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《星星之火 可以燎原》文章读后感之e修鸽的燎原之势

写在前面：27月13日，读毛泽东选集第一卷才刚刚读到星星之火可以燎原，就对毛主席深刻的认知及丰富的知识结构，外加深度的思考能力叹为观止。

毛主席的思考就是中国革命路上的明灯。

也想借阅读星星之火这篇文章时给我的启发，写一点我关于家装行业未来发展之e修鸽这件事业发展的一些分析和观点：

在对于未来的新战略规划，伴随而来的执行力问题，我们团队里有一部分伙伴还缺少正确的认知。

虽然相信创业成功（短期目标是创业板上市）不可避免地要到来，却不相信创业成功有迅速到来的可能性。

因此会有不赞成去创业板冲击IPO的计划，还只是一味地呼吁做好产品，服务好我们区域的合伙人。

同时也没有建立省级服务中心深度进行运营的观念，所以也没有这种利用好省级服务中心的营收流水和现金流，从而快速达到上市成功的深刻理解。

会认为在距离上市节点还遥远的时候做这种省级服务中心深度运营的这种复杂工作是徒劳的。

希望用简单一些的方式去工作，等到每个区县合伙人真正做起来的时候，然后就自然而然地成功了。

这种不依托省级服务中心深度运营某一区域，就能运营好全国合伙人的理论是不基于实际现实，不符合实际逻辑的。

社区里的业态

这种想法的来源主要是没有把社会现状是许多商家来争夺市场这件事情看清楚。

现在已经是一个简单供给大于求的时代。必须进行深度创新，深度供给侧改革。

如果看清了现在的家装市场是简单供给大于求的现状，那么就会明白：

一，为何家装市场长期打价格战，并且价格战一天比一天激烈，一天比一天扩大力度，却仍旧出不来一个非常大的企业，一个过千亿的企业。

二，了解家装从业人员经营的困难性，就能明白为什么有很多人来关注我们的项目。

三，就会明白关注老房翻新这个方向的正确性。

四，就会明白，相对于全世界只有中国有可能基于老房翻新还产生出来一个平台，居然可以利用智能商业来进行运营。

五，也只有在中国才可以非常轻松的依赖移动互联网，物联网等基础建设进行创业创新，这个家装行业的颠覆性也必然会发生在中国。

六.最后才会明白单纯的自营接单提高经营业绩并不能真正的改变家装行业存在的这些痛点。把自己品牌经营收入做起来只不过是一种零和游戏。

必须让从事家装的所有个体就好像美团之于餐饮行业的推动，也只有这样才能真正的创造属于e修鸽每个成员的价值，促成家装行业的真正发展。

很多急于求成想快速赚钱的伙伴们不恰当的高估自己的拿成果的能力，看小了创业所面临的困难。

这种高估多半是从自我主观主义出发，其结果无疑是走上傲慢且激进的道路。

另一方面，如果把我们自己所能努力的力量看小了把所面临的问题看大了，这也是一种不切当的估量，必然产生另一种坏的结果。

因此在判断我们所面临的创业环境的时候需要认识下面的这几个关键点：

一.现在e修鸽的团队能力虽然弱，但是立足于家装市场创新创业的其他企业其他组织也是弱的。

这样就可以解释，现在市场上其他创业团队融到的钱请到的人都比我们这个行业的团队更强一些，但因为他们面对的竞争对手和面临的困难也比我们要大，所以很多看起来比我们优秀的团队和项目也没有快速做起来。

虽然e修鸽的团队能力不是很强，但是因为在这个行业里创业的竞争对手和行业创新能力本身不足，所以e修鸽创业的成功一定会比其他行业的一些项目要快。

老房翻新专属漆

二.经过17，18年的快速发展以后，在一九年的快速运营过程中遇到了挫折，包括一些团队骨干和离开确实大大削弱了团队的能量。剩下的一点微弱的力量，若只依据某些现象来看，必然要使一些伙伴产生悲观的念头，但是从实质上看大可以不必担心，这里用得着中国的一句老话：“星星之火，可以燎原。”

他在家装行业里，不仅具备了发展的可能性，简直是具备了发展的必然性。

这个在于其他国家的城市化进程中老房翻新在家装行业里的比重越来越大，已经得到了充分的证明，我们看事情必须要看它的本质，把现象只看做入门的向导，一进门就要抓住它的本质，这才是可靠的科学的分析方法。

三.对竞争对手还在从事做家装做得非常不错的企业，不能只看他表面的繁荣，还要去看它的实质。

当我们到了某一个市场和这些传统家装企业进行竞争时，我们往往会把这些企业看得一文不值，在这种高估自己的情况下，必然产生冒进和激进，所以会去开大店和对手比价格比促销拼活动。

然后经过几个市场的大运营中心（大店）开出来没有打赢，亏了钱的时候，一部分团队成员又有了：“我们这个模式到底行不行”的疑问提出来了。

其实这个时候不是我们e修鸽的大运营中心大店模式不好，而是商业环境在变化，行业里其他的竞争对手或者友商们其实也开始下落也在走颓势。

就在那个时候不但我们的合伙人有悲观的思想，我们总部的一些小伙伴甚至骨干成员也产生了悲观的情绪，从而产生了想放弃的念头。

四.现实的客观情况，还是容易给只观察表面现象不观察本质的伙伴们以迷惑。

特别是我们运营过程中，一线成员遇到失败，没有拿到结果往往不自觉地把这种一时的特殊的局部环境一般化扩大化起来，仿佛整个全国整个老房行业的趋势都不容乐观，感觉老房翻新这件事情都前途渺茫。

所以有这种抓住表面抛弃实质的观察，是因为对于一般情况的实际并没有科学地加以分析，如果问老房翻新事业是否属于未来，只要自己去行业的中心去看一看，去城市住宅地带去走一走，去装修施工现场去交流交流，和工人一谈谈现状应该会引起一些思考。

作为已经上市或者已经占据头部品牌的企业，他们在市场成熟期，增速放缓的背景下，却依旧面临资本市场对其的增长需求和前几年大扩建带来的过剩产能压力。

他们在找不到好的渠道缓解销售压力情况下，他们一是对大的经销商压量，分拆代理商的地盘，或者上线多品类，新品类重新招商变相压缩老代理商和其他老品类优势厂家的资源。他们之间的竞争在这种压力下会愈演愈烈。

作为头部卖场或者建材城，也面临着装修客户巨减，很多市场卖家多过客户，这种没有客流的压力，造成有一部分商户撑不住已经闭店，直接造成商场业绩受影响。

商场唯有不停组织商户搞活动抢客源，此消彼长没有商场愿意坐以待毙，全部活动抢客源；不少经营者在线上盲目投放广告，给线上平台赚足流量的钱；线下也没有闲着，高铁机场大部分都是建材等家装行业的广告。（所有这些费用后面又转嫁到消费者）

建材经销商同样苦不堪言，前面有装修公司也切整装，后面有厂家在线上做电商销售。

装修公司的店面越开越大本越来越大，但是毛利润却一直在下降，装修公司的老板们也苦不堪言，他们在扩大展厅，频繁促销，目的就是为了活下来这样，不可避免地进行的价格战和品类齐全各自的生存空间进一步压缩。

做建材的做起了装修，做装修的做起了建材，他们都往全品类发展，相互压缩彼此的生存空间，并且店面越开越大获得相同的营收他们的成本也会增大。

另外随着供给越来越多，他们的销售价格也越来越低。本来是好事，良性的价格透明，可以促成消费者更实惠的产品。装修这种一次性买卖更助长了先签约再说的商业模式，如果服务没有跟上来或者偷工减料最终还是损害了消费者。

关于具体他们所面对的问题我抄选了一些网络上的分析，看看发现这些分析其实也有一定的客观性：

作为厂家，他们也存在：

随着市场竞争的白热化，家居建材行业品牌效应开始显现，中小品牌招商越来越难。

传统的“一帮二扶三返点”的老套路已经难以招到与留住优秀的经销商。家居建材企业要突围，就要找到阻碍企业突破的“绊脚石”，并强势踢开才能有所突破。

在家居建材行业，工厂作为至关重要的一环，随着市场竞争的加剧，行业加速洗牌，工厂也面临急需解决的难题。

靠招商求增长越来越难

近两年，随着家居建材市场的萧条，开店难赚钱也逐渐成为常态，经销商不稳定，倒一批换一批，对工厂而言绝非好事。

惨淡的市场行情倒逼工厂转型升级，厂家需要从原本单一的招商向服务商转型，不能只“开店”不“养店”。

特别是这两年，生意更加难做，开新店越来越难存活，工厂更应慎重。靠招商谋求增长的方式需要改变，工厂需要更多地盘活经销商，引入更多的销售通路与管网。

跨界烧钱，不跨界找不到出路

中小家居建材工厂大多以单品类运作为主，时间一久，如果工厂想要往多品类跨界发展，会越来越难。

随着互联网整装模式的兴起，消费者一站式购物理念开始影响到源头的生产厂家和以厂家为主的各级代理体系。单品牌单品类店已经难以满足更多元的消费需求，中小工厂也没有实力整合供应链。

广告往哪打?是个问题

中小家居建材工厂想在激烈的竞争中突围并获得发展空间，成功的品牌与产品推广至关重要。

然而，目前中小工厂也普遍面临：预算有限、找不到精准受众、投了广告没效果等问题。钱是大把大把地花出去了，然而即看不到销量也没给经销商带来帮助，到大平台打广告烧钱，在小平台打广告伤心。

所以他们势必给经销商压量，从而导致经销商的生存空间越来越严重：产品同质化严重，以地板例：

一个三线城市，大概市面上的地板品牌就会多达50种以上，还有大量杂牌、无牌地板被其他品类经销商带着做。

而经销商之间，为了争夺客户、争取销量或是为了挤压、消灭竞争对手，相互低价竞争。

其结果就是，经销商没有利润，批发商没有利润，渠道受阻，品牌下降，几败具伤。

经销商变成夹在客户和厂家中间的尴尬角色，很多企业想跨过经销商直接掌控终端，实施密集分销的计划。

越来越多的厂家把生意直接做到线上，厂家自建终端，纷纷走上自建销售渠道的道路，开天猫店，京东店。

经销商可以控制的区域越来越小，利润越来越低。

装修企业：传统装修公司

1、营销成本及人员成本太高，大部分传统装修公司还是需要大量的营销人员以保证公司基本运作的业务量，但实际的成本投入与产出比越来越低。

2、毫无竞争力，装修是一个低门槛行业，不存在太高深的技术而言，大部分装修公司提供的服务及质量均比较类似，所有很多装修公司不论在服务商、质量上、还是服务差异化均无优势，就只能以更多的价格促销、活动来吸引客源。

3、留不住人才，大多对设计有追求的设计师基本不会选择在一个传统装修公司一直“熬下去”，再说这种装修模式也不太需要太多富有创造力的设计师，只要有一张会说话的嘴，一样能签很多单，所以造成不断人员更迭，不断培养助理，不断做低端无差异化服务，形成一种固定流程，也在同行产生不了竞争力。

4、工程管理，几乎所有装修公司都是以项目分包的方式对工程进行管理和运作，因为人太多，项目太多，没办法具体综合管理。所以当把工长价格压的太低，或者项目签单太低，势必会造成后期施工增项及矛盾产生。

装修工人群体，我们把他们定义为“非互联网亲密用户”，其实97%的装修工人都会使用智能手机。他们缺少的仅仅是一个能直接与用户沟通的平台，他们没有用户那么挑剔，很多优秀的装修手艺人，不善言辞、不敢轻易选择给工长俱乐部缴纳高额会员费，错失成为优秀工长的机会，所有能给他们带来生存保障的机会，都是有门槛的。

工长之前在装修公司接单，装修公司只是将订单派给工长，然后扣取25%以上订单总金额；而某家装平台也只是把订单派发给工长，然后再扣取6%订单总金额；而工长俱乐部年会员费最低2.4w（高的5w多），每签订一份合同另收取500元，很多工长俱乐部材料强制要求工长购买，价格甚至高于市场价，2.4w的会员费换取的其实就是60个手机号（工长俱乐部称每个手机号只会下发给2个工长）

装修工人一般是农民工，占全国农民工的10%，收入占了农民工群体的30%。但在装修行业里，一味的讨好用户，一味的价格战，这些做着最累最脏的活的底层人里，很少有人攒好对未来基础的保障，他们老了，你还能一直让他们用血汗钱棺材本积攒的方式去赚钱？

知名品牌的厂家和厂家之间，知名品牌和非知名品牌厂家之间，厂家和建材经销商之间，建材经销商和大卖场之间，建材经销商和装修公司之间随着市场环境的变化竞争更加激烈了。所有竞争的结果最后压缩到最后的服务者身上，他们也很难得到相应的支持和帮助。

现有的厂家到经销商到装修公司，厂家到装修公司到工长到客户无论是哪一种模式最终都会被日益增长的成本和难以维持的稳定流量压垮。现有模式和体系的重构是历史的趋势是不可逆的，未来家装行业就像布满了干柴，很快就会燃成烈火。“星火燎原”这个词正是老房翻新行业发展的最恰当的写照。只要一看到有许多地方建材卖场关门，厂家停产，家装公司跑路，工长偷工减料等行业新闻，就知道这个老房翻新市场的“星星之火”距“燎原”的时代，毫无疑问地是不远了。最终这个行业能够存活下来的企业应该大部分都是从事老房翻新工作。

关于为什么要做省级服务中心，为什么要联合传统产业里在转型升级的创新者，这个在之前的文章有过阐述：

因为所谓最好的模式最先进的技术本质只是工具，唯有让行业里有落地能力的人先行成长起来，然后他们的创新和升级成功案例又能激起行业里第二批创新者出现。这样才真正是燎原，所以联合有创新能力的经销商和企业是必然和最重要的成功路径。

那么为什么要与辅材经销商合作共建我们的省级服务中心？

他们具有遍布城市每个角落的建材店渠道网点；他们大多经历了创业的曲折和考验，他们大部分赚的是积少成多、微利模式的钱；他们有成熟的仓储物流配送体系；他们大部分服务B端具有良好的服务意识，把大部分精力放在了对B端的服务上，与B端保持高频的接触，相对欠缺的是c端的宣传和引流不知道C端客户怎么来的问题；

所有这些优点和缺点刚刚好是可以达到互补作用的。所以这样的合作是非常重要和有效的共赢的合作