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之前有想过，如果财务自由了就开一家餐厅！了解到投入所需资金之后，梦想缩减到：加盟一家快餐店也行啊！而疫情之后的我：偶尔出去吃顿饭它不香吗？ 这个思想的转变，还得要从餐饮业的惨状说起！ 万万没想到，这场突如其来的疫情让我看到了美食背后的那一面。一个个表面光鲜的行业，其实都承担着我们想不到的难题。多少中小企业毁在这场噩梦之下？ 好在“西贝”老板面对困境的无奈与叹息，为自己赢得了贷款支持，同时也为行业谋取了一些宽待。 但是要知道，虽然来自各方的金融援助为西贝等企业缓解了压力，但数亿元的金融贷款对于维持企业长期的运营或许只是杯水车薪。 面对疫情冲击下，各餐饮企业表现各异，唯独一些快餐店没有出来喊穷，这是为啥？先来看两组信息吧 未贷款企业 麦当劳门店3921家 直营+特许 德克士门店1071家 直营+特许 肯德基门店2487家 直营+特许 华莱士门店12224家 直营+加盟 正新鸡排门店7000家 直营+加盟 已贷款企业 西贝莜面村门店200家 直营 贷款1.2亿 海底捞门店590家 直营 贷款21亿 老乡鸡门店800家 直营 贷款1.5亿 综上数据能看出，直营店模式需要更多的现金流与储备，而加盟模式将风险已转移到加盟商身上，所以总部影响比较少，模式是决定了他们抗风险的能力。 股东结构也是一大因素，麦当劳的股东之一是中信银行，肯德基的股东之一马云。有着股东的实力背景，自然不缺少现金流与储备。 “麦当劳”告诉大家：商业模式就是企业的免疫力 从历史上看，麦当劳诞生于美国经济大萧时期，经历的各种危机、困境还真的不少，但这却丝毫没有影响麦当劳的高速发展。 以最近来看，1999年互联网泡沫危机，2008年全球经济危机，2012年中国禽流感，但不管如何，麦当劳几乎在困境中从来没有生死之忧，无非是增速快一点慢一点，甚至有时候困境下反而逆势上扬。这是为什么呢？ 原因是多方面的，但其中最重要的一个区别就在于，商业模式不一样。 以西贝为代表的大部分中国餐饮企业的商业模式简单，单一，平面； 以麦当劳为首的国际巨头企业的商业模式却复杂、多元、立体。 我们以前经常说，战略定生死，模式定强弱。正是因为商业模式的结构不同，经过疫情这个始料未及的经济大暂停，所以麦当劳抵御困境的免疫力要强得多。 （图中麦叔叔套餐，只要20元了...） 麦当劳的商业模式有哪些独到之处? 收入来源非常多元化 从门店上看，麦当劳分为直营店和加盟店，对于直营店而言，也是靠餐饮赚钱，赚差价而已（充分利用产品组合模式，其利润都隐含在薯条、可乐这些配餐上）。 对加盟店，麦当劳收三笔费用： 第一笔：初始保证金，这笔钱不是利润，但相当于在给麦当劳提供一笔没有成本的现金流； 第二笔：就是授权费，一般来说，授权加盟店每年要把店里销售额的4.5%交给麦当劳。 第三笔：房租。对！虽然非常隐形，但麦当劳加盟店还最大头的利润来源就是房租收入，相当于一个二房东。 具体做法是这样的，首先依靠前瞻性的选址眼光，一般会先将一个铺面长期租下来10至20年，甚至是买断，然后再精心打造麦当劳商圈，从而推动整个区域的房地产升值，这样再将铺面转租给加盟者。 据说，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课时，他问到：同学们，你说我究竟是干什么的？一个同学说：你不就是做快餐的吗？他说：错了，我是做房地产的。如果我不做房地产，仅仅做快餐，我早就关门倒闭了。 集中采购缩减成本 当麦当劳把全球几万家门店所需食材集中采购时，利润就出来了。但是麦当劳的高明之处还远远不止于此，它不仅通过集中采购获取稳定的利润，同时还积极参与到供应链的改造之中。 不断进行数字化转型 推出了自助点餐、移动支付等多个功能，这种结合科技与人员驱动全新用餐体验的方式，可以省去人力，进一步降低餐厅的经营成本。同时推进消费者的体验升级，并且更准确的把握每个消费者的个性化喜好； 将数字化技术打造中央工厂，进一步提高内部效率。 抓住跨界融合的趋势，积极探索与银行巨头、地产巨头的异业合作，不断升级商业模式的复杂化、多元化、立体化。 疫情或突发事件之下，如何判定一个好的投资目标？ 根据2020年之前的数据统计：在创业企业中，有49%的创业企业因为没有正确的商业模式而走上绝路！ 疫情的爆发，其实也只是把以往模式的弊端放大化了而已。所以在时机之下选择一个投资目标，首先要评判以下几点： 一定要拥有足够的现金流； 拥有实力背景强大的股东； 企业的商业模式多元化、复杂化、立体化。 $海底捞(06862)$ $麦当劳(MCD)$ $百胜中国(YUMC)$ $九毛九(09922)$