以 “顾客第一” 回归零售本质。 文丨周正 元旦前夕，位于深圳龙华区的沃尔玛水榭春天店内，入口位置是一大片时令商品的集中展示区，各种年货礼盒均已上架，烘托出浓浓的春节氛围。 陪我们一起巡店的祝骏随机打开一款标价 169 元的沃集鲜坚果礼盒介绍说，这款商品的开发在 2025 年 4 月就启动了，内部的五罐坚果是从越南原装进口，礼盒则是他带领的沃尔玛采销团队负责设计、在国内另找供应商完成制造。 春节礼盒很容易被做成表面功夫，包装做得又大又喜庆，里面装什么反而成了次要问题。但祝骏指着礼盒包装说，从设计环节就确定了 “开口式包装”，这能让顾客看见里面的果仁到底长什么样，虽然开口包装容易压碎果仁，为了解决这个问题团队做了大量结构与内托的打磨。 祝骏是现任沃尔玛中国高级副总裁兼沃尔玛业态首席采购官。沃尔玛全渠道中的每一款商品，都是由他负责终审把关。在店里随便拎出任何一款沃尔玛自有品牌 “沃集鲜” 的商品，祝骏都能滔滔不绝地讲出它背后的开发故事。 在中国零售业竞争白炽化的这些年，几乎所有玩家都在押注自有品牌，路径也越来越趋同：找代工厂贴牌，换个包装，压低价格做 “平替”。在这种低价内卷里，商品很容易失去灵魂：它们看起来差不多，吃起来也差不多，最终只剩下便宜这一个标签。 当零售自有品牌被认为 “越来越像流量生意” 时，沃尔玛却回归到了 “顾客第一” 的战略原点，在看似最不起眼的地方打了一场硬仗：配料表。透过沃尔玛年货礼盒的配料表，外界得以看到这家零售巨头正在进行一场自有品牌的升级转型。 最拥挤的赛道解最难的题 过去几年，中国零售业最拥挤的赛道莫过于 “自有品牌”（Private Brand）。 数据勾勒出这股热潮：据行业数据显示，全国商超企业自有品牌销售额突破 3800 亿元，同比增长 17%。不仅如此，在中国 TOP100 商超中，已有超过 90% 的玩家入局自有品牌。 拥挤往往伴随着

如何让一个户外品牌重归独特。 文丨陈然 作为安踏集团内增长最快的品牌之一，在户外市场陷入高度内卷、产品价格从低到更低时，可隆持续快速增长，超越了安踏集团最早在收购时的预期。 去年，可隆取代了连续合作十年的竞争品牌，成为中国攀岩国家队新的官方合作伙伴。今年刚开始，可隆全新品牌体验旗舰店在北京华贸中心开业，之前十年这个铺位一直属于意大利奢侈男装品牌杰尼亚。 可隆全新品牌体验旗舰店「KOLON ATLAS 可隆自然典集」 这次采访中，可隆 CEO 丁思榕不爱谈论效率、增长。品牌的建立与稳固离不开无法加速的资源——时间。当管理者在每一次短期销量与长期价值的选择里，都选长期，一个品牌的形象才会越来越清晰。 站在今天，安踏集团收购、管理一个户外品牌并在中国做到新的高度，“收一个成一个” 似乎理所当然。但在安踏接手可隆的 2017 年，户外运动还只是小众爱好。即使是现在最顶级的户外品牌，彼时也只能挤在商场高层，门面比瑞幸大不了多少。 没人预见户外趋势的变化。“我们没有带着一本孙子兵法去见招拆招。” 丁思榕说，“只能说，不断尝试、然后纠偏，没有停止过。” 2017 年正值可隆进入中国的第 11 年。此前可隆一直以加盟模式在中国扩张，安踏集团接手后，花了两年将全部门店收回直营，以建立直面消费者（DTC）的能力——不与经销商博弈，直接准确接收消费者反馈，推出长期有助于品牌的产品。 新公司的管理层们最初考虑的是产品很好、但要更高的颜值，开始尝试转型时尚化。外部邀请的设计总监在两年内设计了一系列偏向时尚化产品，还将品牌带去了时装周，如今对《晚点 LatePost》回顾，丁思榕觉得这个早期探索 “偏离了户外，偏离了品牌的核心定位”。好处是，试错反倒让他们想清楚了户外品牌本质是什么。 品牌是产品、门店、营销等诸多维度做什么、不做什么的结果。 2020 年前，可隆一直在内部调整，让品牌回归 “专业

餐饮决定战，百胜的解法。 文丨周正 百胜中国迎来了餐饮业少见的高质量增长。据其最新财报，百胜中国 2025 年总收入同比增长 4% 至 118 亿美元，经营利润为 13 亿美元，同比增长 11%。经营利润率同比增长 60 个基点至 10.9%，剔除特殊项目后，为其 2016 年美国上市以来新高。 与此同时，百胜中国系统销售额与同店销售额已连续三个季度保持增长。过去几年，在不同的经济周期下，百胜中国依旧保持着每个季度都盈利。 财报发布后的分析师会议上，百胜中国 CEO 屈翠容认为中国市场依旧有巨大的成长潜力。“在重庆，肯德基的人均门店密度仅为每百万人 4 家，远低于一、二线城市平均的 17 家。” 屈翠容说：“凭借菜单创新和多样化的店型布局，我们对未来的发展充满信心。” 2025 年 11 月，百胜中国提出到 2030 年底力争门店总数超过 3 万家的扩张计划。在此之前两年， 百胜中国内部已经启动了一场同步进行的 “向外扩张” 与 “向内提效”。 一边迭代收益更高、适应性更强的门店模型，用更低的成本覆盖更多地区，并通过采用最新 AI 技术的数字化基础设施提升整体效能。另一边提高创新效率，让新品开发更快、更准；同时扩大价格带，并通过 IP 合作等方式，让消费者在菜单里找到更多乐趣。 在行业普遍陷入价格战时，真正的竞争在于：谁能用更优的成本结构，服务更广阔的市场，并满足更多元的需求。 当下餐饮市场不确定性更高：新入场者要更快扩张，已做大的要更灵活。市场共识是 “定价定生死”，但消费者需要的从来不只是低价，寿司郎、费大厨都不是同品类最便宜的品牌。行业面对的从来不是价格一个维度的竞争，而是在合理价格下，同时比拼持续的新鲜感、更好的口味、便利的服务以及可靠的食品安全保障，单一价格维度已难构成长期护城河。 进入中国接近 40 年，百胜中国这家餐饮巨头在保持稳健的同时，正以更灵活的姿态应

生鲜零售回归平台公司的游戏。 文丨沈方伟 管艺雯 编辑丨王姗姗 美团 2 月 5 日下午 5 时发布上市公司公告，以 7.17 亿美元（约合人民币 50 亿元）的初始价格，收购叮咚买菜全部已发行股份及其中国业务。此外，转让方可以从公司提走 2.8 亿美元现金，意味着包括创始人梁昌霖在内的叮咚买菜股东将从这笔收购交易中获得 9.97 亿美元回报。 叮咚买菜的这一轮收购谈判始于 2025 年 12 月中旬——叮咚买菜创始人梁昌霖在内部向管理层成员透露，他觉得国内的生鲜前置仓业务已经不再适合创业公司，大公司入场会做得更好，因而考虑出售公司。 期间，包括阿里、美团、京东、德弘资本等 5 - 6 家意向买方先后报价或尽调。京东、德弘资本均在尽调后报价，美团是最早参与报价的买方之一，但早期收购意图并不明确。 接近美团的人士告诉我们，美团管理层此前曾有过探讨，判断小象超市的两个对手叮咚买菜、朴朴超市不具备收购价值，美团已经通过学习模仿他们积累了经验，未来战胜这两家公司只是时间问题。 去年至今，以外卖大战为起点，持续升级的即时零售大战改变了这一切。美团管理层的态度在今年一月发生转变。期间，京东在尽调完成后未能在锁定期内签字，交易因此延期，给了美团重新评估的机会。 消息人士称，美团不想把基础设施留给京东或其他对手，否则以后在即时零售上防守的成本会更高。即便叮咚现阶段的仓库规模与美团小象超市的需求不匹配，美团决定实施防御性收购，将叮咚并入小象超市，做中国即时零售行业的第一名。 美团在交易公告中提及，最终交易金额还将根据目标集团在约定日期的净现金、净营运资本等财务项目进行差额调整。我们了解到，美团在签字完成收购前，未能完成尽调。 上一轮生鲜零售大战中，因为每日优鲜暴雷，前置仓模式一度不被市场看好。叮咚在存活且胜出后，即便已连续 7 个季度实现单季盈利，但资本市场仍认为其获利辛苦，不具备远期成长

行业第一家量产交付的智能房车企业。 文丨祝颖丽 编辑丨宋玮 2020 年，疫情席卷全球，像无数被困在家中的美国中产家庭一样，杨秉锐决定租一辆房车带家人去 “逃离” 现实；但到了营地，为了把这个庞然大物倒进车位，他和太太在众人的注视下折腾了近一个小时，巨大的挫败感甚至引发了争吵。 这次狼狈的经历，成为了 Pebble 诞生的缘起。杨秉锐意识到，这也许不只是一次糟糕的用户体验，更是巨大品类机会，因为在特斯拉已经重塑汽车的时代，房车这个行业，竟然还停留在 “前燃油车时代”——没有动力、没有智能、依赖 “家装式” 手工打造、极易损坏。 杨秉锐此前在苹果工作十年，负责 iPhone 硬件开发，后又在 Zoox 和 Cruise 两家头部自动驾驶公司担任高管，积累了大量消费电子与自动驾驶底层架构的经验 。他决定离职创业，将 “第一性原理” 引入房车设计，不再将其视为一个简单的居住空间，而是定义为一个拥有动力系统与智能算法的 “大型机器人”。 在杨秉锐看来，房车长期体验糟糕，并不是因为某几个功能缺失，而是包括底层架构在内的系统性问题。因此，他想要做一次系统级重构，从底层把房车重新定义为一个具备能源系统、自主动力和计算平台的新空间。 Pebble 的首款产品 Pebble Flow，2024 年被《时代》杂志评为年度最佳发明。这是一款纯电拖挂房车，配备了 45kWh 电池和双电机动力系统，使拖挂房车第一次从 “被动存在”，变成了一个可以自主移动、参与驾驶协同的实体系统。到了营地，它可以脱离前车，通过 “自动挂钩”（Magic Hitch）和遥控泊车功能，几分钟内自动完成入库与找平，将原本需要多人配合、耗时近一小时的复杂操作实现了自动化。目前，Pebble Flow 已开启量产交付，供应链很大一部分来自中国。 不过随着中国电动车供应链产能的外溢，越来越多的玩家加入市场竞争，在美国除了 Pe

对话 smart CMO 张明霞：曾急于证明长大了，现在选择做回自己。 文丨龚方毅 上世纪 80 年代的纽约，年轻的凯斯·哈林（Keith Haring）跳进地铁站，用粉笔在黑色广告板上画标志性的 “跳舞小人”，只因为他想把艺术从高不可攀的神坛上拉下来，塞进通勤者的视线里。 这种 “自降身价” 的行为让当时的精英艺术圈炸了锅：一个作品已被 MoMA 收藏的艺术家，怎么能做这种事？但这位波普艺术的代表人物并不在乎，他相信 “艺术属于每个人”（Art is for everyone），成为普通人日常生活的一部分，恰恰是艺术的最高价值之一。 Keith Haring 认为 “艺术属于每个人” 几年后，奔驰设计师约翰·汤姆福德（Johann Tomforde）接过了哈林的粉笔，把梅赛德斯-奔驰级别的设计与安全，塞进一辆不到 3 米的小车里，让这种 “格调” 从昂贵的行政座驾中解放出来，成为每一个都市人解决拥堵、表达个性的日常权利。这是 smart 的雏形。 又过了三十多年，两条看似平行的轨迹在一台新 smart 上交汇了。 smart #3 Keith Haring 艺术车 2026 年 1 月，smart 和凯斯·哈林基金会共创一年多的合作成果正式落地：全球限量 1000 台、中国限量首发 99 台的 smart #3 Keith Haring 艺术特别版在中国正式上市。smart 全球 CMO 张明霞告诉我们，基金会对合作方的审核向来严苛，核心考察的是品牌价值观，smart 打动他们的，除了价值观的共鸣，还因为一个听起来有点浪漫的构想：让哈林的作品从博物馆的白墙和街头的静态涂鸦中 “解放” 出来，变成穿行于城市的流动艺术。 smart #3 Keith Haring 艺术特别版在中国上市 于是，车身覆盖着哈林经典涂鸦元素的 smart —— 就像当年地铁上广告板里

这可能是下一个时代的电脑。 文丨祝颖丽 编辑丨宋玮 叶天奇觉得，ClawdBot（现改名 Openclaw、曾改名 Moltbot，后文继续用 ClawdBot 指代） 火得莫名其妙。在他看来，这就是一个胶水沾了很多东西的傻瓜包，像早年安卓时代，大家都会安装很多预装包一样。 不过他也不得不承认，这个在中美两国被病毒式传播的、新的 AI 开源产品，其最大的价值在于降低了与 Agent 的交互门槛。 但类似的解决方案早就有了，甚至几个月前，叶天奇推翻过这种做法。当时他觉得做 “Agent Layer”（Agent 层）最终其实是躺在 “大厂的火车轨道” 上；现在 ClawdBot 所做的优化交互、记忆工程，都属于短时间的技术投机，长期一定是大厂做得更好，就比如 Anthropic 对 ClaudeCode 的持续优化。 放弃做 Agent 层，叶天奇认为最需要的是给 Agent 提供一个 Runtime（运行时间），给它提供一个物理的设备。 因此，创业者叶天奇做了一个内置 ClaudeCode 的微型盒子，通过自己开发的应用，在手机上就可以直接与这个 Agent 交互。 粗暴地理解，他做了一个硬件版的 ClawdBot，只不过你不是通过 WhatsApp 与它交互，而是通过它自带的应用程序来操控它。 叶天奇 1997 年出生，毕业于美国普渡大学，主修机械工程和控制理论；大学期间，他与现在的联合创始人曾一起参加过大疆的机甲大师比赛，这段经历为他埋下了硬件创业的种子。 毕业后他加入了高通，研究机器学习算法以及将算法部署到骁龙处理器上；他也参与过自动驾驶数据管道搭建，积累了从机械到神经网络的全栈能力。 工作两年后，他感到成长空间受限，想要自己做点什么；尝试过 AI 日交易、AI 心理医生、AI 女友后，他意识到，Idea Founder Fit（创业者与点子匹配度）非常重要，最终又

要窥探东鹏未来的增长拐点，可能只需要搞懂一个问题——到底是谁在喝东鹏特饮？ 文丨胡昊 今天， $东鹏饮料(605499)$ 已经登陆港股市场，在不考虑超额配股权行使的情况下，此次港股将发售 4089 万股（占发售后东鹏总股本的 7.29%），发行定价为 248 港元/股，共融资 101.4 亿港元。 相比于东鹏近期在 A 股的价格情况，此次港股定价的折价率并不高，主要差价来自于汇率，基本贴近于 “平价发行”，这可能并不是市场在有意抬高定价，而是东鹏自身的强势增长所带来的结果。 从基石投资者的角度，这一高定价仍然具有相当的吸引力，基石投资者来自于卡塔尔主权财富基金、淡马锡、贝莱德、瑞银、腾讯、红杉、摩根大通、博裕、泰康人寿、嘉里控股、保银投资、李泽楷等，均为海内外皆知的资本。 事实上，东鹏是近些年来非常难得的、仍处于高速增长的国内软饮头部公司，在 2025 年功能饮料市场里，东鹏无论是销量还是零售额，很可能已经全面超越了华彬红牛，彻底坐上了这一软饮细分赛道的头把交椅。 根据弗若斯特沙利文披露的 2024 年数据，在中国能量饮料市场（功能饮料的细分市场）： - 按销量计算，东鹏特饮的市占率为 40.1%，过去 3 年的 CAGR 为 28.5%，华彬红牛的销量市占率为 22.0%（CAGR 为 3.9%）； - 按零售额计算，东鹏特饮的市占率为 31.4%（CAGR 为 26.7%），华彬红牛则以 36.9% 的份额位列第一，但其过去 3 年的 CAGR 却为-0.4%。 2025 年，东鹏的整体营收将接近 214 亿元左右，同比增长约 35%，其中，东鹏特饮的收入将达到 162 亿元，同比增长约 22%，这基本意味着 2025 年东鹏特饮在终端零售额上已经超越了华彬红牛。 更为关键的是，尽管

给车企和用户一张现成的网络，而不是按需投入。 文丨李梓楠 “去年我说我要建 1000 个站，大家都说，你吹牛。今年我说我要建 2000 个站，他们说你真要干啊。” 宁德时代时代电服副总裁邓旭今年 1 月对《晚点 LatePost》说。 宁德时代 2024 年底下决心建换电网络前，外界对换电模式和巧克力换电存在太多质疑——换电重资产且回报周期长，宁德时代不造车，无法像蔚来那样坚决有效地推动车型搭载换电。更何况还有相当一部分新能源车主对换电模式本身存在质疑。 邓旭将巧克力换电 2025 年的进展描述为一个信心如何建立并传递的过程。曾毓群 4 年前就已看到换电模式的潜力，电动车补能焦虑最终要靠换电和超充解决，换电模式可以剥离电池成本，让消费者以更低的成本获得更快更好的补能体验。宁德时代又用了数年时间投入探索，然后让部分车企相信，再让更多车企和能源服务商信，最终让车主信。 建换电站的速度是展示时代电服决心与能力最直接的方式。 邓旭透露，去年 8 月，时代电服建到 500 个站的时候，头部大车企开始主动找上门谈合作。这对时代电服而言是一个重要转折，日渐壮大的换电网络成为谈判筹码，吸引车企用巧克力换电的理由开始高过他们对换电的顾虑。 今年 1 月，曾毓群已经给时代电服定下 2026 年的建站目标—— 2000 个。这不是一个拍脑袋决定的数字，时代电服将其视为自身业务发展真正的转折点。以此计算，到今年底，巧克力换电网络或将超越蔚来，成为中国主要城市区密度最大的换电网络，足以承接更大的换电需求。 建站只是做大换电业务的一部分。时代电服清楚地知道，换电业务的本质在于能否以更高的效率提供补能和其余相关服务，真正的命题在于，如何让自身在新能源汽车的生命周期里具备不可替代的价值，以此赢得更多车企和车主的信任。 《晚点 LatePost》今年 1 月对谈了多位时代电服的高管，他们复盘了过去一年，也

原自动驾驶一号位刘先明担任整合后的负责人。 文丨李安琪 编辑丨龚方毅 对 AI 的无限憧憬正在改变汽车公司的组织方式。定位 “面向全球的具身智能公司” 的小鹏汽车，是最新一例。 我们独家获悉，近日小鹏汽车将两个智能化一级部门 —— 自动驾驶中心、智能座舱中心 —— 合并为通用智能中心。新部门由原自动驾驶负责人刘先明主导，直接向董事长、CEO 何小鹏汇报。 有接近小鹏的知情人士告诉我们，通用智能中心是一个面向汽车 + 机器人的全新 AI 组织，将围绕基座模型、Infra 底座、平台化交付、产品和项目质量等圈层结构设立相关二级组织。新部门的 AI 技术中台底座，后续将同时为智能驾驶、智能座舱、机器人等应用层提供支撑。 调整前，刘先明与智能座舱中心负责人魏斌均直接向何小鹏汇报。刘先明曾在 Facebook（现 Meta）、通用汽车旗下的自动驾驶公司 Cruise 任职，从事机器学习与计算机视觉领域的前沿研究工作。魏斌加入小鹏前，曾任高德地图产品总监，据了解目前魏斌已休假一段时间。 两大一级部门合并后，小鹏汽车的 AI 资源会更加集中，统一的 AI 中台技术底座能同时支撑智能驾驶、智能座舱、机器人等业务，资源分配更灵活，步调更协调。 也随着这轮整合，小鹏汽车在组织架构上确立了以 AI+ 软件为核心能力的新团队体系。另据我们了解，新部门成立之际，两个团队原有的 AI 与大模型研发力量已先行整合。 智能座舱中心与自动驾驶中心曾是小鹏 “智能化” 的两大支柱，两个部门独立运转。前者核心职责是开发智能座舱，涵盖语音交互、产品设计、技术研发、物联网等板块；后者聚焦汽车的智能驾驶。 不过当时有员工感受到，智驾与座舱开发节奏不太一致，面向用户的软件 OTA 更新也相对割裂，“消费者的期待可能不是这样的，组织模式有点跟不上 AI 汽车的发展。” 而当下 AI 技术与应用发展迅猛，智能座舱的过往逻

“我们相信，AI 会重塑所有产品。” 文丨祝颖丽 1 亿元销售额。这是不到一年，网易有道 AI 答疑笔的成绩。 在 AI 硬件成为创投圈最热门的方向，各种形态的硬件层出不穷，但始终没有解决用户为什么买单的 2025 年，“答疑笔” 作为一个 AI 硬件新品类，在不为人知的一隅，已经突破了早期圈层，进入了大众市场。 这也是过去多年来，网易有道自己达到的最有意义的新里程碑之一。 在此之前，他们曾经历过一段漫长的徘徊期：词典笔业务在达到顶峰后，增长开始放缓，公司曾尝试过智能学习灯、学习平板等产品，但市场反馈大多不及预期。 答疑笔的阶段性 “成功”，不仅意味着有道智能硬件突破了词典笔的主力品类，正在开辟第二曲线；也意味着，他们将 AI 能力嵌入硬件，从用户需求出发定义一个新品类的方法论得到市场验证。 诞生 2025 年的春节，对于网易有道 CEO 周枫和他的团队来说，原本应该是一段难得的休整时光。然而，搅动全球的 DeepSeek-R1，让所有跟 AI 业务相关的人都产生了紧迫感。 周枫称，春节前几天，“DeepSeek-R1 一出来的时候，所有人都在看”。他意识到，一个巨大的变局和机会来了，“当时立刻想到的问题，就是它跟我们的产品可以有什么关系。” 和网易创始人丁磊通了几个电话，两人的共识很快达成：要把这个产品放到答疑笔里，“因为确实发现 DeepSeek 的推理能力已经超过了我们自己的模型。” 这是一个很极限的决定。 周枫口中的 “答疑笔” 其实是有道的新品 “Space One”。当时，这个产品距离上市已不足一个月，起初是按照 “全面屏词典笔” 的定位来筹备的，研发、供应链、营销方案也都是按照这个定位进行准备，使命是冲击高端市场。 但机会难得，这个决定迅速传导到了执行层。 两位高管对那个假期记忆犹新：有道高级副总裁、产品负责人吴迎晖记得 “周枫在疯狂拉人开会”；有道高级副总

李想说，要参照最先进 AI 公司的运作模式，按照协作构建硅基生命的方式重新设定人员分工。 文丨赵宇 李安琪 编辑丨龚方毅 我们独家获悉， $理想汽车(LI)$ 将完成一系列研发体系组织架构及人事调整： - 新成立软件本体团队，由智能空间副总裁勾晓菲任负责人； - 新成立人形机器人团队，由自动驾驶研发高级副总裁郎咸朋任负责人； - 由詹锟任基座模型团队负责人，多数自动驾驶部门员工划入该团队； - 原自动驾驶部门下设的 AI 评测与运营部门负责人湛逸飞、数据标注部门负责人凌琳均转入人形机器人团队； - 勾晓菲、郎咸朋均向理想总裁、智能汽车群组负责人马东辉汇报，詹锟向理想 CTO、系统与计算群组负责人谢炎汇报，湛逸飞、凌琳均向郎咸朋汇报。 此次组织架构调整，是理想推进他们心中 AI 战略的重要举措。本周一上午，理想召开全员线上战略宣贯会。在约 2 小时的会议中，理想创始人兼 CEO 李想阐述了他对全球 AI 产业现状和发展趋势的判断，据此提出理想未来发展战略，并回答了少量员工提问。李想当时明确说，将大幅调整技术研发团队架构，参照最先进 AI 公司的运作模式，按照协作构建硅基生命的方式重新设定人员分工。 勾晓菲早期在乐视汽车担任首席架构师，加入理想后专注于智能座舱的研发，并任智能空间副总裁。在理想期间，勾晓菲深度参与多个重要项目的技术架构设计，包括理想 ONE 的智能座舱系统研发，以及理想 L 系列平台座舱架构的更新。 郎咸朋于 2018 年加入理想，是自动驾驶部门的一号员工，八年间从研发总监晋升为高级副总裁。加入理想前，郎咸朋先在方正国际担任高级算法工程师，后进入百度担任高级项目经理、主任架构师（T9）等职务，参与了百度街景、百度地图，以及自动驾驶感知、定位、高精地图等项目的开发。 在理想期间，郎咸朋提

蓝山进入经销商渠道。 文丨曾兴 编辑丨龚方毅 长城汽车近五年来一直在转型，其中冲击高端化的魏牌尤受关注。去年 12 月初，魏牌 CEO 从新势力背景的冯复之切换为 “老长城” 赵永坡后，相关的调整还在继续。 我们独家获悉，去年 12 月中旬，长城集团在内部宣布，将魏牌调整至品牌公司并更名为魏品牌，组织内按车型设置作战单元——高山、蓝山、摩卡和 “DE” 作战单元，以及品牌策划、销售管理、运营管理等职能部门。魏牌曾在 2024 年底从品牌公司拆出与长城智选整合，并在去年 5 月对外官宣更名为 “魏牌新能源”，相当于独立运营。 渠道端配合着品牌和组织的调整。两位长城渠道人士告诉我们，从 2 月开始，魏牌蓝山车型将进入经销商渠道，和直营门店同步销售，目前已在向经销商培训。“经销商将用代理模式，和直营店一样在 APP 订车，避免扰乱价格。” 这种模式下经销商不承担库存，用户通过官方渠道下单，厂家可以控制终端价格稳定。目前小米、极氪均使用代理制。 一位长城渠道侧人士说，“2026 年会减少开商超店，还会开一些综合店或汽车商圈的零售店。” 我们了解到，关于今年新开门店的数量长城内部还在商讨，目前设定的计划是再开约 100 家直营店。 另有知情人士告诉我们，前述代号 “DE” 为魏牌新车，是一款基于归元平台打造的旗舰车型。新车定位智能豪华 SUV，定价目前还未商定，可能超过魏牌所有现有车型。1 月 28 日，魏牌官宣新车名为 “V9X”。 “一车一品牌一作战单元” 是长城在 2023 年前后形成的组织架构 3.0 版本，将与一款车有关的人员划分成一个作战单元，打通需求端到产品端。此后长城在这一大框架下继续调整品牌与业务的具体运作方式。此次调整意味着魏牌从之前的品牌运作重回车型运作。 据我们了解，截至去年底，魏牌新能源员工总数超过 5000 人，其中一线销交服人员分布在全国各地，中央线员

当内容成为跨境的新生产要素。 文丨钟观海 在东莞，大码女装品牌瑞民的运营负责人李洪森复盘数据时发现，一场与 TikTok Shop 海外达人合作的直播爆单了。按照以往经验，这类直播通常波澜不惊，但后台数据显示，短短几个小时就涌入大量订单，最终单场成交量冲到了约 1700 件。 对于习惯了传统电商平缓销售曲线的瑞民团队来说，这种脉冲式增长是他们第一次直观感受到内容电商的爆发力。 类似的场景也发生在深圳 3D 打印机品牌创想三维身上，但逻辑截然不同。 作为客单价数百美金的硬核科技产品，创想三维找到了一位长期使用其产品的海外创客帮忙带货。由于缺乏带货经验，团队简单对他进行了话术培训，没成想在随后的单场直播中，这位非专业主播卖出了近 4 万美金的销售额。 大码女装和 3D 打印机品牌，分别代表了两类典型的中国出海商家：一类是寻求品牌溢价的传统外贸工厂，另一类是试图打破极客圈层的科技品牌。 它们虽处于不同赛道，却在 TikTok Shop 共同见证了跨境经营模式的一次重要迭代。 据知情人士透露，2025 年 TikTok Shop 活跃消费者已达 4 亿，平台 GMV 接近千亿美元规模，在海外主流电商平台中增速第一。 这组数字背后，一种新的跨境逻辑浮现：跨境电商不再只是围绕货架逻辑运转，而是走向一种更综合的协同——内容带来的流量洪波被转化为可持续的生意，供应链能在波动中找到确定性，而不同体量的商家，也由此发现重获话语权与建立心智的路径。 内容电商里，需求如何被看见 在传统货架电商的逻辑里，需求的表达是显性且滞后的：用户必须先意识到自己需要什么，进而输入关键词，交易才能发生。这意味着，大量无法被准确描述的痛点、或者用户从未见过的创新品类，天然被屏蔽在搜索框之外。 内容电商改变了这一路径。短视频与直播通过高频的演示，将隐性的消费痛点直接转化为显性的购买决策。在这个过程中，商家不必再猜测

阿里在 AI 牌桌，出了一把同花顺。 文丨管艺雯 编辑丨宋玮 $阿里巴巴(BABA)$ 在内部提出一个新概念：通云哥 —— 通义实验室、阿里云和平头哥，即大模型、云计算和芯片三位一体发展，这三个板块被称为阿里 AI 黄金三角。 据我们了解，“通云哥” 是阿里创始人马云提的名字，在 2025 年 4 月与阿里科技板块团队交流中由他提出。马云在去年底还给蚂蚁集团的健康 AI 助手起了 “阿福” 的名字。 阿里巴巴集团 CEO 吴泳铭也参与了这场交流，他说：“云 + Al + 芯片” 是未来实施阿里科技战略当中最重要的三角支撑。未来十年云计算最大的增量和变量都是以 AI 为核心驱动力带来的变革。软硬件高度一体协调的 AI 模型，将会是下一代云计算公司的必备武器。 马云在内部强调 “通云哥” 的全栈 AI 能力是阿里的优势，更是责任，三者结合，互相帮助，互相支持，“会给世界带来前所未有的机会。” 他没有太多提及具体业务和技术路线，更多在强调愿景 —— 这也是他在阿里内部大多数时候的说话风格，定调子。 马云说：“‘通云哥’ 的使命，是让每一个人、每个企业都能参与 AI 时代。阿里巴巴的高科技，不仅在追求星辰大海，而要呵护人间烟火，给每一个普通人的生活带来变革，让每一个普通人生活有尊严。我们希望把世界带入一个善良的高科技时代。” 阿里认为自己是中国为数不多拥有全栈 AI 能力的科技公司。一位行业人士说，AI 竞争不只在 C 端应用，是一个综合性的竞争。阿里的布局就像中国的 Google，有自研芯片、云服务、大模型、AI 应用，也有业务生态。 1 月 29 日，阿里首次披露其自研高端 AI 芯片 “真武 810E”，即阿里自研芯片 PPU（Parallel Processing Unit 并行处理单元）。

问界百万辆是一种新造车模式从探索到规模化落地的标志性节点。 文丨沈行 汽车行业里，达成百万辆里程碑的用时长短，常被视为衡量品牌发展速度的指标之一。近日，问界品牌迎来第 100 万台整车下线，站上全新的发展阶段。 从 0 到 100 万辆，问界用时 46 个月，创下多项行业纪录。作为对比，特斯拉用了约 12 年。而且问界的产品矩阵清晰地锚定高端市场，综合各车型销量加权计算，问界单车均价超过 40 万元以上，这便更加难得。 正如赛力斯集团董事长（创始人）张兴海在央视《微对话》采访中表示，问界的这 100 万，代表着高质量、高端车，是高于传统豪华品牌在中国的售价，是符合新质生产力推进的高质量发展。 此外，问界百万辆也是一种全新造车模式从探索到规模化落地的标志性节点，为整个行业提供了向上升维的路径——跨界融合与用户思维。 赛力斯和**跨界融合始于 2021 年，赛力斯负责整车研发、制造和交付，**提供智能座舱、辅助驾驶系统及销售渠道。这种分工模式在当时并无先例可循，双方在争议中磨合、探索，合作深度逐步加深。在下线仪式上，张兴海说，“实践充分证明，只有 ‘在一起’ 跨界融合，才能以最快时间跨出来 100 万。” 另一方面，百万辆的背后是百万个家庭的信任与选择，这是问界长期以用户为中心导向的结果。在汽车行业待了 40 余年的张兴海认为，唯有 “全心全意为用户服务”，品牌才能行稳致远。因此，在见证荣耀的时刻，他将舞台的中心留给用户——现场与车主对话、参观工厂，以最直接的方式与支持者分享喜悦。 每月一场对话，用户反馈驱动产品迭代 在节目中，张兴海再次阐述了其用户思维，可以总结为 “从用户中来，到研发中去，再交回到用户手中”。 去年以来，张兴海陆续前往宁夏银川、云南昆明、湖北武汉、十堰、北京、上海等地问界用户中心，围绕购车出发点、产品表现、品牌发展、用户服务等与用户交流，与用户共话新豪华

从算力到入口，巨头进入 “中途岛时刻”。 文丨高洪浩 编辑丨宋玮 春节，正面交锋 2025 年 11 月，姚顺雨穿着休闲短裤、踩着拖鞋出现在腾讯的一场内部会上。这位 27 岁的 OpenAI 前研究员、提出过 ReAct 范式的技术天才刚被腾讯以重金招入麾下不久。 入职后，他的一项重要任务是帮腾讯找到混元大模型长期表现欠佳的原因，并将情况直接上报给集团总裁刘炽平；姚顺雨细致地检查每一个环节，不时和同事、实习生交流至半夜——这些是他的前任们很少会做的。很快他成为了腾讯大语言模型的一号位。 “混元的评测出了大问题。” 一位在场人士转述姚顺雨在会上发言，意思是模型过度追逐在榜单上的成绩，将打榜的语料放入训练集以致数据被污染，尽管模型很会答题，在真实场景里的表现却不稳定。他希望团队以后不要打榜，也不要盯着榜单做事。会上，混元的相关负责人也提到了模型过去在数据、预训练、infra 上的问题。 过去两年多，这家中国市值最高、掌握着最大流量入口的互联网公司，在 AI 上的节奏相对谨慎——无论是投入力度，还是组织与产品推进速度，都落后于阿里巴巴与字节跳动。直到 2025 年，这种状态开始改变：高薪招揽技术人才、大规模重组模型与 AI 产品团队、持续向 “元宝” 倾斜资源。姚顺雨的到来，成为这一系列变化中最明确的拐点。 “把以前的节奏和惯性彻底打乱，才是回到正轨的第一步。” 一位混元大模型人士说。 腾讯在重振旗鼓，阿里则想试图定义 AI 叙事。 阿里提出了一个新概念：通云哥——通义实验室、阿里云与平头哥，即 AI、云计算和芯片三位一体发展。阿里认为自己是中国为数不多拥有全栈式 AI 能力——从芯片、大模型、云服务到产品的科技公司。这也是 Google 讲的故事。 三大互联网巨头中，阿里的主业赚钱效率最低。据报道，今年前三季度字节跳动的净利润在 400 亿美元左右；同期，腾讯与阿里的净利润为

不做 VLA；不做遥操，以可穿戴设备采真实数据。 文丨程曼祺 编辑丨宋玮 2024 年 11 月，《晚点 LatePost》曾独家报道，**车 BU 前首席科学家陈亦伦投身具身智能创业。 不久后，它石智航浮出水面——由陈亦伦和百度前自动驾驶事业群负责人李震宇等联合创立；成立不足半年，它石先后完成 1.2 亿美元和 1.22 亿美元的天使轮与天使 + 轮融资，创下中国具身智能领域天使轮融资纪录，投资方包括蓝驰、美团、启明、线性、高瓴、联想创投等。 陈亦伦获得了很多支持，在技术思考上却 “离经叛道”。用一种平实的口吻，陈亦伦分享了很多反主流的判断。 Google RT-2 开启的 VLA（视觉-语言-动作）模型，是当前具身模型的主流架构。而它石则开发了 AWE（AI World Engine）： 我们追求表达时间、空间、力和环境交互等物理量和 “世界信息”，而不是 VLA 那样的 “视网膜信息”。 VLA 的主流做法是从 LLM（大语言模型）得到 VLM（视觉-语言模型），再在 VLM 基础上训 VLA。陈亦伦却说： 我非常不认同（这个路线）。具身一定会有自己的独立模型，而不是在 VLM 上长出一个动作的 “头”。否则，它也不会是一个独立的行业，只是 LLM 的下游分支。 数据是具身智能当前的核心卡点。陈亦伦在创业之初也没有做当时 Optimus、PI 等美国公司选择的遥操作数据采集。他认为那样无法低成本、大规模获得足够的数据。它石自研了采集数据的可穿戴设备，让劳动者可以戴着手套和第一视角摄像头干活，力求获得真实场景里真实任务的数据。 敢和其他人不一样，可能来自他最早尝试自动驾驶端到端的切身经验。曾有业内人士告诉我们，在**期间曝光度不高的陈亦伦是**智能驾驶研发团队的技术 “灵魂人物”。 这也带来疑问：智驾的技术的演进过程，会在具身智能上押韵吗？二者都属于物理 AI

零售的尽头，可能真的是零食。 文丨宋玮 黄俊杰 编辑丨宋玮 第二章 黄色风暴 全速前进 “两个人，一条心” 晚点：合并后，先整合还是先打仗？ 晏周：合并后我和赵定很快达成了共识：慢点开，开好店，再开多店。能开多少算多少。 这也是合并第一年我们开的并不比友商多，但是第二年、第三年就能很开得很快的原因。 晚点：为什么开好店是开多店的前提？ 晏周：开好店了，自然店就多了。 晚点：赵定是个什么样的人？ 晏周：他是最懂这件事、也最懂我的那个人。虽然我们之前打得很激烈，但我们骨子里都知道，我们是一样的人。 赵定有非常突出的能力，尤其是在拓店、开城上。他早年傻子瓜子里面干过，后来专门帮人选址，所以他对流量、点位的理解非常深。他对于市场的策略，怎么进攻、怎么赢，很敏锐。 晚点：苏凯说，你和赵定性格上互补，是 “酸碱之和”。 晏周：有人说他擅长打仗，我擅长在后方。性格上，我比他社牛。比如我们打滴滴，司机问我们是哪里的，他的回答就三个字，“南方人”，然后对话终止了。但我一定会说，“我是长沙的”，然后和滴滴司机聊很多。 晚点：你让赵定冲在前面，自己往后退。之前商品和采购是你负责，后来你交给了合伙人王平安，你不仅把位置给了他，把办公室也给他了。 晏周：对。然后我搬到了另一个办公室。平安是全中国站在食品供应链顶端的男人，对厂家搞得清清楚楚。他现在选什么东西、卖什么东西，其实我都不清楚，事实证明他比我在这个位置上强多了。 合并完了以后，我们立马融了 10 个亿，其实当时不缺钱，但想让团队和加盟商要有底气。接着我们就进入了 “战时状态”——全国开店、全速开店。 史上最和平的合并 “公平不是五五分，公平是你六我四” 晚点：有人评价，这是中国商业历史上最和平的一次合并。 晏周：合并的时候所有人都告诉我，“你不想有人离开，这不可能。” 但我们做到了。赵一鸣零食 3000 多名员工基本都在，核心管理层总监级别

零售的尽头，可能真的是零食。 文丨宋玮 黄俊杰 编辑丨宋玮 过去十年中国零售业最重要的一次合并谈判，是在广州番禺一家普通日料店里的包间完成的。 晏周和赵定——零食很忙和赵一鸣零食的创始人——两个人、两分钟，敲定了合并方案。而在落座之前，他们还是彼此最大的对手。 合并后，2023 年 11 月，新公司鸣鸣很忙诞生。两年多时间，门店总数从 6000 多家猛增到 21000 多家，压过连续并购扩张的万辰集团，并仍在加速。而在这个过程中，几乎没有一位高管离开。 一群从南方县城走出的小镇青年，第一次创业，就做成了中国最大的休闲食品饮料零售公司，也是仅次于山姆的中国第二大线下零售公司。 这是独属于中国的草根创业故事。 盒马创始人侯毅很多年前判断，中国会诞生几千亿甚至万亿级线下零售公司。但线下零售的长期难题是——还能卖什么？电商崛起、外卖到家，没人觉得提米面粮油洗衣液回家有什么乐趣。 当价格、效率、便利都被线上拿走，线下零售还想成立，也许只能卖那些 “不需要被计算的东西”。 在中国，这个东西是零食。从超一线到县城、乡村，真正共通的不是便当、咖啡，而是零食这种低门槛的快乐。人们生活水平变好，先是水果上茶几，现在零食开始上茶几。 红杉中国合伙人苏凯说，零食是最接近市场 “最大公约数” 的生意：不分城市与乡村，不分阶层与年龄，几乎所有地方都能开、所有人都愿意消费。红杉也是鸣鸣很忙最大的机构投资者。 “我们是乱拳打死老师傅。” 鸣鸣很忙董事长、CEO 晏周说。 零售的尽头是零食。鸣鸣很忙的门店，永远灯光明亮，零食摆得满满当当。货从厂商直接进，绕开层层线下渠道，省下来的钱尽量返还给消费者。可乐一罐 1.8 元，价格低过电商。它的商品库存平均只要 11 天就卖完，效率是大商超的三倍。每天近 1000 万人次进店，每人每月平均来 2.9 次。 今天，鸣鸣很忙在港交所上市，目前市值 887 亿港币。