奈飞的秘密(2)逆袭巨头

$Netflix, Inc.(NFLX)$

今天讲一下奈飞的逆袭:一个创新型的小公司该如何打败大公司 。

上期讲了奈飞的秘密(1)颠覆式创新

其中有三个环节很重要:
(1)利用颠覆性的新技术;
(2)提供差异化的产品体验;
(3)找到属于你的细分小众市场,把产品卖给他们。

当然我们也说了,这些道理总结起来简单,但是真正做起来会遇到很多具体的问题。所以,任何小企业在起步的时候,可以说都是非常凶险的。
另外,如果你回顾一下历史上经典的以弱胜强的案例,应该会有一个印象:就是在任何这种以弱胜强的案例里,不管是商业、体育还是战争等领域,除了弱小的那方要做对很多事情以外,另外一方也要犯很多错误才行。那在这种情况下再加上一点运气,可能一个经典的案例就会诞生了。

Netflix早期的创业故事也是一样。所以今天,我们就从另一个角度来说说Netflix颠覆百视通的故事,也就是: 百视通作为一家行业的霸主,都犯了哪些错误,以及受到了哪些限制,才让它被一个小公司打败,最终沦落到破产的呢?

本质上,一个巨头被颠覆的内因——也就是它自己犯的错误——都能归为两个大类: 第一,它自身累积的资源成为了它转型时的限制;第二,它一定犯了傲慢的毛病。

之后我们还会在很多案例里看到类似的情况,我们也会从不同侧面反复讲到其中的逻辑,这样就会对 “颠覆式创新” 这个概念,有更深刻的认识了。

优势也是劣势

我们先来说说百视通自身的情况是怎么限制它的转型的。先来看看两家企业的规模对比,建立一个更直观的认识: 在Netflix2002年上市的前后,它的用户数大概在70万-80万左右,而百视通的活跃用户数有接近两千万,总用户数有五千万。

但是,百视通的巨型体量也给自己带来了很多限制,其中有三点是非常致命的:

首先是它的商业模式。比起Netflix全部在网上运营的、轻资产的模式,百视通很长时间引以为傲的就是它线下几千家加盟的门店。 当时媒体上有过数据统计,70%的美国人都能在10分钟车程内找到一家百视通的线下连锁店。这在美国这种很多地方地广人稀,同时非常依赖开车的国家,可以说是是做到极致了。

然而,当Netflix这种轻资产、网上运营的模式兴起之后,这反而成了百视通的劣势。因为如果它一旦也做类似的服务,线下的加盟商就会有很大的意见,因为用户可能就不去他们的店里了。而且,这也可能会直接导致百视通利润和股价的下滑。作为一家大型的上市公司,是很难向股东交代的。

第二点,Netflix对用户租赁滞纳金的取消对百视通的影响太大。 我们可以在时间上做一个对比:
当Netflix在1999年年底正式推出零滞纳金,也就是用户可以无限期保留自己想看的电影,不需要担心什么时候还的时候,百视通是什么时候跟进这个很受用户欢迎的零滞纳金的服务的呢?2005年。它的反应之慢可见一斑。

为什么会发生这种情况?如果我们看看那几年百视通的财报就能知道,滞纳金实际占百视通每年收入的10%-15%,是相当不小的一笔收入来源。 所以,如果不取消滞纳金,百视通就会有更多客户流失给Netflix;而一旦取消,不但公司的盈利会受影响,它旗下各种线下加盟店可能也要造反。 这的确是一个骑虎难下的境地。

这里面我们可以稍微做一点关于商业模式的讨论。 百视通的商业模式,也就是线下开店租赁电影、电视剧和游戏的业务,固定成本是非常高的。 所谓固定成本,就是无论公司经营状况如何都需要支付的成本——比如店面租金、人员工资、购置内容——也就是录像带DVD游戏光盘——的成本。这些都是固定成本,是不随着公司的业务好坏变化太多的。所以要想盈利,它们的租赁量就一定要上去,否则很难分摊这些成本。

如果我们看一下百视通2003年的财务报表,它当年的收入接近60亿美金,毛利超过50%,达到了35亿美金——但一旦从毛利里面扣除了各种固定支出、财务费用等等,当年百视通净利润居然是负的10亿美金,这种亏损是非常可怕的。

而Netflix,则可以利用自己轻资产的优势,打非常灵活的战斗。 在2003年,它们尽管收入是百视通的不到1/20,但已经开始做到了盈亏平衡。Netflix还做了很多运营优化,比如 Netflix的工程师很早就做出了一个推荐系统,可以引导客户避开最热门的电影,而去租赁他们可能也喜欢、但没那么有名的老电影。这样就提高了DVD的租赁率和周转率,也对客户留存有着很大的帮助。

这里可以补充一句,从这件小事就能看出,Netflix对用户行为的研究从创业非常早期就开始了,所以这种基因也让后来它们成为所谓娱乐业对“大数据”应用最好的企业,拍出了像《纸牌屋》这样的成功作品。当然,后来人们知道,说《纸牌屋》是靠大数据计算拍出来的更多是一种营销噱头,但Netflix对用户行为的研究一直存在于这家公司的DNA里。

最后一个百视通对自我的限制,从以上两点中也可以看到,它们的决策实在太慢了。 当他们2003年真正开始重视DVD租赁这个业务的时候,早已经落后1997年创立的Netflix六年之久,这时候想要迎头赶上是难上加难。百视通的实体店看似有庞大的两千万客户群,但由于信息管理系统陈旧,没有实现太多的数据挖掘,以及对用户购买和租赁行为习惯的分析,所以效率非常低下。

我们其实在生活中都见过类似这样的情况,就是一家老牌传统的大企业,想要赶上互联网或者智能手机的风潮,但是最终花了很多钱,折腾很久结果仍然做得很糟。百视通正是其中一个例子。
有机会在之后的专栏,我们再来深入分析一下为什么追赶者往往会犯下更多的错误。

傲慢的代价

接下来我们说说百视通的另一个错误,也是巨头公司经常犯的一个错误:傲慢。关于百视通的傲慢,有两件小事就可以看出端倪。

第一件事是,在Netflix上市的时候,媒体采访百视通的CEO怎么看。结果他说,百视通不认为Netflix是什么威胁。因为首先,他们觉得DVD这个新格式未必有很大的前途,录像带很长时间内还会是主导;另外他还说:大多数顾客租电影的决定是在走进店门前半小时才做的,所以百视通遍布全国的几千家连锁店会具有不可替代的价值。

你可以想象,在百视通的CEO说出这样的观点的时候,他的出发点绝对是那句经典的“屁股决定脑袋”的映照。正因为百视通主要产品是录像带,以及它有自己非常自豪的连锁店,它们才会把这些当成行业大趋势和核心竞争力,而不去思考真正的行业大势,以及用户的行为变化会是怎么样的。这也让它们在这次竞争中一败涂地。

另外一件小事更有意思。其实仔细看看Netflix的崛起历史,我会有一种感觉是:如果当时我是百视通的CEO,我可能也不会太重视Netflix。

因为Netflix虽然现在看起来商业模式非常先进,但当时它们面临最大的一个问题就是:缺钱。因为不管是早期免费券的补贴、客户群的缺少,还是2000-2001年互联网泡沫的破裂,都让Netflix的日子非常难过,几次都差点资金链断裂。所以在2000年,Netflix的全年亏损有5740万美金的时候,哈斯廷斯没有任何办法,为了活下去只能去寻求与百视通的合作。

哈斯廷斯的想法是,Netflix可以专注于老电影和小众电影,然后将占业务量80%的新片业务留给百视通,自己就成为百视通的一个分支部门。后来他还提出,干脆就以5000万美金的价格直接把Netflix卖给百视通得了。

结果,百视通的CEO直接回绝了这个提议。当时他们觉得互联网公司都不太有盈利能力,商业模式也不清晰,所以对Netflix毫无兴趣。当然,现在你也知道了,Netflix后来经过接近20年的努力,现在已经是市值600亿美金以上的行业巨头,而百视通在2010年就申请了破产保护。

这大概就是傲慢的代价吧。

颠覆式创新理论延伸

如果我们再次回到《创新者的窘境》里面提到的“颠覆式创新”的理论,克里斯坦森教授总结了大公司通常会失败的几个因素:
1、 破坏性技术往往更简单、价格更便宜,但利润也更低。所以对于大企业,利润不高的业务往往是不会去做的。
2、 好的大企业一定会多多“听取消费者的意见”,根据反馈对自己的业务进行优化。但这种思考方式往往只能带来渐进式的改变,而不是颠覆型的创新。因为主流用户往往是不会关注不成熟的新技术或者新产品的。
3、 为了创造利润、维持股价,甚至为了内部员工的晋升和发展,大企业也要保持自己的增长率。所以,它们往往会着眼于足够大的市场来保持自己的增长。但颠覆性的技术一开始针对的市场往往都非常小。

现在来看看百视通的错误,是不是完美印证了巨头公司在行业变革的时代,是怎样输给了一个不起眼的小企业的呢?当然,有机会我们也来结合实际发生的商业案例,来说说克里斯坦森教授后来在《创新者的解答》这本书里,对这种情况给出了怎样的解决方案。

未完待续……

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评论4

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  • 玩家1号
    ·2017-07-18
    以上文章转自得到上**商业史精读,分享给大家。
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  • ronin
    ·2017-07-19
    看过奈飞类似的文章,重温一下
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  • 买点美股
    ·2017-07-18
    移动改变了一切
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  • 33_Tiger
    ·2017-07-18
    写的太棒了
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