浪费油了。第二，我觉得坐商用飞机更安全。”但查理想说的真正理由是第三条：“<b>我一辈子想要的就是融入生活（engage life），我不希望自己被孤立（isolated）</b>。”</p><p>查理最受不了的就是因为拥有了钱财而失去与世界的联系，把自己隔绝在一个单间，隔绝在占地一层的巨型办公室里，见面要层层通报，过五关斩六将，谁都不能轻易接触到。这样就与现实生活脱节了。</p><p>“手里只要有一本书，我就不会觉得浪费时间。”查理任何时候都随身携带一本书，即使坐在经济舱的中间座位上，他只要拿着书，就安之若素。</p><p>有一次他去西雅图参加一个董事会，依旧按惯例坐经济舱，他身边坐着一位中国小女孩，飞行途中一直在做微积分的功课。</p><p>他对这个中国小女孩印象深刻，因为他很难想像同龄的美国女孩能有这样的定力，在飞机的嘈杂声中专心学习。如果他乘坐私人飞机，他就永远不会有机会近距离接触这些普通人的故事。</p><p><b>严于律己，宽厚待人</b></p><p>查理虽然严于律己，却非常宽厚地对待他真正关心和爱的人，他不吝金钱，总希望他人能多受益。</p><p>他一个人的旅行，无论公务私务都搭乘经济舱，但与太太和家人一起旅行时，查理便会乘搭自己的私人飞机。</p><p>他解释说：太太一辈子为我抚育这么多孩子，付出甚多，身体又不好，我一定要照顾好她。</p><p>查理虽不是斯坦福大学毕业的，但因他太太是斯坦福校友，又是大学董事会成员，查理便向斯坦福大学捐款6000多万美金。</p><p>查理一旦确定了做一件事情，他可以做一辈子。比如说他在哈佛—西湖学校及洛杉矶一间慈善医院的董事会任职长达40年之久。</p><p>对于他所参与的慈善机构而言，查理是非常慷慨的赞助人。而且查理投入的不只是钱，他还投入了大量的时间和精力，以确保这些机构的成功运行。</p><p>查理一生研究人类失败的原因，所以对人性的弱点有着深刻的理解。基于此，他认为<b>人对自己要严格要求，这种生活方式对查理而言是一种道德要求。</b></p><p>在外人看来，查理可能像个苦行僧，但在查理看来，这个过程却是既理性又愉快的，能够让人过上成功、幸福的人生。</p><p>查理就是这么独特。但是想想看，如果芒格和巴菲特不是如此独特的话，他们也不可能一起在50年间为伯克希尔创造出在人类投资史上前无古人、后无来者的业绩。</p><p>近20年来，全世界范围内对巴菲特、芒格研究的兴趣愈发地强烈，将来可能还会愈演愈烈，中英文的书籍汗牛充栋，其中也不乏独到的见解。</p><p>说实话，由我目前的能力来评价芒格的思想其实为时尚早，因为直到今天，我每次和查理谈话，每次重读他的演讲，都会有新的收获。</p><p>这另一方面也说明，我对他的思想理解还是不够。但这些年来查理对我的言传身教，使我有幸对查理的思想和人格有更直观的了解，我这里只想跟读者分享我自己近距离的观察和亲身体会。</p>","source":"lsy1605165391860","collect":0,"html":"<!DOCTYPE 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/A_g7i5Yv_xu41-D5pasQCA><strong>投资银行在线</strong></a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n<p>“大部分人更关心如何在股市投资上成功，查理（芒格）最关心的却是为什么在股市投资上大部分人都失败了。”这是芒格家族财富主要管理者、喜马拉雅资本创始人李录在《穷查理宝典》的序言中提到的。根据李录的观察，在芒格漫长的一生中，持续不断地收集并研究关于各种各样的著名失败案例，并把那些失败的原因排列成作出正确决策前的检查清单，这使他在人生、事业的决策上几乎从不犯重大错误。毫无疑问，《穷查理宝典》是最值得反复读...</p>\n\n<a href=\"https://mp.weixin.qq.com/s/A_g7i5Yv_xu41-D5pasQCA\">Web Link</a>\n\n</div>\n\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/1e6736de7ff6b015d41a94b66f10e85c","relate_stocks":{"BRK.A":"伯克希尔"},"source_url":"https://mp.weixin.qq.com/s/A_g7i5Yv_xu41-D5pasQCA","is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1177776581","content_text":"“大部分人更关心如何在股市投资上成功，查理（芒格）最关心的却是为什么在股市投资上大部分人都失败了。”这是芒格家族财富主要管理者、喜马拉雅资本创始人李录在《穷查理宝典》的序言中提到的。根据李录的观察，在芒格漫长的一生中，持续不断地收集并研究关于各种各样的著名失败案例，并把那些失败的原因排列成作出正确决策前的检查清单，这使他在人生、事业的决策上几乎从不犯重大错误。毫无疑问，《穷查理宝典》是最值得反复读的投资书籍之一。小雅读了不下10遍，在人生的不同阶段读，有着不同的收获。其中，李录为此书做的中文序言，是这本书最好的解读，集芒格和李录智慧之大成，既有投资智慧，也充满人生智慧。李录非常强调对知识的诚实，反对用教条主义和条条框框对事情做简单定义，之前小雅跟李录先生面对面请教时，李录曾对不要教条做过提醒。李录最近在接受国内媒体最新一次访谈时也提到：”我个人很反对用‘主义’去定义很多事......投资是一件实事求是的事。”李录在《穷查理宝典》一书的序言中，其实也反复提到了芒格“从来不受任何条条框框的束缚，也没有任何教条。”回过头来再读，会理解更深刻。序言中，李录不吝分享了他的人生经历，对我们在成长中如何做选择会有启示；他也慷慨分享了自己对芒格的近距离观察，在细节中可以看到人生智慧。把失败原因排成正确决策前的检查清单巴菲特说他一生遇人无数，从来没有遇到过像查理这样的人。在同查理交往的这些年里，我有幸能近距离了解查理，也对这一点深信不疑。甚至在我所阅读过的古今中外人物传记中也没有发现类似的人。查理就是如此独特的人，他的独特性既表现在他的思想上，也表现在他的人格上。比如说，查理思考问题总是从逆向开始。如果要明白人生如何才能得到幸福，查理首先会研究人生如何才能变得痛苦；要研究企业如何做强做大，查理首先研究企业是如何衰败的；大部分人更关心如何在股市投资上成功，查理最关心的却是为什么在股市投资上大部分人都失败了。他的这种思考方法来源于下面这句农夫谚语中所蕴含的哲理：我只想知道将来我会死在什么地方，这样我就永远不去那儿了。查理在他漫长的一生中，持续不断地收集并研究关于各种各样的人物、各行各业的企业以及政府管治、学术研究等各领域中的著名失败案例，并把那些失败的原因排列成作出正确决策前的检查清单，这使他在人生、事业的决策上几乎从不犯重大错误。这点对巴菲特及伯克希尔50年业绩的重要性是再强调也不为过的。不教条，不受条条框框的束缚查理的头脑是原创性的，从来不受任何条条框框的束缚，也没有任何教条。他有儿童一样的好奇心，又有第一流科学家所具备的研究素质和科学研究方法，一生都有强烈的求知欲，几乎对所有的问题都感兴趣。任何一个问题在他看来都可以使用正确的方法通过自学完全掌握，并可以在前人的基础上进行创新。在这点上他和富兰克林非常相似，类似于一位18、19世纪百科全书式的人物。近代很多第一流的专家学者能够在自己狭小的研究领域内做到相对客观，但一旦离开自己的领域不远，就开始变得主观、教条、僵化，或者干脆就失去了自我学习的能力，所以大都免不了瞎子摸象的局限。查理的脑子就从来没有任何学科的条条框框。他的思想辐射到事业、人生、知识的每一个角落。在他看来，世间宇宙万物都是一个相互作用的整体，人类所有的知识都是对这一整体研究的部分尝试，只有把这些知识结合起来，并贯穿在一个思想框架中，才能对正确的认知和决策起到帮助作用。所以他提倡要学习在所有学科中真正重要的理论，并在此基础上形成所谓的“普世智慧”，以此为利器去研究商业投资领域的重要问题。查理在本书中详细地阐述了如何才能获得这样的“普世智慧”。对知识诚实，界定自己的能力圈查理这种思维方式是基于对知识的诚实。他认为，这个世界复杂多变，人类的认知永远存在着限制，所以你必须使用所有的工具，同时要注重收集各种新的可以证否的证据，并随时修正，即所谓“知之为知之，不知为不知”。事实上，所有的人都存在思想上的盲点。我们对于自己的专业、旁人或是某一件事情或许能够做到客观，但是对于天下万事万物都秉持客观的态度却是很难的，甚至可以说是有违人之本性的。但是查理却可以做到凡事客观。在这本书里，查理也讲到了通过后天的训练是可以培养客观精神的。而这种思维方式的养成将使你看到别人看不到的东西，预测到别人预测不到的未来，从而过上更幸福、自由和成功的生活。但即使这样，一个人在一生中真正可以得到的远见卓识仍然非常有限，所以正确的决策必须局限在自己的“能力圈”以内。一种不能够界定其边界的能力当然不能称为真正的能力。怎么才能界定自己的能力圈呢？查理说，如果我要拥有一种观点，如果我不能够比全世界最聪明、最有能力、最有资格反驳这个观点的人更能够证否自己，我就不配拥有这个观点。所以当查理真正地持有某个观点时，他的想法既原创、独特，又几乎从不犯错。用理性看穿事物的本质一次，查理邻座一位漂亮的女士坚持让查理用一个词来总结他的成功，查理说是“理性”。然而，查理讲的“理性”却不是我们一般人理解的理性。查理对理性有更苛刻的定义。正是这样的“理性”，让查理具有敏锐独到的眼光和洞察力，既使对于完全陌生的领域，他也能一眼看穿事物的本质。巴菲特把查理的这个特点称作“两分钟效应”——他说查理比世界上任何人更能在最短时间之内把一个复杂商业的本质说清楚。伯克希尔投资比亚迪的经过就是一个例证。记得2003年我第一次同查理谈到比亚迪时，他虽然从没有见过王传福本人，也从未参观过比亚迪的工厂，甚至对中国的市场和文化也相对陌生，可是他当时对比亚迪提出的问题和评论，今天看来仍然是投资比亚迪最实质的问题。人人都有盲点，再优秀的人也不例外。巴菲特说：“本杰明·格林厄姆曾经教我只买便宜的股票，查理让我改变了这种想法。这是查理对我真正的影响。要让我从格林厄姆的局限理论中走出来，需要一股强大的力量。查理的思想就是那股力量，他扩大了我的视野。”对此，我自己也有深切的体会。至少在两个重大问题上，查理帮我指出了我思维上的盲点，如果不是他的帮助，我现在还在从猿到人的进化过程中慢慢爬行。巴菲特50年来在不同的场合反复强调，查理对他本人和伯克希尔的影响完全无人可以取代。查理一辈子研究人类灾难性的错误，对于由于人类心理倾向引起的灾难性错误尤其情有独钟。最具贡献的是他预测到，金融衍生产品的泛滥和会计审计制度的漏洞即将给人类带来灾难。早在1990年代末期，他和巴菲特先生已经提出了金融衍生产品可能造成灾难性的影响，随着金融衍生产品的泛滥愈演愈烈，他们的警告也不断升级，甚至指出金融衍生产品是金融式的大规模杀伤武器，如果不能得到及时有效的制止，将会给现代文明社会带来灾难性的影响。2008年和2009年的金融海啸及全球经济大萧条不幸验证了查理的远见。从另一方面讲，他对这些问题的研究也为防范类似灾难的出现提供了宝贵的经验和知识，特别值得政府、金融界、企业界和学术界重视。解决实际问题，注重细节与巴菲特相比，查理的兴趣更为广泛。比如他对科学和软科学几乎所有的领域都有强烈的兴趣和广泛的研究，通过融会贯通，形成了原创性的、独特的芒格思想体系。相对于任何来自象牙塔内的思想体系，芒格主义完全为解决实际问题而生。比如说，据我所知，查理最早提出并系统研究人类心理倾向在投资和商业决策中的巨大影响。十几年后的今天，行为金融学已经成为经济学中最热门的研究领域，行为经济学也获得了诺贝尔经济学奖的认可。而查理在本书最后一讲“人类误判心理学”中所展现出的理论框架，在未来也很可能得到人们更广泛的理解和应用。查理的兴趣不仅限于思考，凡事也喜欢亲历亲为，并注重细节。他有一艘世界上最大的私人双体游艇，而这艘游艇就是他自己设计的。他还是个出色的建筑师。他按自己的喜好建造房子，从最初的图纸设计到之后的每一个细节，他都全程参与。比如他捐助的所有建筑物都是他自己亲自设计的，这包括了斯坦福大学研究生院宿舍楼、哈佛—西湖学校科学馆以及亨廷顿图书馆与园林的稀有图书研究馆。查理天生精力充沛。我认识查理是在1996年，那时他72岁。到今年查理86岁，已经过了十几年了。在这十几年里，查理的精力完全没有变化。他永远是精力旺盛，很早起身。早餐会议永远是七点半开始。同时由于某些晚宴应酬的缘故，他的睡眠时间可能要比常人少，但这些都不妨碍他旺盛的精力。而且，他记忆力惊人，我很多年前跟他讲的比亚迪的营运数字，我都已经记忆模糊了，他还记得。86岁的他记性比我这个年轻人还好。这些都是他天生的优势，但使他异常成功的特质却都是他后天努力获得的。成功时机重要，人的内在品质更重要查理对我而言，不仅是合伙人，是长辈，是老师，是朋友，是事业成功的典范，也是人生的楷模。我从他的身上不仅学到了价值投资的道理，也学到了很多做人的道理。他让我明白，一个人的成功并不是偶然的，时机固然重要，但人的内在品质更重要。查理喜欢与人早餐约会，时间通常是七点半。记得第一次与查理吃早餐时，我准时赶到，发现查理已经坐在那里把当天的报纸都看完了。虽然离七点半还差几分钟，但让一位德高望重的老人等我让我心里很不好受。第二次约会时，我大约提前了一刻钟到达，发现查理还是已经坐在那里看报纸了。到第三次约会，我提前半小时到达，结果查理还是在那里看报纸，仿佛他从未离开过那个座位，终年守候。直到第四次，我狠狠心提前一个钟头到达，六点半坐那里等候，到六点四十五的时候，查理悠悠地走进来了，手里拿着一摞报纸，头也不抬地坐下，完全没有注意到我的存在。以后我逐渐了解到，查理与人约会一定早到。到了以后也不浪费时间，会拿出准备好的报纸翻阅。自从知道查理的这个习惯后，以后我俩再约会，我都会提前到场，也拿一份报纸看，互不打扰，等七点半之后在一起吃早餐聊天。偶然查理也会迟到。有一次我带一位来自中国的青年创业者去见查理。查理因为从一个午餐会上赶来而迟到了半个小时。一到之后，查理先向我们两个年轻人郑重道歉，并详细解释他迟到的原因，甚至提出午餐会的代客泊车（Valet park）应如何改进才不会耽误客人45分钟的等候时间。那位中国青年既惊讶又感动，因为在全世界恐怕找不到一位地位如查理一般的长者会因迟到而向小辈反复道歉。融入生活，近距离地接触普通人在跟查理的交往中，另有一件事对我影响很大。有一年查理和我共同参加了一个外地的聚会。活动结束后，我要赶回纽约，没想到却在机场的候机厅遇见查理。他庞大的身体在过安检检测器的时候，不知什么原因导致检测器不断鸣叫示警。而查理就一次又一次地折返接受安检，如此折腾半天，好不容易过了安检，他的飞机已经起飞了。可查理也不着急，他抽出随身携带的书坐下来阅读，静等下一班飞机。那天正好我的飞机也误点了，我就陪他一起等。我问查理：“你有自己的私人飞机，伯克希尔也有专机，你为什么要到商用客机机场去经受这么多的麻烦呢？”查理答：“第一，我一个人坐专机太浪费油了。第二，我觉得坐商用飞机更安全。”但查理想说的真正理由是第三条：“我一辈子想要的就是融入生活（engage life），我不希望自己被孤立（isolated）。”查理最受不了的就是因为拥有了钱财而失去与世界的联系，把自己隔绝在一个单间，隔绝在占地一层的巨型办公室里，见面要层层通报，过五关斩六将，谁都不能轻易接触到。这样就与现实生活脱节了。“手里只要有一本书，我就不会觉得浪费时间。”查理任何时候都随身携带一本书，即使坐在经济舱的中间座位上，他只要拿着书，就安之若素。有一次他去西雅图参加一个董事会，依旧按惯例坐经济舱，他身边坐着一位中国小女孩，飞行途中一直在做微积分的功课。他对这个中国小女孩印象深刻，因为他很难想像同龄的美国女孩能有这样的定力，在飞机的嘈杂声中专心学习。如果他乘坐私人飞机，他就永远不会有机会近距离接触这些普通人的故事。严于律己，宽厚待人查理虽然严于律己，却非常宽厚地对待他真正关心和爱的人，他不吝金钱，总希望他人能多受益。他一个人的旅行，无论公务私务都搭乘经济舱，但与太太和家人一起旅行时，查理便会乘搭自己的私人飞机。他解释说：太太一辈子为我抚育这么多孩子，付出甚多，身体又不好，我一定要照顾好她。查理虽不是斯坦福大学毕业的，但因他太太是斯坦福校友，又是大学董事会成员，查理便向斯坦福大学捐款6000多万美金。查理一旦确定了做一件事情，他可以做一辈子。比如说他在哈佛—西湖学校及洛杉矶一间慈善医院的董事会任职长达40年之久。对于他所参与的慈善机构而言，查理是非常慷慨的赞助人。而且查理投入的不只是钱，他还投入了大量的时间和精力，以确保这些机构的成功运行。查理一生研究人类失败的原因，所以对人性的弱点有着深刻的理解。基于此，他认为人对自己要严格要求，这种生活方式对查理而言是一种道德要求。在外人看来，查理可能像个苦行僧，但在查理看来，这个过程却是既理性又愉快的，能够让人过上成功、幸福的人生。查理就是这么独特。但是想想看，如果芒格和巴菲特不是如此独特的话，他们也不可能一起在50年间为伯克希尔创造出在人类投资史上前无古人、后无来者的业绩。近20年来，全世界范围内对巴菲特、芒格研究的兴趣愈发地强烈，将来可能还会愈演愈烈，中英文的书籍汗牛充栋，其中也不乏独到的见解。说实话，由我目前的能力来评价芒格的思想其实为时尚早，因为直到今天，我每次和查理谈话，每次重读他的演讲，都会有新的收获。这另一方面也说明，我对他的思想理解还是不够。但这些年来查理对我的言传身教，使我有幸对查理的思想和人格有更直观的了解，我这里只想跟读者分享我自己近距离的观察和亲身体会。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":209,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":139104823,"gmtCreate":1621597763262,"gmtModify":1634187778508,"author":{"id":"3573599245411531","authorId":"3573599245411531","name":"尼克欢","avatar":"https://static.tigerbbs.com/6dc6e127e28e934f3cc7b8dc2b4e380b","crmLevel":6,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3573599245411531","authorIdStr":"3573599245411531"},"themes":[],"htmlText":"不知道字节什么时候上市啊//<a 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Musk)的名字。然而据《福布斯》杂志计算，他实际上才是所有人中薪酬最高的首席执行官。</p>\n<p>据《福布斯》估计，马斯克去年的薪酬约为110亿美元，全部是<a href=\"https://laohu8.com/S/TSLA\">特斯拉</a>授予他的股票期权，这是他在2018年与这家电动汽车制造商签署的薪酬计划的一部分。该计划最初公布时价值约为23亿美元，分十年实施，但直到2020年才开始生效。</p>\n<p>2018年薪酬计划中详细介绍的期权奖励，需要特斯拉达到市值、营收或EBITDA（利息、税项、折旧和摊销前收益）等各种里程碑。总而言之，这项薪酬方案使马斯克有权以每股70美元的价格购买总计1.012亿股特斯拉股票。薪酬方案分为12个部分，只有当特斯拉达到某些里程碑时，才能解锁特定部分。</p>\n<p>市值里程碑是基于往绩的月度平均水平，从1000亿美元开始，之后以500亿美元的增量递增，但特斯拉出人意料地打破了这些里程碑，到2020年底市值上升到6500亿美元以上。此外，每个季度都必须达到一个财务指标，营收或调整后的EBITDA增长。到2020年底，特斯拉实现了其中四个目标，年化收入达到200亿美元，调整后的EBITDA从不到15亿美元增长到45亿美元。</p>\n<p>马斯克期权奖励的前四批已经于2020年授予，当时特斯拉达到了各种市值和营收里程碑，其股票上涨了七倍，极大地提升了马斯克的财富。这位特斯拉首席执行官现在是地球上第三富有的人，截至2021年5月5日，他的净资产估计为1657亿美元，与2020年3月中旬的246亿美元相比，这是个巨大的跃升。</p>\n<p>每批期权奖励都让马斯克有权购买840万股特斯拉股票。据《福布斯》计算，2020年这位特斯拉首席执行官获得了价值133亿美元的期权奖励。为了行权，马斯克将花费约23.6亿美元。《福布斯》的计算显示，扣除这些成本，这些期权奖励为马斯克增加了110亿美元的财富。</p>\n<p>这使马斯克的年薪远远高于Paycom首席执行官查德·里奇森(Chad Richison)，后者在2020年的收入排行榜上名列榜首，薪酬为2.11亿美元。</p>\n<p>然而，根据备案文件，马斯克必须持有新授予的特斯拉股票五年。因此，虽然他有权从2020年的奖励中总共行权3377万份期权，但他不能立即出售这些股票。虽然这可能是他没有出现在薪酬最高CEO榜单上的原因之一，但专家们也指出，大多数对高管薪酬的分析都集中在期权奖励的授予日期上，而不是何时行权。</p>\n<p>这在很大程度上取决于公司如何被要求向美国证券交易委员会(SEC)披露高管薪酬的 。薪酬咨询公司Pearl Meyer高级董事总经理詹妮斯·库尔斯（Jannice Koors）解释说：“绝大多数薪酬最高CEO榜单，都是直接从公司年报中的薪酬汇总表中获取数据汇编的。”</p>\n<p>然而，像期权这样的股票奖励只会在授予股票的当年披露。库尔斯说：“因此，当一家公司发放了我们所说的涵盖多年的‘巨额拨款’时，披露的信息会有高峰和低谷：拨款的年份会在薪酬汇总表中显示出很大的数字，而在接下来的几年里，它不会出现在薪酬汇总表中。”</p>\n<p>《福布斯》分析了特斯拉提交的文件，并利用授予日期对2020年授予马斯克的不同部分期权进行了估值，即2020年5月28日、7月24日、9月30日和12月31日。</p>\n<p>自2021年初以来，特斯拉不断创下新的里程碑，特别是在第一季度财报超出市场预期之后。马斯克获得了2018年CEO绩效奖的另外两部分，这将使他有权再行权1690万份期权。到目前为止，马斯克已经获得的六批期权股票总数约为5060万股。按当前股价计算，价值约339亿美元。按照今天的股价计算，全部1.012亿股期权价值总额约为679亿美元。</p>","source":"txkj","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" 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href=https://mp.weixin.qq.com/s/-iwjNe8RPnE4BFkdAUtDhA><strong>腾讯科技</strong></a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n<p>5月7日消息，在各种2020年薪酬最高CEO排行榜上，可能都找不到埃隆·马斯克(Elon Musk)的名字。然而据《福布斯》杂志计算，他实际上才是所有人中薪酬最高的首席执行官。\n据《福布斯》估计，马斯克去年的薪酬约为110亿美元，全部是特斯拉授予他的股票期权，这是他在2018年与这家电动汽车制造商签署的薪酬计划的一部分。该计划最初公布时价值约为23亿美元，分十年实施，但直到2020年才开始生效。\n...</p>\n\n<a href=\"https://mp.weixin.qq.com/s/-iwjNe8RPnE4BFkdAUtDhA\">Web Link</a>\n\n</div>\n\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/13fd87d9ac61a00a0497e7bdc5ba8ffe","relate_stocks":{"TSLA":"特斯拉"},"source_url":"https://mp.weixin.qq.com/s/-iwjNe8RPnE4BFkdAUtDhA","is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1161795530","content_text":"5月7日消息，在各种2020年薪酬最高CEO排行榜上，可能都找不到埃隆·马斯克(Elon Musk)的名字。然而据《福布斯》杂志计算，他实际上才是所有人中薪酬最高的首席执行官。\n据《福布斯》估计，马斯克去年的薪酬约为110亿美元，全部是特斯拉授予他的股票期权，这是他在2018年与这家电动汽车制造商签署的薪酬计划的一部分。该计划最初公布时价值约为23亿美元，分十年实施，但直到2020年才开始生效。\n2018年薪酬计划中详细介绍的期权奖励，需要特斯拉达到市值、营收或EBITDA（利息、税项、折旧和摊销前收益）等各种里程碑。总而言之，这项薪酬方案使马斯克有权以每股70美元的价格购买总计1.012亿股特斯拉股票。薪酬方案分为12个部分，只有当特斯拉达到某些里程碑时，才能解锁特定部分。\n市值里程碑是基于往绩的月度平均水平，从1000亿美元开始，之后以500亿美元的增量递增，但特斯拉出人意料地打破了这些里程碑，到2020年底市值上升到6500亿美元以上。此外，每个季度都必须达到一个财务指标，营收或调整后的EBITDA增长。到2020年底，特斯拉实现了其中四个目标，年化收入达到200亿美元，调整后的EBITDA从不到15亿美元增长到45亿美元。\n马斯克期权奖励的前四批已经于2020年授予，当时特斯拉达到了各种市值和营收里程碑，其股票上涨了七倍，极大地提升了马斯克的财富。这位特斯拉首席执行官现在是地球上第三富有的人，截至2021年5月5日，他的净资产估计为1657亿美元，与2020年3月中旬的246亿美元相比，这是个巨大的跃升。\n每批期权奖励都让马斯克有权购买840万股特斯拉股票。据《福布斯》计算，2020年这位特斯拉首席执行官获得了价值133亿美元的期权奖励。为了行权，马斯克将花费约23.6亿美元。《福布斯》的计算显示，扣除这些成本，这些期权奖励为马斯克增加了110亿美元的财富。\n这使马斯克的年薪远远高于Paycom首席执行官查德·里奇森(Chad Richison)，后者在2020年的收入排行榜上名列榜首，薪酬为2.11亿美元。\n然而，根据备案文件，马斯克必须持有新授予的特斯拉股票五年。因此，虽然他有权从2020年的奖励中总共行权3377万份期权，但他不能立即出售这些股票。虽然这可能是他没有出现在薪酬最高CEO榜单上的原因之一，但专家们也指出，大多数对高管薪酬的分析都集中在期权奖励的授予日期上，而不是何时行权。\n这在很大程度上取决于公司如何被要求向美国证券交易委员会(SEC)披露高管薪酬的 。薪酬咨询公司Pearl Meyer高级董事总经理詹妮斯·库尔斯（Jannice Koors）解释说：“绝大多数薪酬最高CEO榜单，都是直接从公司年报中的薪酬汇总表中获取数据汇编的。”\n然而，像期权这样的股票奖励只会在授予股票的当年披露。库尔斯说：“因此，当一家公司发放了我们所说的涵盖多年的‘巨额拨款’时，披露的信息会有高峰和低谷：拨款的年份会在薪酬汇总表中显示出很大的数字，而在接下来的几年里，它不会出现在薪酬汇总表中。”\n《福布斯》分析了特斯拉提交的文件，并利用授予日期对2020年授予马斯克的不同部分期权进行了估值，即2020年5月28日、7月24日、9月30日和12月31日。\n自2021年初以来，特斯拉不断创下新的里程碑，特别是在第一季度财报超出市场预期之后。马斯克获得了2018年CEO绩效奖的另外两部分，这将使他有权再行权1690万份期权。到目前为止，马斯克已经获得的六批期权股票总数约为5060万股。按当前股价计算，价值约339亿美元。按照今天的股价计算，全部1.012亿股期权价值总额约为679亿美元。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":106,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":377753053,"gmtCreate":1619566903972,"gmtModify":1634211790821,"author":{"id":"3573599245411531","authorId":"3573599245411531","name":"尼克欢","avatar":"https://static.tigerbbs.com/6dc6e127e28e934f3cc7b8dc2b4e380b","crmLevel":6,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3573599245411531","authorIdStr":"3573599245411531"},"themes":[],"htmlText":"[开心]&nbsp;<a 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07:09","market":"us","language":"zh","title":"AMD一季度收入超预期激增93%，二季度指引强劲","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1119272539","media":"老虎资讯综合","summary":"$AMD$服务器-处理器业务单季收入再创新高，数据中心收入同比翻一倍多；二季度营收指引较市场预期至少高6.7%，将全年营收预期增速从37%升至50%。财报显示，美国芯片巨头AMD今年一季度收入和盈利均明显高于市场预期，二季度业绩指引也强于预期，暗示在个人电脑和服务器的旺盛需求刺激下，有望抢占劲敌$英特尔$的市场份额。财报公布后，AMD股价盘后跳涨，涨幅一度超过4%。","content":"<p><a href=\"https://laohu8.com/S/AMD\">AMD</a>服务器-处理器业务单季收入再创新高，数据中心收入同比翻一倍多；二季度营收指引较市场预期至少高6.7%，将全年营收预期增速从37%升至50%。股价盘后一度涨超4%。【<a href=\"https://ir.amd.com/news-events/press-releases/detail/998/amd-reports-first-quarter-2021-financial-results/\" target=\"_blank\">财报详情</a>】</p><p>财报显示，美国芯片巨头AMD今年一季度收入和盈利均明显高于市场预期，二季度业绩指引也强于预期，暗示在个人电脑和服务器的旺盛需求刺激下，有望抢占劲敌<a href=\"https://laohu8.com/S/INTC\">英特尔</a>的市场份额。</p><p>财报公布后，AMD股价盘后跳涨，涨幅一度超过4%。<img src=\"https://static.tigerbbs.com/b15f5c0999f6b99f08b4e683bfc0f1e8\" tg-width=\"708\" tg-height=\"526\" referrerpolicy=\"no-referrer\">美东时间27日周二美股盘后，AMD公布，一季度营业收入34.5亿美元，同比增长93%，较市场预期的32.1亿美元高7%以上；当季非美国通用会计准则（GAAP）下、经调整每股收益（EPS）为0.52美元，同比增长189%，较市场预期的0.44美元高18%；当季经调整净利润也同比增长189%，增至6.42亿美元。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/b748ffeed87c92f2b174be5720bccc9a\" tg-width=\"786\" tg-height=\"236\" referrerpolicy=\"no-referrer\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/92a0013dcd5a7d136850289385528a3c\" tg-width=\"1724\" tg-height=\"760\"></p><p>AMD非GAAP下季度财务数据</p><p>业绩指引方面，AMD预计二季度营收为35亿到37亿美元，同比增长约86%，环比增长4%，较市场预期的32.8亿美元至少高6.7%。</p><p>AMD称，二季度同比增长将是所有业务的增长，环比增长主要源于数据中心和游戏业务增长。今年全年，AMD预计营收将较去年增长约50%，增速高于上次的年度预期增速37%，也远高于市场预期增速39%。</p><p>财报公布后的电话会议上，AMD CEO苏姿丰表示，AMD的服务器-处理器业务单季收入再创新高， 数据中心的收入是去年同期的两倍多，Epyc（霄龙）处理器的销售收入同比翻了一倍多，连续两位数大涨，在新的云、企业和高性能计算（HPC）渠道强力推动下，AMD预计，数据中心产品的收入今年全年都将大幅增长。</p><p>有评论指出，AMD如此乐观的预期让人们想知道，在代工方<a 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src=\"https://static.tigerbbs.com/b15f5c0999f6b99f08b4e683bfc0f1e8\" tg-width=\"708\" tg-height=\"526\" referrerpolicy=\"no-referrer\">美东时间27日周二美股盘后，AMD公布，一季度营业收入34.5亿美元，同比增长93%，较市场预期的32.1亿美元高7%以上；当季非美国通用会计准则（GAAP）下、经调整每股收益（EPS）为0.52美元，同比增长189%，较市场预期的0.44美元高18%；当季经调整净利润也同比增长189%，增至6.42亿美元。</p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/b748ffeed87c92f2b174be5720bccc9a\" tg-width=\"786\" tg-height=\"236\" referrerpolicy=\"no-referrer\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/92a0013dcd5a7d136850289385528a3c\" tg-width=\"1724\" tg-height=\"760\"></p><p>AMD非GAAP下季度财务数据</p><p>业绩指引方面，AMD预计二季度营收为35亿到37亿美元，同比增长约86%，环比增长4%，较市场预期的32.8亿美元至少高6.7%。</p><p>AMD称，二季度同比增长将是所有业务的增长，环比增长主要源于数据中心和游戏业务增长。今年全年，AMD预计营收将较去年增长约50%，增速高于上次的年度预期增速37%，也远高于市场预期增速39%。</p><p>财报公布后的电话会议上，AMD CEO苏姿丰表示，AMD的服务器-处理器业务单季收入再创新高， 数据中心的收入是去年同期的两倍多，Epyc（霄龙）处理器的销售收入同比翻了一倍多，连续两位数大涨，在新的云、企业和高性能计算（HPC）渠道强力推动下，AMD预计，数据中心产品的收入今年全年都将大幅增长。</p><p>有评论指出，AMD如此乐观的预期让人们想知道，在代工方<a 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CEO苏姿丰表示，AMD的服务器-处理器业务单季收入再创新高， 数据中心的收入是去年同期的两倍多，Epyc（霄龙）处理器的销售收入同比翻了一倍多，连续两位数大涨，在新的云、企业和高性能计算（HPC）渠道强力推动下，AMD预计，数据中心产品的收入今年全年都将大幅增长。有评论指出，AMD如此乐观的预期让人们想知道，在代工方台积电对全行业供应短缺的形势下，AMD能否得到足够的芯片满足需求。苏姿丰提到，AMD有良好的预见性，今年下半年有望增加供应，这支持了AMD上调业绩预期。她将上调营收预期归功于，预期HPC产品的应用增加，以及客户关系扩大。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":311,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":371437077,"gmtCreate":1618965019199,"gmtModify":1634289589333,"author":{"id":"3573599245411531","authorId":"3573599245411531","name":"尼克欢","avatar":"https://static.tigerbbs.com/6dc6e127e28e934f3cc7b8dc2b4e380b","crmLevel":6,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3573599245411531","authorIdStr":"3573599245411531"},"themes":[],"htmlText":"疯狂&nbsp;","listText":"疯狂&nbsp;","text":"疯狂","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":2,"commentSize":3,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/371437077","repostId":"2129823624","repostType":4,"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":193,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0}],"lives":[]}