“对于今年四季度盈利的信心，在于这些投入和管理动作在今年就能显示出成果。”
文丨赵宇 魏冰
编辑丨龚方毅
“该省省、该花花”
李斌：降低费用很重要。看我们的财报，销量、毛利、费用，控制费用对我们有巨大的挑战，蔚来在这方面有很多学费要交。客观地讲，过去三年我们推进内部的费用控制方面，组织能力的提升、体系能力的提升晚了一些，节奏被破坏了。
去年 1 月 1 日，我给全员发了一封信，主要讲结硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久为功，讲成本控制和管理提效。去年下半年启动了公司内部的体系能力梳理，今年开始推基本经营单元（CBU, Cell Business Unit）的管理措施。基于我们自己公司的业务特点和管理实践，我们做了管理方面的创新。
CBU 基本经营单元的核心是提高全员经营意识，该省省、该花花。只说省，不说花，也不行。我今天早晨开供应链的会，一家公司的董事长也认识到，他之前只让省，结果有些零件交不出来，也浪费了。所以该省省，该花花。ROI（投资回报率），省就是省 I，但还是要看 R，要看回报。我们要看投资回报率，看经营的成果。区别是什么？讲费用控制，预算是这些东西。讲收入，又是另外的激励体系，这两个东西各说各的，我们现在把这两者闭环。
以一个销售顾问为例，以前他卖多少车拿多少钱，现在逻辑不一样，你卖车拿奖金，也要把你的成本算进去。如果是公司买的线索，和你在门店接待用户获得的成交，和你自己主动找朋友、自己主动拓展做的成交，对公司来讲成本完全不一样。我们今年把这些算清楚，这个激励体系就不一样了。如果一个门店的销售成天说，公司怎么不给我买线索，就等着。另外一个同事，主动出去找人、找老用户推荐，比如到某个写字楼扫楼，这两个人对公司的贡献完全不一样。类似于这样的事情，我们主要算他帮公司挣了多少钱，他自己就是一张经营报表。
再举个小例子，萤火虫要做上市发布会。照以前的做法，租一个影棚，搞个发布会，再省钱也要花几十万。现在我们在内部把所有的账全部算清楚，你具体做什么，每一个区域公司、每一辆车、每一块电池、每一个市场活动、每一个研发项目、每一个电机，我们都要把账算清楚。每一个经营报表都要有人负责任，这就是全员经营意识。
当然在行业里面有很多类似于 IPD、阿米巴的说法，我们认为自己这套东西更本质。我今天上午来之前开研发项目的责任机制的讨论会，越讨论越有意思。我们去年内部有一个数字发展部门，其实就是 IT 部门。我们在工业化组开始推这个事，原来是预算制，看有多少人干活。现在换了个方法，比如 10 个项目，算清楚每个项目有什么回报，当年有什么回报、长期有什么回报，全口径要花多少钱，人工花多少、测试花多少、部署花多少。然后排序，高 ROI 的事情先做，优先级就高。不赚钱的就别干了，不干也不会死。我们去年因为这个省了很多钱。
我们公司为什么不搞自上而下的裁员，2023 年 11 月份搞了最后一次，以后就没这个概念了。以后你加人、减人自己定。比如这个研发项目，加人还是减人你看着办，公司不管了，公司就管经营报表，我就看最终结果。至于你是控制 I 还是提高 R，你自己定。这样传播部门的压力就大，我们每一个市场活动都要考量它的回报。这样逼着他们把投放做好、创意做好。
我现在最烦搭台子的事，台子搭起来，就用一次，ROI 很低。去年广州 NIO DAY，我砍掉了很多搭台子的事情。我们砍掉的都是对的。哪怕是花 1 块钱，关键在于效果可能是负的。
说个上海车展的小例子，本来萤火虫要单独参展。我一看，别参展了，就放在蔚来展台上，效果更好，钱还更省。我们 CBU 的本质就是算账，就是全员经营意识，该省省、该花花。首先省，然后花，并且要看到结果。
CBU 的机制融合了行业里的很多优秀管理实践，包括 IPD。我们也借鉴了阿米巴，我跟海尔合作过海尔商城的项目。我们跟美的的关系也很好。美的在内部推这些东西，海尔搞了自主经营体，这是张瑞敏老先生一直推的东西，叫人单合一。但我的业务比他们要复杂，今天的手段也不一样，比如今天的移动互联网跟当时也不一样。华为和 IBM 推 IPD，我们从中学习和借鉴了很多，再结合蔚来的经营实践和业务特点，我们创造自己的管理手段。
我们在内部推工时制。这早就该推了，如果自己的工时都不能填到项目上，这个项目就不应该存在。这是一个很简单的道理。填工时单，我们把工具做得很简单，一天花个三五分钟就搞完了。三五分钟都没有，哪有那么忙？我们有了这个东西以后，就会把每个人的贡献、每个项目的成本，算得非常清楚。这是我们今年做的事。
现在是一季度，我们一个个领域在推动，确实看到了一些效果。最近有些媒体说蔚来裁员，我们已经没这个概念了。我们内部优化、精简都是一线做的，我们以前有一个门店协同的管理岗位，大的门店他有意义，小门店搞它干嘛呢？以前牛屋里面负责 Club 区域的同事，还不是向门店店长汇报。我们把门店作为基本经营单元以后，店长自己就减人了。我也不搞一刀切，门店店长一看，跟自己有关系，这多花钱了。
秦力洪：最后一线各个地方的组织调整和人员变化，都不是我们要求的，大家做完以后，我们是被通报的对象，他们为结果负责。因为一个门店的店总他有报表，他会自己算账。有的地方要多雇人，扩大经营结果。所以因地制宜，我们最后就看结果。
李斌：蔚来二季度全面落地，三季度会显示出成效，为四季度盈利打下管理基础。过去十年，蔚来在商业模式的创新、技术的创新上做了很多探索，也有一定的成绩。也就是 Logo 的上半部分，Vision （愿景）做得还可以，在 Action （行动）部分，在落地、管理、成本控制、投资回报方面确实做得不够精细。虽然有些小点做得还行，比如说公司的差旅费控制很严。我去合肥出差就住全季，坐高铁就坐二等座，如果超标就得自己贴钱。
2005 年，易车做过一次融资，一个日本机构投了我们。他当时来我的办公室说，“你的办公室太大了”。我的办公室多大呢？也就 20 多平米。他说，“你有多长时间在办公室？” 我说，“我经常出差。” 他说，“你的办公室只有一半，可以吗？” 我说，“可以。” 所以，我以后的办公室都是十几平米。
我们交了好多学费，有的是由于自己能力不够，有的是客观规律，就是要交学费，有的是管理意识不到位，交了很多学费。将来写蔚来交的学费，肯定能写成一本书。有的学费学到了东西，有的学费正在学，有的学费还没有认知到。
蔚来从成立到现在交了很多学费，我刚才还讲，如果重来一次，很多钱肯定可以省下来。但我也不是神，我的团队也不是神，有的学费还得交。
最近我们在管理提效上有巨大的空间，今年把这个课一定要补上。我们不自欺欺人，也不妄自菲薄。做得好的地方坚持，做得不好的地方就改。蔚来一直是很务实的公司。总体来讲，就是以上三个方面。
此外，乐道和蔚来的复用也会节约一些钱，比如销售费用。一些管理支持团队，蔚来和乐道就会复用。有些区域，蔚来的团队和乐道的销售负责人都是一个区总，都是一起管。我们会做这种提效工作。我们也在鼓励蔚来的 Fellow 卖乐道的车，乐道的 Fellow 卖蔚来的车。虽然门店分开，但卖车是基于一个协作网络，可以打通。萤火虫就是用蔚来体系去做，它会借助蔚来的网络去快速布局。
整体来讲，销量信心来自于哪，成本控制的措施是什么，费用控制的提效举措是什么。这次蔚来的组织变革，并不是今天大家看到的，是不是李斌现在才终于听劝了？其实不是的，我 2023 年甚至更早，就已经知道我们必须经过这一关。就像 2019 年、2020 年蔚来的难处，你们看到的时候，其实我 2018 年 9 月份就看到了。2018 年 9 月 12 日，蔚来上市只融了 11 亿美金，本来要融 20 亿美金。2010 年我带易车去上市，那么小的公司，华尔街都是笑脸相迎，当时易车就融了 1 亿美金。
到了 2018 年，仅仅过去 8 年，我们是当年度最受关注的上市科技公司，有 8 家投行。我们的待遇是什么？美国大基金经理指着我说，所有投行指着我说，你们中国人都是骗子。他用的是 “全” 字，那次我们只在美国拿了 6500 万美金，这还是投行的资产管理部门投资的，简单讲就是在市场上一分钱没拿到。所以亚洲和欧洲给我们出了十多亿美金，我们才勉强上市。
因为蔚来一直融美元，我们从来没有融过人民币。2018 年 9 月份回来，我跟核心高管开会说，飞机要掉下来，最危险的时候是起飞的时候要掉下来，失速了。本来要融两年的钱，结果只融了 1 年的钱，回来以后，只剩下 11 个月。我们到去年底还有 419 亿人民币，2019 年当时是根本没收入，都是花钱，刚开始卖车。2018 年 9 月份我们自己就清楚是什么情况了，等外界大家看到时，其实已经晚很多了。
今天蔚来要面临的组织变革，2022 年我们没看到，本来 2021 年是大干快上，2022 年各种原因，你们也知道，直接被摁住了，你想我是在家里面种葱换盐。当时 ET7 是 3 月 28 号上市，1 万多人在家里待着。动力电池的锂涨价，一辆车 4 万元，我们是纯电，插混就很开心。
秦力洪：反思一下，2022 年外部环境比较困难，我们当时把更多的理由归结为外部环境，对自己的审视不够。
李斌：对自己的审视不够。2023 年年中我就说，很多方面要做调整。2024 年 1 月 1 日我给全员发了封信，结硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久为功。要成本控制、管理提效、要讲 ROI。这封信写得清清楚楚。
从我的认知和整个公司的组织行为，这个延时是有的，去年我们做了很多推动。首先推动的是体系能力，比如电池的体系能力，就是用户每天使用电池的成本最低，而不是简单地讲电池成本最低。这就涉及到电池寿命，你按 8 年、10 年、12 年还是 15 年折旧，用户付的钱不一样，成本也不一样，这叫体系能力。我们把业务本质梳理清楚，类似于这样的事情，我们梳理了 15 个体系能力。在此基础之上，我们开始推基本经营单元。
蔚来做事情是先把事情想清楚，把事情想明白，没想明白，别人不说，我们就及时反应，这不是蔚来做事的风格。但也不是别人说一句，我们就立刻动起来，这样就乱套了，企业肯定不是这么做的。该坚持的坚持，该改进的改进，该变革的变革。既不自欺欺人，也不妄自菲薄。
我们的组织变革从 2023 年下半年，去年 1 月 1 日做全员动员。2023 年 11 月裁员就是一个先导，内部已经做了很多变化。2024 年 1 月 1 日发了全员信，去年开始做先行试点，CBU 做先行试点，道路服务同事、工业化数字系统同事等，这些部门都在做先导，然后今年开始全面实施，希望为今年四季度盈利打下基础。
还有一点，去年乐道正在上市期。一边要花钱，一边要省钱，有时也很难平衡。有时战机也不能贻误。你不踩油门，上来就踩刹车，一上来就片面追求店效，这也有问题，你一上来哪有店效？
今年是我们做管理变革的时候，进入该省省的阶段、提高 ROI 的阶段。
问答环节
提问：如何拆解销量翻番的目标？
李斌：蔚来去年 20 万台，今年有 6 款新车，销量有上涨空间。乐道的 L60 回升对全年影响较大，四、五月随着消能爬坡和品牌势能恢复，销量会逐步提升。外部舆情影响销量，乐道品牌已经在谷底，逐渐回升。萤火虫就看我们的定价了。
提问：今年竞争更激烈，“5566” 对蔚来是更加重要的几款产品。新款 “5566” 相较老款的亮点，以及如何通过产能、ROI（投资回报率）、营销、品牌保证上市一个月获得势能。今年蔚来有 9 款车，对工厂压力更大，如何预防不该发生的事情？
李斌：工厂这件事情其实都还好，我们多品牌、多车型也运作了几年。新款 “5566” 主要在外观设计、内饰、座舱和自研芯片上有不小提升。但现款也还在卖，表现不错。
虽然与去年的高峰相比有所下滑，但产品切换期合理，大家都有新老切换的过程。新款 “5566” 结合自研芯片 P1，就是 9031 和换电网络，市场竞争力强，我们不担心。如果不考虑其他，ET5T 在 30 万级别的旅行车中一直是重要且成功车型。ES6、EC6 加在一起，在中型 SUV 中也一直有优势，这个优势不会被稀释。再等几天就能看得到。
在相当长时间内，即使现款 “5566”，智能驾驶上限在行业中也是数一数二的。虽然是现款，但我们想强调，软件功能释放过程中，可能存在时间差。大家可能觉得有点落后，实际上能力还没完全发挥。
提问：之前提到蔚来与乐道的 Fellow 已在试点合作销售。请问具体的协同方案是什么？根据常理，销售更高价车型的单笔成交额收益更高。两方如何协作以激发最大动能？试点效果如何？是否有成功经验可供推广？
秦力洪：首先，要理解一个基础机制。从去年 11 月起，蔚来 Fellow 团队不再单纯依靠成交拿佣金，而是将成交拆解成多个环节，避免内部恶性竞争。比如，一个用户需要一段时间比选、试驾，甚至在不同门店游走，最后可能从你这里试驾了三次，解决了所有问题，却因折扣被切到其他门店，这种恶性竞争在销售团队中很常见，蔚来去年曾过于追求结果，导致出现问题。去年我们调整策略，避免每个人只为短期业绩拼命，而是要有人 “种地”。
我们制定了一整套用户生命周期价值发掘体系，准备好后开始了协作网络的建立。现在，蔚来和乐道的飞轮就简单了。例如，用户在蔚来门店满意，但预算有限，Fellow 可以将他推荐到乐道门店，若成交，推荐者也能获得奖励。反过来，乐道的 Fellow 若将用户推荐到蔚来，并成交，乐道也能获得奖励。我们通过拆解成交过程，记录每个环节的贡献，任何人在价值链上的贡献都能被识别。
比如，一位哈尔滨用户春节去海南度假，海南的接待人员促成了他的购车，这个贡献也会被奖励。这是基础能力，能打通后特别好。
再比如，去年四季度产能低于订单，部分用户为了年底补贴面临流失风险。上海乐道团队系统整理了上千位用户，转交给蔚来团队跟进，最终成交了几百台。之前只能手工记录这些贡献，现在系统会自动计算，效率大大提高。
还有一些例子，乐道和蔚来的门店在同一商业综合体，联合做路演、广告等活动，扩大需求后实现大客户价，再细分降本。这种合作会越来越多。机制到位后，一线的协作会更加顺畅，斌哥讲的协作网络，背后是分配机制和行为数据化记录的过程。
李斌：我们在协作网络上学了链家，去年派团队跟链家交流，认为卖车行业也有类似的情况，虽然大家都不关注前期，太短视。
买车周期长，从了解品牌到购买过程中会接触到蔚来好多触点，目标是记录每个触点同事的贡献，最终实现买车时大家都能获益。去年 11 月开始这套模式，（今年）1-2 月基本跑通，乐道 3 月开始用这个系统，基于协作网络去做事，避免很多内部抢单。
现在已经形成了自下而上的一个认知，但是这个系统还在迭代，因为对数据系统要求很高，需要追溯成交的源头和中间的贡献者。比如，一个用户成交，他在多个门店数次试驾，不是第十个包子才能吃饱，因为前面九个包子也得算。
过去有两个极端：一开始重视接待人员，后来只重视成交，忽视贡献。现在蔚来会记录所有做出贡献的人，我们重新建立更合理方式。
提问：国家代理是什么模式？海外从直营变成国家代理之后，它们的牛屋怎么处置？
李斌：欧洲这五个国家，目前我们还保持直营模式，因为已经投资了，但我们会控制投入的规模。会以服务现有用户为高优先级，在销售方面会保守些。其他国家的总代理，他负责所有的事，我们结算批发价，这个模式比较简单。我们在一个国家不会用经销商的方式，因为经销商的话，你还要在这个国家建立管理体系，我们让这个国家的代理全做了。
秦力洪：就是他们代替我们做直营，其实也是直营。
李斌：我们在阿塞拜疆已经签了一些。
秦力洪：没有公开报道，我们进入签约状态的有十几个国家了，这十几个国家的标准，进入第一年（滚动 12 个月），利润和现金流为正。还有换电和充电问题，我们的车都可以换电。国家总代理也是投资人，它会评估什么时候用什么方式投换电站，投得早对销量有帮助，但对自己的压力会比较大。这就是他们的事了。我们选择不同的国家代理时，不同的商业计划书对于我们的价值也是不一样的，这是我们选择它的原因之一。一个有实力的国代都会在第一年上换电站。
李斌：我们的三个品牌，它都可以选。
秦力洪：最近已经出现了一个案例，这个国家总代理对产品有特殊需求，我们根据它的要求改了，接下来有数千万人民币的开发成本，它就支付给了我们。就是我们按它的要求来定制。具体是什么需求呢？比如气候炎热，对空调等涉及到的一些小模具。这时大家就开始做生意了，而这笔定制开发的研发费用，去年底已经到账了。
提问：目前换电站兼容能力如何？换电联盟进展如何？
李斌：我们的四代站兼容蔚来和乐道，五代站会兼容萤火虫。换电联盟原来签了一个框架协议。第二个阶段就是要进入到长期平台规划。第三阶段是上车。我们跟他们交流，把乐道的电池包放到他们的长期规划里，这样他们想把哪个车型做适配，一款车花几千万人民币做适配就可以了，跟每个车的平台规划做拉通。
秦力洪：有一个事大家不了解，大家觉得电池包的规格增加，换电站能不能搞过来。其实目前我们四代站的兼容和调度能力还远没有到极限。
提问：如何看待市场对增程能耗转化率低、能耗可能比燃油车还高等讨论？
李斌：我们觉得逻辑依然适用，适合中国人口密集城市的可充可换、可升级方案，是合理选择。增程可与换电结合，换电本质是另一种形式的基础设施。充电设施遍布各地，移动充电宝与换电逻辑相似。增程无疑是过渡方案。
行业对此基本有共识。增程在电池成本高时适用，但随着成本变化，沉淀比例逐渐增加。我们坚信终极方案是纯电。
提问：蔚来该怎么兼顾降本和保持豪华的调性这两件事？
李斌：这个话题挺好的。我觉得不管别人怎么看，我们的用户觉得买的车值，不管是产品还是服务，我们觉得该坚持的地方，真正能给用户创造价值的地方，我们肯定会坚持。
比如，很多用户，包括我们自己的用户，都说 “斌哥把牛屋关了”，但我们从没想过关牛屋，因为牛屋是蔚来非常重要的标志。
提问：还有好多人说起（牛屋）那个 300 块钱的洗手液。
秦力洪：我补充一下，外界有很多对我们局部采购成本的很多谣言。比如最近说我们虹桥机场牛屋的椅子 6 万块，别人给我们折扣远没有 6 万块。以前说我们东方广场的牛屋一年租金 4000 万，远没有 4000 万。我这么说，谁出 3000 万，我明天就转租给他。
李斌：事实是，今年我们还是会算账。能给用户和公司创造价值的，我们为什么不做？该省省、该花花，但不能一味降成本，包括车的质量，我们仍会保持高水准。我们会继续做该做的事。首先解决那些用户和公司都没好处的事，尽量避免单方得益、用户吃亏的情况。
秦力洪：不管怎么去做降本动作，蔚来还是有些底线我们还是很看重的。比如说绝对不能通过坑蒙拐骗、以次充好的方法去赚钱。如果我们要走到那一步，那就不如就别做了这公司，这是我们的底线。
李斌：举个例子，刚才讲的芯片，芯片性能更好，成本也下降了，这类事很多。牛屋也有类似情况。比如，牛屋空着浪费，但如果用起来，用户受益，氛围更好。我们有很多地方可以更好地利用这些资源。
秦力洪：就刚才的洗手液这个事，这个事很重要。这是个小点，折射出很多问题。
第一，过去我们用过一个豪华品牌的洗手液，公司有集采价。具体价格是商业机密，我不能乱说。我个人在 20 年前做过快消品，快消品的毛利在 70% 以上，甚至高达 90%。我们的采购价和你看到的洗手液的零售价不一样，说这个事的人最简单地说，就是不懂行。
后续的情况是，我们牛屋的洗手液用了 NIO Life 的洗手液，NIO Life 的洗手液标价 70 元。我们基本经营单元，采购它肯定有折扣，就是今天的洗手液已经远低于 70 元了，调性还不错，香型也是比肩高端品牌。我降到 70 元，这个事就没人说了。
今天的碎片化传播，信息流动更快是好事。另外一个方面，也容易被以偏概全，或者把过去一个片段映射到今天。基于这些不实的点拼凑起来的印象和观点，可能会符合某些人的目的，但它绝对不是我们的现状，也不是我们的状况。
提问：除了研发和换电，你们还预计今年哪些地方可以有效降本？
李斌：成本方面，主要看钱花在哪。智能电动汽车这三件事，智能化：通过芯片和更集成的设计，今年不管是 25 款 “5566”，还是其他车，一辆车和以前比能省 1 万至 1.5 万，全年能省不少。电动化方面，主要是电池。去年降了一部分，今年我们认为还能降。每个电池包降 3000-5000 也能节省几十亿。
整车部分，主要跟规模走。比如 Viehcle base，整车相关的东西，受产品定义影响较大。比如 ET9 有 35 个扬声器，和五个、十个扬声器不一样，座椅定义也差距大。这部分难度大，但可以通过做规模来优化。整车算下来，省两三万是可能的。但问题是，这两三万还得参与市场竞争，不能完全反映到毛利上。
提问：去年四季度蔚来收支还有大约 60 多亿元的差距，请拆分一下大概的降本结构。另外，今年四季度盈利的预期是否包含政府补贴、所得税返还，以及电池供应商返利带来的收入？
李斌：我前面把路线已经讲得清晰了，我们肯定没办法在公开场合做那么细致的拆解，大家可以自己算一算。还是那个逻辑，销量、毛利、费用，就是这么一个简单的账。四季度从销量来讲，可以预期四季度所有新车进入稳态期，它的销量还是可以用合理的方式去展望。
毛利的话，随着降本的措施，四季度也是一个好体现的时间点。费用控制是主要挑战，我们肯定要把去年的费用降下来。在研发方面，我们基本会保持稳定，主要是销售和管理费用会降下来。
提问：今年大家都在卷智驾，很多企业提出终身不收费。在这种背景下，蔚来怎么发挥智驾对销量的作用？
李斌：首先，智驾费用不含在车价里，我们采用订阅方式，会赠送新车车主三年或五年，基本免费。长期看，我们不太会把它当做车的终端功能做。因为智驾的年度履约费用比大家想象的要高，涉及到数据闭环和后续服务。我认为大家没有把账算清楚，至少这么说，如果你打算终身免费，你的预提够不够？如果大家真的去抠财务，一辆车的数据闭环要有钱，这是十几年的持续服务，不是功能。
提问：蔚来自研的芯片，在性能上，能不能平替英伟达的 Thor-X 系列芯片？能不能匹配 L4 以上的智驾车？如果你们的芯片形成了大规模量产，除了自供外，有没有可能外供，成为一个业务亮点？
李斌：我们芯片可以完全平替英伟达 Thor，某些方面甚至更强，是全球首颗车规 5 纳米智驾芯片，性能非常精准、先进。
这个芯片我们肯定是先在自己这边先用，如果其他公司愿意使用，我们也开放。
提问：如何评价智驾团队的工作成效？除硬件降本，软件层面如何提效？
李斌：从策略讲，我们维护三条基线。第一条是以前的第一代车，第二条是第二代车主线 Banyan，第三条是乐道的 Coconut 。马上还有第四条 NT3 线，即神玑芯片。
最重要是已有几十万保有量的 Banyan。这条基线，我们全国首个做到 700 多个城市都能开，去年 4 月我 DEMO 了，不到一年前。我们转到端到端，世界模型上车晚了些。我们把全部能开版本做完交付，到六七月份扫尾阶段，再做端到端。做端到端世界模型时，先选择把安全做出来。比如发布端到端的 AEB、AES，把数据功能闭环做起来，花了很多精力。
智能驾驶有两个意义，解放精力和减少事故。我们先提高安全上限，做安全闭环。城区 “端到端” 交付晚了些。4 月底、5 月初，根据备案情况，大家也能看到。我们逻辑不变，上限肯定比别人高。
去年四季度有人推端到端，中间有四五个月间隔。我们上来后，差距会显著缩小。通过群体智能成为行业第一梯队，我们有信心。其实只是几个月差距。
提问：最近大家在说斌哥是个好人，谁来当坏人？
李斌：首先是这样的，企业管理没有一定之规。前段时间朋友给我一本书，我以前也看过《谁说大象不能跳舞？》，我看后很有感触，郭士纳 (Lou Gerstner) 接任 IBM 总裁几个月后，在媒体交流会上被问到他的计划是什么，他说没有具体计划，只是好好工作，没有大家期待的大动作或戏剧性变化。
每个公司解决组织困境的方法不同，比如 2021 年的蔚来，运营现金流为正，毛利率二十多，当年没有新车，感觉一切顺利，1000 人卖了 9 万辆车，从哪个角度看都还不错。但我们真的做得好吗？不是。那时很多管理细节做得未必细。反过来，这两年我们没有达到自己的期望和经营目标，也没有达到大家的期望，是不是就一无是处了？我觉得也不是。
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