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转自：「辉哥奇谭」主编张辉2018年7月16日对李想的采访。$理想汽车(LI)$

张辉：第一个问题有关你自己。说实话，我来车和家之前，包括进来之后，有段时间都不太理解为什么你所做的一些关键选择与大家不一样；比如说其他人都在做纯电动，而你选择增程式电动车。为什么会做这样的选择？

李想：一家企业经营核心是我们要解决最本质的问题，比如我们在做的，通过增程电动解决电动车消费最头疼、甚至是致命的里程焦虑问题。我应该是充电条件最好的那类电动车车主，但是并不妨碍我能看到身边的朋友，买了电动车后在充电桩上遇到巨大的麻烦，能看到现实中大冬天的早上在那里排队一两个小时充电的同事（硬哥），也能看到汽车之家论坛里的电动车用户在大的节假日外出旅游，在高速休息区上等三四个小时充电，以至于一天都毁掉了。我觉得电驱动的体验非常好，也为真正的智能化、数据化、自动驾驶奠定了基础，这是电动车的车主们都很容易能达成的共识。但是，电池的成本、充电的环境如何解决，这是一个负责任的企业应该想得更长远、更全面的重要问题。特斯拉和蔚来选择通过建立庞大的充电设施（快充、换电、充电车等）来解决这个问题，我们选择在车这个产品本身，用技术来更便捷的解决里程焦虑的问题。

电动车目前有三种形式，一种是电池+电机驱动，一种是增程器+电池+电机驱动，还有一种氢燃料电池+电机驱动。这里边并没有什么技术上的谁高谁低（增程电动肯定比纯电动难度更大），而是成本效率的平衡，更重要的是怎么解决消费者的难题：里程焦虑。所以，我觉得没有什么过渡不过渡的，所有的科技都是在不停的往前走，今天的这些只能支持40-80千瓦快充的纯电车型，三五年后连主流快充（200千瓦-350千瓦，配合储能，像加油一样方便）你都用不了，那才是更可怕的过渡产品，二手车都没人买。我们要做的就是用科技来解决现在和未来的问题。至于十年、二十年以后，那会儿还会有新的技术来产生，一定不是我们今天看到这些技术，我们保证自己永远在技术的最前线。

张辉：你做这个决定的时候，你会不会觉得你自己的选择是很孤独的？因为只有你在做这个选择，会不会因为别人没有和你做同样的选择，你会担心这种决定的正确性？

李想：没有，想想解决了用户真正的问题，就不孤独了。话说回来，我做的所有选择都是挺孤独的。从我上高一的时候，去学电脑，去写文章投稿，我们班里就我一个人这么干；到后来高二的时候，搞惠多网BBS，我的同学都不知道我在干什么；到了高三开始做个人网站，大家也完全不理解我在干什么；然后到了考大学的时候，我要去创业，又是所有人一脸懵逼。我所有的选择其实都不太一样。

对了，做增程电动其实不孤独，日产通过增程电动，让NOTE成为了2018年上半年整个日本汽车销量的第一，不仅仅是新能源，是所有车销量的第一，战胜了连续多年的销量王者普锐斯。

张辉：在创建车和家这件事情上，是你先有了合伙人团队，大家再决定做什么事情；还是说你先想了要做什么方向，然后再找合伙人团队？如果是后者，你怎么说服他们接受你的这个选择？

李想：我们一定要做智能电动车，我们的使命是用科技改变出行，让更多人受益。整个智能化和电动化肯定是必然的趋势。要做电动化的时候你要解决里程焦虑的问题，你不能做出来是一辆小众玩具，我希望做出来销量很大的产品。从我自己的角度而言，我开特斯拉其实感觉非常好，但是我每次想去更远地方玩的时候，我还是要开我的奔驰S或者宝马X5，但是在高速上开的时候，我就又开始想念特斯拉的AutoPilot。我就在想，其实我们真正需要的是把一辆燃油车的续航优势和智能电动的优势融合在一起的车。虽然你可以说，买个电动车日常市区开，买个燃油车周末和节假日外出旅游，但是，整个中国停车资源怎么可能支持所有人去这么搞？中国80%的车主连固定停车位都没有，晚上的北京望京主路上都停了两个车道的车，大多数的中国消费者最后一定是希望通过一个车尽可能满足更多的需求。它既可以在城区里纯电行驶，是一辆完美的电动车，也能出去玩，不亚于任何一辆燃油车，更智能更平顺；它能开着去上班，很有面子的接客户，也能周末带着一家老小出去玩。所有的合伙人都赞同我的判断。

张辉：所以在说服合伙人加入创业的过程中没有遇到什么困难？

李想：没遇到什么困难，直接向我汇报的合伙人以及VP、总监，在沟通的过程中都认同我们的判断，都加入了团队，过去三年这些人也没有一个离开。

张辉：然后投资人呢？投资人会不会也有类似的疑问：为什么大部分人都选择做纯电动，而车和家与他们不一样？

李想：当然会有投资人认可我们的选择。比如说最早期的投资方利欧股份，他们领投了我们的A轮，他们几个创始人全是自己开特斯拉的，也都是汽车爱好者。当我们说要做增程电动的时候，他们马上就明白怎么回事了，老王（注：利欧的老板）说这个好，立刻拍板投资。越是自己开过电动的人，越知道里程焦虑意味着什么。我们投资人里决策快的，普遍都是特斯拉车主。

张辉：也就是说，在你过往的经历中，充满了大胆的但是跟别人不一样的选择？

李想：我没有故意在意和别人一样还是不一样，而是更关注到底什么是事实的真相，什么才是需要我们去解决而尚未解决的问题。真相是美国90%的家庭都有安装充电桩的条件，所以有了特斯拉优秀的表现；中国80%的家庭连固定停车位都没有，更不要说固定充电桩了。那你怎么解决这个问题——我觉得这才是一个企业要去认真思考的，把真金白银和团队精力投入的地方。今天大家都能搞一辆电动车，但怎么能够去解决更深层次的问题，这是卓越企业和普通企业最大的差异。特斯拉选择去建超级充电桩，我们选择更适合中国市场的增程电动，因为我们的起点和最大的市场是中国。

张辉：你如何做那种比较艰难的选择？比如说在车和家刚成立三周年，有没有哪些对你来说非常难的选择，但你却最终选择了这样？为什么这样做？

李想：做智能电动车就是一个很难的选择。

张辉：做完这个决定之后，意味着在这个历程中还有更多（艰难的选择）？

李想：可能我跟很多人不一样，我并不认为起点一定决定了什么，长期来看一个企业的成长速度决定了一切。没有任何一个新的企业起点会高过传统汽车厂商，天壤之别，特斯拉也一样。但不代表我们的成长速度、迭代速度比他们慢，如果从成长的角度拉开时间周期去看，就没那么焦虑了，你会看到诺曼底登陆迟早会来到。如果拿固定的思维和静态的资源来看，你看到的一切都是焦虑和机会渺茫，那你什么都别做了，就在原地等死好了。

张辉：有没有一些比较难，比较堵心的事，真正经历之后你会觉得也「不过如此」？有没有哪件事觉得特别值得一说，如果你回顾过去三年的话？

李想：比较难的应该是2017年年底的时候，那个时候我们SEV项目停掉，当时融资也不那么顺利，那是一个比较难的时期。团队为SEV付出了非常多的心血，已经到了可以SOP的阶段。我认为把它研发出来是一个小的挑战，大规模量产再做出行运营才是更大的挑战。首先是中国低速车法规政策的问题，我们不能成为一个运营违法车辆共享出行业务的独角兽，出了人命怎么算？包括欧洲分时租赁的实际市场容量到底有多大？这个不能自己骗自己。在海外分时租赁运营中，我们选择落地的第一站是法国，我们测了几个月还是放弃了。就在不久前，法国最大的分时租赁运营商AutoLib宣告停运了，因为这个市场不足以维持一个规模性的赢利企业。我们在运营实验的过程中遇到了问题，找不到解决的方法，所以我们果断选择停下来。但是，出行业务我们始终没有放弃。

在所有的探索中，我们既关注失去的，也关注自己收获的，责任肯定是全部由我来承担。失去的，我们承认，收获的，也不能视而不见。SEV虽然停掉了，但由于我们对于出行方面认知的实实在在的成长，对于出行产品的打造能力不断精进，使得我们去跟滴滴谈合作的时候就非常顺利。这就得益于我们过去两年对于出行的实实在在的积累，包括真正在硬件能力、成本核算方式上的综合积累。

这件事情的过程很痛苦，我们可以选择换一种好听的方式跟团队讲，也可以选择把我们遇到的问题和判断一五一十来跟团队讲，我们选择后者。我相信这个团队每一个人都是足够成熟的。所以，我就把遇到哪些问题，为什么作出这样的选择和判断，跟团队的每一个人都讲了。比较意外的是，团队都非常好的接受了这个现实，并且继续集中所有精力去把我们的SUV项目以及滴滴合作项目做好。没有人因为这件事情产生什么怠慢，团队的心理素质让人欣慰。

我们后边也持续的跟进，承担项目停止的全部责任，并解决供应商的问题。我们的原则是：我们绝不欠供应商一分钱，并严格按照这个原则去执行。

张辉：我也听说SEV其后通过与新石器在无人物流车方面的深入合作，获得了重生，你怎么看这个事情？

李想：我觉得这是我们梦想的延续。因为SEV主要是为了出行服务而打造的，出行服务的目标就是降低成本，提升体验，包含那套非常棒的换电技术，都是为了完整的运营思路而存在的。我们看整个交通出行的领域，有太多可以改造的空间了。当我的好朋友余恩源2017年初来找我的时候，他说自己想做无人驾驶物流车的时候，我们SEV产品的确是一个无人驾驶物流车最好的硬件底子：满足自动驾驶的线控，车辆的体积和重量，以及提升运营效率极为重要的换电系统，（在此基础上）将会做出一辆非常好的无人驾驶低速物流车，所以我们在这件事上一拍即合。

通过这样一个合作，我们发现可以有效的把终端的物流成本降低。我们测算下来，可以从每公里3.5块钱降到1块钱以内，安全高效，目前已经以上百辆的规模跑在河北雄安新区和常州武进开发区。这就是我们认为科技对于整个交通出行的改变，只不过物流这一块不是我们擅长的，我们把过去积攒的能力和资源与一个能把这块做的更好的合作伙伴一起来分享。

张辉：相当于从当时的结果来说，最初做了一次并不是100%正确的选择，但最后结果总体来说还是不错的。

李想：是的，我们永远都会有犯错的可能，认识到了，第一时间停止。出现的问题以后避免，学到的经验延续使用。我们把SEV的知识产权、成熟的供应链、还有生产线，都授权给了新石器，孵化这家无人驾驶物流车企业。这让新石器在大规模量产能力上领先了两年以上。灰袍巫师甘道夫走了，更强大的白袍巫师甘道夫回归，这是《指环王》里我最喜欢的一幕。

张辉：我看你在微博以及很多内外部讲的时候，经常会提到心智的提升，我觉得你非常在意这个事情。车和家创业三年以来，或者回顾整个创业经历，你心智最大提升体现在什么方面——依你自己的感觉看？

李想：第一次创业那五年，我觉得泡泡网做的并不好，虽然也有不少收入，但是我认为并不好。我认为「好」一定是行业第一，第二都不算好。所以泡泡网我们知道了我们做的并不好，但是我们也知道了什么才是好，这是极为关键的。在汽车之家上面，我们做到了什么是好（没有泡泡网的积累，绝对没有汽车之家遥遥领先的行业第一），但是我们也没有很清晰的总结成「为什么好」的系统和方法论。车和家则是另一个阶段，我们要有系统和方法论去支撑我们做得更好。

我认为一个人有四个阶段的成长。第一个阶段，有些事情可以做好，有些事情做不好，我们是员工；第二个阶段，我们可以把事情做好，也可以帮助别人把事情做好，但是并不知道为什么，我们聚焦的都是事，这个阶段我们是管理者；第三个阶段，我们可以把事情做好，也知道为什么能做好，并把这样的方法论赋能于团队，聚焦于人，通过帮助大家的成长，让团队把业务做好，这个阶段我们是领导；第四个阶段，这个人走到哪里，他身边所有的人都在变好，这是领袖。我之所以喜欢乔布斯，不是喜欢那个聪明无比的个人英雄时代的乔布斯，我喜欢的是回归后的那个乔布斯，他成长为了一个智慧的领袖，他身边的每一个人都变得强大无比，他成就了苹果的每一个人，还有消费者。皮克斯的每一部电影都充满了智慧，玩具总动员里的牛仔警长胡迪就是乔布斯，从个人英雄成长为智慧领袖。

张辉：相当于逐渐知道怎样才能把这件事做好，有成熟的方法论？

李想：对。因为怎么做好在汽车之家也能印证，只是从来没有认真总结过。

张辉：那如何来概括这个方法论？

李想：我觉得有两个层面。从企业的角度而言，即怎么有效制定使命，价值观和竞争战略，这是极为重要的；另外一方面在个人成长上，总结我自己过去这一段的转变，并把这个转变形成一个简单有效的系统，然后用这个系统来帮助团队。

在做车和家的时候，也经历过一段比较难受的周期，同样也出现在2017年下半年时候。因为团队规模越来越大了，那个时候从四五百人往一千人扩，团队来自各行各业，不同背景，不同文化，大家往一起来融合。有时候我会不自觉的想更多的去兼顾，让更多人更能容易接受一些，但效果并不好。

2018年春节过后，我选择更加回归一些自我，而不是兼顾。我认为我原来更本质坚持的那些东西，对于这个企业和每个人其实更好，而不是从众。因为关于使命、价值观还有个人成长的真正解读，没有什么对错，就是一种选择。只不过我用行动和成绩印证过，然后我用这种选择让自己受益了，让之前的企业成功了，成为行业第一了。那我就坚信这些原则去往前走，对于团队而言就是一种选择，选择了这个价值观，选择愿意改变这个行业，就加入车和家。选择了只是找一份工作，就去找更适合自己的企业。大家选择了愿意不断成长、掌握主动权、结果导向这样的价值观，就留下来；不喜欢这样的价值观，你逼着他也留不下来，他还会痛苦的不得了。

张辉：我自己其实有很强烈的对比。因为我过去十几年在多家不同的公司工作过，有大公司和小公司，有外企和民营，从来没有一家企业像车和家一样，公司一把手从每一个细节亲自去抓价值观、使命、方法论这些东西。你自己为什么选择这样做？

李想：（一方面）我的直觉会引导我往这个方面去走。另一方面，我看过很多顶尖企业家的书，我会发现最顶尖的企业也都这么做，可能印证了我这个直觉是对的。

张辉：比如哪些人或者哪些公司是这样做的？

李想：我喜欢的一些成功企业，苹果、谷歌、亚马逊、阿里都是在这么做的。

张辉：创业二十年来，你自己最大的收获是什么？因为什么事成长？你如何利用这种成长去帮助团队？

李想：我觉得影响最大的就是2008年金融危机那次。我们团队里有3个小股东，从2001年我们就在一起创业。2008年汽车之家发展的挺好，但是现金流很差，曾经一度都断掉了，因为金融危机的时候汽车厂商不结帐，广告公司也都不给我们结帐的。那时候很痛苦，我们再对外融资不顺利，之前A股搞过什么创业板，股市暴跌创业板就延后了，所有的问题和责任就都聚焦到我这里来了。他们就认为我融资不利，要承担责任。认为我把秦致（注：原汽车之家CEO）、李铁（注：原汽车之家财务VP）招进来以后，公司经营不善，因为原来一直是赚钱的，现金流也很好，我要为此承担责任。认为上市这块搞不定，要承担责任。当时是很痛苦的过程，而且三个小股东要把我、樊铮（注：汽车之家联合创始人）、秦致清除出公司，我们三个人当时占了公司70-80%股份。我当时银行卡上总共只有100多万，我自己留下几万，剩下全借给其中一个小股东去买房子，他不但没有感谢我，而且还要把我踢出公司，我比窦娥还冤呀。但是他们的行为没有得逞，最后的结局他们离开了公司。很多年后，我们又都成为了很好的朋友，因为大家都成长后，也就都相互理解了。

但是那件事过后，我再复盘，很痛苦是因为我做的很努力了，但是他们还是这么来判断。这让我彻底想明白，一切源于自己能力不够强，能力面太狭窄。如果（我）能力强的话就不会出现现金流的问题，如果我能力强的话就不会出现融资融不到的问题，也不会卡在那个时间点去融资。那一刻，我从一个不断前进，有时候主动，有时候被动的人，变成了一个彻底主动的人。我认为所有和我有关的一切，都是我的责任；无论是个好结果还是个坏结果，都是我要承担的责任。无论多么糟糕的事情，我首先要接受它，为这个事负责，然后再去改变它，通过自己的成长去改变。我觉得这是我创业以来最大的改变。汽车之家从那个时候开始越变越好，那是2008年。而从那个时候我也重新认知了一个现实，和跟芒格的结论是一样的，我认为世界是公平的。只不过过去我们把自己局限的太小了，就出现了我后来的认知：我说一个人的个人价值是由三个维度相乘组成的：知识 x 智慧 x 信任。以这三个维度相乘来看每个人的价值、成就和财富，世界是公平的。如果你只有一个纬度，你再努力也是远远不够的。这三个纬度都有非常有效的方法论。

在2008年之前，我只关心知识，完全不关心智慧和信任。当我们去关心智慧和信任的时候，你发现你的责任范围是完全不一样的，你的成长的空间可以扩大一万倍。2008年之前的时候但凡跟我不一样的东西，我都认为是错的；我认为公司产品做好，公司经营效率高就行了，什么资本运作之类的都是胡来的，但是后来我发现资本是一个企业另外的50%，经营只是其中的50%，它们同样重要。

如果形容2008年的那次变化，就是我真正的成年了。我描述一个人成年的三大标志：1、知道如何去学习成长了；2、知道自己想要的是什么了，知道自己可以放弃和妥协什么了，也知道什么是自己的责任了；3、知道如何与别人协作了，共同成就，共同获利。以上三点我称之为一个人真正成年的三大标志。

张辉：我之前听说过这个故事，但我没听你从这个角度去讲这个故事，也没想到这个对你来说是影响最大的。如果可以再选择，比如说未来十年甚至更长的时间维度，你最想在哪个方面提升？（现在）有没有这样的判断还是要等到出现什么事的时候然后再去触发这些东西？

李想：我最近在思考一个合格的CEO到底应该做到什么，这也是我所必须要提升的。我觉得有三个重要的层面：1、是一个顶尖的战略专家，能够带领团队打胜仗；2、是一个顶尖的产品经理，带领团队做出最顶级的产品和服务；3、是一个顶尖的团队领袖，把企业变成舞台，成就团队里每一个人内心中在事业上的追求。我的责任就是聚焦于这三个层面，持续的学习，挑战我自己和团队成长的极限。

张辉：未来一段时间最大目标是什么？

李想：我最大目标是到2030年的时候，让车和家要成为一个年收入过万亿的企业。不只是大，还要非常好的利润率，超过25%的利润率。

张辉：2030年车和家年收入过万亿，这是一个非常非常大的目标，超过了几乎所有人的想象。如何让大家马上接受你判断逻辑？为什么这个事是可能的？而且是你可以做到的？

李想：我觉得核心逻辑是：第一，汽车这个市场会不会发生科技驱动的变化，我觉得百分之百会发生，但凡我们开过特斯拉都知道这是必然的。第二，在这些变化发生以后，在这些企业里我们能不能胜出。你的竞争战略，你的产品能力，你的团队成长性，这三个缺一不可。

如果技术不会发生变化，整个汽车永远是这样的，我们就没有机会。如果这个变化是必然的，我觉得在这个机会里我们就排在最前面，剩下的就看我们自己争不争气了。

张辉：这里面还存在一个竞争问题，还有一些人也看到类似机会，他们也会做类似的事情，为什么是车和家（成功）而不是其他的人？大家预测汽车将来会趋于集中，无论是销量，还是利润，就像今年智能手机产业发生的事情是类似的，如果「集中」的趋势出现，为什么是车和家（成为赢家）？为什么不是其他人？

李想：我觉得一定有人跟我们看到相同的，至少会以表面上相同的方式去做，这时候我觉得最核心是，为什么会把那么多时间精力放在组织上，这是一个持久战，是一个组织成长性的比拼了。很多人说这事难，那事难，我从高一开始就天天听这些，「这事难，不可能」，「那事难，不可能」。我说很简单，我能解决就牛逼，我解决不了我就滚蛋。这个世界的规则很简单。

张辉：我看你在车和家三周年致员工的信里写了自己60%的精力要放在组织上，其实刚才你也提到说，觉得这是长期致胜的一招，为什么你会把自己的工作重点确定为组织？为什么笃定这是最终决定胜败的因素？

李想：我相信科技的改变不只是一个产品功能，科技会改变产品和技术，也会改变整个商业模式，也会需要组织的改变。最后的核心是当我们的组织符合主流科技的时候，才会出现这样的产品技术，才会出现这样的商业模式，所以我看组织是长期致胜的一个关键。我们能看到王健林去做电商并不顺利，不是因为这些人不够聪明、资源不够，而是组织和这种新的技术、新的商业模式是不匹配的。最大驱动力是科技，但是科技背后的驱动力是人。这些人都没了，这个企业一分钱不值。科技时代的人，是整个生产资料的全部。

张辉：你说自己60%的精力放在组织上大家肯定会有疑问：会不会真的有60%精力投上去？怎么保证这些事情发生？

李想：第一个是要找人，在车和家经理以及以上级别的人，都是我要亲自面试（一轮）的。第二个，组织的成长发展，不是你做了一些规范，做了一些价值观，印在纸上就能推下去的，而是要天天在一起来解决问题的。所以你知道，HR，组织发展，还有IT系统，我们是每天都要交流沟通的。我的观点就是：大家因为痛苦而改变，因为改变之后受益而坚持。我觉得也不是我们说了，我们讲了，我们帮了，员工就能够真正体会到这些东西，而是当他很痛苦的时候，遇到大的问题的时候，我们用整个组织系统帮助他去解决问题，不是替代他去解决问题，而是帮助他，让他自己有能力去解决问题。问题解决后，他会变成一个受益者，能够坚持下去，也让周围的人受益。他是一个总监，他是一个VP，或者他是一个工程师，是一个招聘专员，我们都会这么去做，没有分别。

张辉：能不能往下推演一步得出下面的结论：落地刚才说的那些组织方面的理念，包括落地价值观、方法论、使命，最好的方式是当这些人碰到一些具体问题的时候，用组织系统帮他去解决问题，帮他成长？

李想：我觉得核心分为三个部分。第一个，是要先招到适合的优秀的人。如果人不够优秀，我们努力也没有用。是不是我们每个人都要招100分的，我认为也没有必要，我们更倾向于我们招到80分以上的人，然后大家一起往100分去成长。百分级「明星团队」成员组成的初创企业，以十年为周期来看，成功率为零，这被无数次证明过了，但是大家还是往火坑里跳。

第二个是我们要把这个系统有效的建立起来，HR的系统，组织发展的系统，还有更方便的IT系统，形成一个不断成长的体系。

第三是要落地，就是遇到问题解决问题。落地反正就是两招，宣传肯定要做的，这些东西要天天讲，讲到耳朵里出茧子也不为过。还有就是解决问题，不能用于解决问题，这就是个花架子。如果它能解决问题了，能够解决99%的问题，它就是一个好系统，而且这个过程中也会不断升级这个系统。

简而言之，第一个我们要找到足够多适合我们的优秀的人；第二个，是我们要把系统不断完善，一点点搭建起来，而不是指望它做的完美，系统也是一天一天在成长的；第三个是利用这个系统去宣传，去不停的讲，不停的去帮助大家解决问题。

张辉：刚刚提到招人你提到一个关键点，就想找80分的人，希望以后成长为100分；为什么不开始就招100分或者101分的人呢？

李想：我们需要的人数量比较大，如果我们都去按照100分去招人的话，是支撑不了我们业务发展速度的。而且我觉得每个人成长的过程，是塑造文化最关键的时间窗。100分的人都很牛逼，不太接受跟他现在不同的判断和不同的文化。我讨厌个人英雄主义，我们从来不需要救世主，我也不是救世主，只有我自己一个人，我狗屁也不是，我必须和大家协作。