段永平的Stop Doing List
前言：花半秒钟就看透事物本质的人,和花一辈子都看不清事物本质的人,注定是截然不同的命运。——《教父》
之前仔细研读了段永平关于投资的感悟和思考，收获很大。“成功的企业千篇一律，不成功的企业各有各的原因”。很多时候，有所不为比有所为更加重要得多。
本篇读书笔记希望继续可以研读段永平关于商业本质，关于企业文化层面的思考，从而总结出段永平经营企业中的Stop doing list，以加深自己对于企业经营的理解能力，供日后回看：
段永平读书笔记——商业逻辑篇：
吉姆.柯林斯在《基业长青》中曾经总结过伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释。
有很多人在创新，但创新并不是我事业最主要的与众不同之处。苹果之所以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神。我认为伟大的艺术家和伟大的工程师是相似的，他们都有自我表达的欲望。
乔布斯：比尔喜欢把自己说成是做产品的人，但他真的不是。他是个商人。赢得业务比做出伟大的产品更重要。他最后成了最富有的人，如果这就是他的目标，那么他实现了。但那从来都不是我的目标，而且我怀疑，那最终是否是他的目标。我欣赏他，欣赏他创建的公司，很出色，我也喜欢跟他合作。他很聪明，实际上也很有幽默感。但是微软的基因里从来都没有人文精神和艺术气质。即使在看到Mac以后，他们都模仿不好。他们完全没搞懂它是怎么回事儿。
如果你不忙着求生，你就在忙着求死。
巴菲特对伟大企业的定义如下：在25年或30年仍然能够保持其伟大企业地位的企业。
所谓的“好公司”我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；是那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高效率把事情做对的公司。
所谓“长期投资”从某种角度上说，就是要能够相信坚持“做对的事情”的有能力的公司最后会“把事情做对”。
利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。多数公司碰到问题时讨论的都是有没有钱赚的问题，而有利润之上追求的公司碰到问题时可能会先问一句，这是对的事情吗？这是应该赚的钱吗……？其实差别很小，但20年后差别很大。
段永平：如果没有“取之有道”的约束，利润导向很容易不择手段。国内现在这个问题实际上非常严重。
从5年10年的角度看，CEO至关重要。从10-50年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。
领导者有两种，一种叫报时者，一种叫造钟人。报时者就是别人不知道时间，而他知道时间，他告诉别人这个时间该干什么事。造钟人却是他不扮演指路明灯，而是造出一口钟或者很多口钟，放在组织里，大家看着这个钟就知道现在几点该干什么了。报时者的风险在于对个人的过度依赖，如果报时者出现差池，比如迟钝感知时间，或者报时者消失，则组织陷于坍塌。而造钟人的优势在于组织里的个体依赖个体自身对于时间的感知，钟是客观存在。
以前我认为乔布斯是报时者，后来我才发现，乔布斯是造钟人。
《基业长青》、《从优秀到卓越》、《再造卓越》、韦尔奇的书籍；
说追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调“性价比”这个概念的，老百姓心里有杆秤。好货不便宜啊。
我的卖出也符合“对自己不够了解的公司，涨了也想卖跌了也想卖”的情况。
商业模式，企业文化，一般价格。right business最重要，因为right people 在right business里能充分体现出来。right price则没那么重要，因为时间可以降低其重要性。
好的生意模式就是能长期产生很多净现金流的模式。
简言之，投资人每次做投资决定时如果想的是10年20年的事情，最后的结果很难不好，不然就难说了。要找到自己能想清楚10年20年的公司是非常不容易的，一生有那么10个8个机会就非常非常好了。
能够持续有用户喜欢的差异化产品的公司往往就有了很好的生意模式。
“资本支出大的行业不容易出现好企业”，我同意这个观点。
投资确实就是买的未来的现金流（折现），未来现金流（折现）最大的保障就是“商业模式”，商业模式里最强的就是垄断，或者叫“护城河”。
评价林园：能涨价的东西就表示他有“护城河”，能体会出这点来还是很有天赋的。
“没有定价权的企业很难成为伟大的企业”。
零售业的经营相当不易，在我个人的投资生涯中，我看过许多零售业曾经拥有极高的成长率与股东权益报酬率，但是到最后，突然间表现急速下滑，很多甚至被迫以倒闭关门收场。
诺基亚印象里都有这个策略，低端占市场，中高端挣利润。段永平：这是诺基亚的大错之一。从他们推出低端机开始我就猜他们会有今天了。
三星的问题在于其实没有产品追求，是生意导向的公司，焦点太发散，时间长了大概率会出问题。不过韩国企业非常努力，会把危机延长到比较大才出来，这点和日本企业比较像。
段永平：低价是条最容易的路，也是一条最难的路。
苹果大概永远都不会专门做所谓的廉价手机市场，对学弟提出这个问题感到有点意外，说明你对企业的理解已经和大众很接近了。苹果的策略一直都在那里摆着呢，做最好的产品，让前面的产品做入门级以及提高级的产品。大概三年内，当iphone7出来的时候，iphone5c就会变成入门级的产品，大概会卖到2000出头，那个时候会有点好看哈。
需要员工相对多的生意模式不是好的生意模式。个人一点浅见。
企业文化一般分3块：mission，visionand core value. mission就是使命，也就是企业为什么存在；vision就是愿景，指的是大家的共同远景；core value指的是核心价值观，也就是大是大非的问题。
单纯的理想主义者走不远，单纯的现实主义者做不大。马云两个都是。
什么是“做对的事情”？
难道还有人明知是错的事情还会做的吗？看看周边有多少人抽烟你就明白了。为什么人们会明知是错的事情还会去做呢？那是因为错的事情往往有短期的诱惑。其实，人们往往知道什么是错的事情，只要把错的事情停止做了，就离“做对的事情”更近了一步。所以，“做对的事情”其实就是发现是错的事情的时候要马上停止，不管多大的代价都是最小的代价。
下面我举一些我们自己的“不做的事情”的例子，这也算我们的小秘密吧。
不做OEM：最早提出不做OEM的就是现在OPPO的CEO陈明永，不记得是哪年了，大概可能有20年了吧。为什么我们不做OEM呢？长远来讲，我们想建立自己的品牌，我们需要把所有的资源投入到我们自己的产品上。做OEM有很专业的公司，他们有很专业的办法去满足很多不同的客户的不同的要求，我们根本就没有精力去竞争。记得大概十五六年前，我还是CEO的时候，沃尔玛的供应商曾经来找过我，说要给我们下100万台的VCD的单子，我在电话里直接就拒绝了。对方还问我，难道价钱你都不想谈吗？我说，对的，不管什么价钱我都拒绝，反正你也不会给我好的价钱，谈来谈去浪费大家的时间。我当时还类似地拒绝过南方贝尔的代表要下的“巨量”电话机订单。当时给我打电话的人还嘟囔着说，在中国还没有人拒绝过我们的订单呢。
不讨价还价：我刚到广东时，就发现人们在谈生意时谈来谈去谈的都是价格，当时我就想，如果能不谈价钱，那至少可以省掉70%到80%的时间吧。后来，我们花了两三年的时间，建立了一套销售体系，确确实实做到了所有的客户在我们这里拿的货的价钱都是完全一样的，不管生意额的大小，没有折扣，没有返点！也许很多人很难想象，我们这个公司实际上是没有销售部门的。
不赊账、不拖付货款、不晚发工资、不做不诚信的事情、不攻击竞争对手（郁闷的是偶尔看到一线的友军在线上攻击展开各种攻击……企业文化贯彻到神经末梢是一件非常不容易的事情）……，我们的“不做的事情”是一个非常长的表，每一个不做的事情都是有背后的故事和道理和逻辑的，就不一一在此说明了。
顺便说个“把事情做对”的小例子。前面讲过，把事情做对是一个漫长的学习过程，学习能力和所受过的教育程度是非常重要的。我是七八年上的大学，当时连电脑都没学过，基础也非常不好，自己又是个非常懒散的人，不是那么愿意去学那些新的东西，所以一直觉得自己不是一个做CEO的好的人选，所以，我就找到了比我更好的人选。现在OPPO以及vivo的CEO都比我年轻大概10岁，所受的教育程度以及学习能力都比我强，对企业文化的理解也和我一样（我们叫同道中人），所以我当时选择了离开一线。十多年过去了，今天我可以非常得意地说，我确实是对的。在这里我也可以非正式地宣布，我已经于十几年前离开了CEO的位置（其实我早就不在其位也不谋其政了）。虽然作为founder（创始人）之一，我依然会非常关注我们公司（和所有人一样，我了解我们公司的办法目前主要是从网上），但早就不参与任何一线的决策了。网上说的所谓的运作或者遥控是完全不存在的。（黄峥2021年的选择？）
段永平：俗话说，好汉不吃眼前亏。我一直不太明白这句话的意思。不过，我看到的文化现象是大家都不愿意吃亏。我不知道需要合作的时候，如果大家都不吃亏的话会是什么结局。事实上我们中国人在生意上合作成功的机会好像确实比较小一些。
我买股票的时候基本上也是这样。我想买的股票我总是把价格放在ask上，卖的时候总是放在bid上，只要这价格是我可以接受的。看起来我每一单好像都可能有点亏，但总的结局一直都还不错。
段永平：舍不是为了得。俗话说“有借有还再借不难”，其中“有借有还”就是“本分”，“再借不难”其实是“功利”。当你不再想着“再借不难”时你就真的“本分”了。
李嘉诚先生曾说过一句话，大意是，一个生意，如果应该拿10块，但实际上可以拿到11块，最终他只会拿9块，这样，生意才做做得大，做得长远。
非常有意思的一点是，我整个博客讲的都是"道”的东西，可人们总是觉得“术”的东西才值得学。其实我不太懂“术”，所以才觉得自己不太适合做CEO。不过，只要在“道”上，“术”的东西早晚会学会的，快速与否往往没有人们想象的那么重要，投资亦然。
陈明永对“本分”的新含义
1、隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向。
2、本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质。
3、本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己。
4、本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。
5、本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到。
成功的组成因素：10%的运气+30%的善良+60%的努力。
人才的合适性往往比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同，合格性就是人才做具体事的能力。合格性是可以通过培训提高的，合适性很难改变。企业文化如何传递的问题建议看韦尔奇的《赢》。
据说马云说过，人呆不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。马云这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。钱是保健因子不是激励因子，给多了没用，给少了不行（绝大多数人在这点上都错了，因为钱不是万能的，当然没钱也是万万不能的）。激励因子实际上就是不要让人心委屈了，要让人觉得有意思。
乔布斯曾经说过：我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。
凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。
黄峥：我不是一个典型意义的CEO，我一负责给公司输入价值观和文化，以及为员工树立人生理想。二是我管那些突然冒出来以前没遇到过，也不知道分配给谁的问题。
黄峥：这和我对自己的认知是很不一样的。在我的脑子里，绝大多数人在绝大多数方面都是比我强的，我只在很少的方面比很少的人强。
一般来说，我总是努力去提醒人们不要做什么，但多数人最后总是会回到问我“那我该干嘛？”，大概只有很少的人看明白了，我们干过啥对你能干啥不会有太多帮助的。
消费者导向：
苹果4S新发，有意思的是，我先说要买一台，苹果店的人告诉我今天没了，然后我说换一台行不，结果换一台有货。（很有意思，很值得思考）
只有极少数的企业是真的在骨子里具有“消费者导向”同时又具备实现“消费者导向”的能力的，这些公司最后往往会被人们称为“伟大的公司”。没有“利润之上”的追求的公司不大会真的有“消费者导向”的文化，最后也不大可能成为“伟大的公司”。具有“利润之上”的追求的公司往往多少具有了“消费者导向”的文化或叫基因，在某些条件下就有可能会慢慢变成“伟大的公司”。公司是由人来经营的，所以“伟大的公司”也不是一成不变的，时间有可能会改变一些东西，让一些“伟大的公司”变回到不那么伟大。
段永平：没做过空调这种大件，不好评价太多。当年曾经想过空调的生意，就是想不通怎么才能做好安装和售后才放弃的。我当年提的售后服务条款里有一条，叫“立等可取”，当时修不好的可以临时给一台先用着，大件这么做可能有点困难？以前我在这里说过一个例子，我去苹果店，说买新机没有，但坏了可以换个新的。空调似乎更应该如此啊，大热天要命的。（似乎蔚来汽车的撞车后直接给一辆新的代步车，也是符合立等可取原则的？）
长期而言，消费者作为一个群体是理性的。我们无法让消费者“忠诚于”我们公司的产品，但我们应该尽能力去发现消费者的需求并尽量满足。
诺基亚不是用户导向的，诺基亚是市场占有率导向，你看到的这个现象其实是他们的内在文化的外在表现。当时诺基亚一年出大概50个机种，岂有不死之理？！
客户和用户是不一样的。狗主人是客户，但是狗才是狗粮的用户。
老子曰：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”例如：微软从windows到word，它没有哪个产品是敢为天下先的，但是一旦它发现哪个产品有市场就调以重兵进去，然后把它做成行业第一。
鸡肋原则：即毛泽东讲的“集中优势兵力，歼灭敌人”的原则，也就是焦点法则。我们做的产品都是国际大公司食之无味、不想做的东西，好比是它的鸡肋。
杰克韦尔奇本人，他的“战略”我也是有疑惑的。他入主GE早期做的一些战略，看起来是不错的，主要是聚焦、做减法，但到了晚期，又走回去了。段永平：这个我同意。我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，GE是个例外。现在看来，时间长了都不行哈。
段永平：金山的文化有问题，游戏不可能长久。金山的游戏很短视，周末16倍经验（也许更多）都出来了，好像以后日子不过了一样。等等。（2010-07-09）
段永平：很难判断一个企业文化是否好，但看出不好的企业文化要容易得多。
评价三星：三星是国家资本主义的产物，借无穷多的钱，很容易出毛病的。2011-11-24
评价学而思：看来大家的基本功都不是太好啊，不过最后能悟到这点都很了不起。基本功就是“百亿学而思”，“"成为中国中小学培训第一品牌"。到"百年学而思"就是巨大进步，因为绝大多数公司到死都不会这么想。不过，成为"成为受尊敬的教育机构"这句话好像稍微有一点点瑕疵，但这比"成为中国中小学培训第一品牌"要好很多，我也想不出更好的。2012-07-20
评价阿里腾讯：我猜若干年后阿里巴巴集团或腾讯会是中国最早到500亿，甚至1000亿美金市值的民营上市公司。2010-02-09
一个企业家应将80%的精力放在20%的事情上，这20%的事情能给你带来80%效益。
单一比较容易聚焦，这意味着把事情做对的效率高同时犯错误的概率低。
除非不得已，用价格武器总是错的。很少人明白，低价是不会扩大市场份额的，但被迫降价有机会保住市场份额而已。
用户买的从来就不是技术，也不是硬件，用户买的是好用的产品。
如何把握市场的进入机会？：我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场。
我很反对所谓的核心竞争力的概念。管理是个系统，要做到平衡，哪一样都不能少。我们把经营管理形容为一个木桶，一个木桶装有7块木板，哪块都不能短，但是哪块长了是没有意义的，这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。企业要进步、要持续发展，就要做到各方面都同步发展，这是最经济的。
品牌：我的理解，所谓品牌就是公司过去做过的所有事情（产品）在消费者心中的烙印（印象），好坏大家都会记得的。(2019-08-20)
品牌起名字的原则：（1）字不能复杂；（2）不能有异议；（3）易于传播易记。品牌最忌讳的就是用有含义的名字，因为本来含义就是应该通过产品去赋予的，比如SONY。
（外界）有个误解，以为我们很看重营销。其实对于我们来说，营销一点儿都不重要，最重要的还是产品。没有哪家公司的失败，是因为营销失败。公司失败，本质都是因为产品的失败。
收购的成功率一般都很低。只有具有很强企业文化的公司收购的成功概率才可能比较高点。
网友：有一天我跟我爸在聊我对您的看法，我想给各位博友分享出来。我：“爸爸，段永平这个人真厉害，可以在很多年前预见到智能手机的大发展，非常有预见性。放眼全世界，能经历功能机到智能机并且业务持续增长的消费电子企业，恐怕OPPO是仅有的两三家之一吧。”爸爸：“段永平恐怕不是你这么想的，他只是看到智能手机会严重打击他们原有的手机，MP3，MP4的业务，他们想要活下去并活得更好，必须进入智能手机产业。重要的是，他们不是预见了什么东西，而是知道什么是不能做的。”后来我注意到，OPPO在18年关闭了蓝光播放器业务（熟悉蓝光播放器的朋友们肯定能理解OPPO在这个领域的地位），我想理由也是同样的。欧美流媒体的风靡对蓝光播放器的打击几乎是不可逆的，即使这个业务很优秀，也不应当作下去。希望各位球友能领悟到一些东西，再次感谢大道。
“成功的企业千篇一律，不成功的企业各有各的原因”。很多时候，有所不为比有所为更加重要得多。
最后，总结一下段永平经营企业中的Stop doing list：
1.没有销售部，不讨价还价
2.不做代工(OEM)
3.不借钱，没有有息贷款
4.不赊账
5.不拖付货款
6.不晚发工资
7.不做不诚信的事情
8.不攻击竞争对手
9.不打价格战（低价是最容易，也是最难的路）
10.不谈性价比（性价比是性能不好的借口）
11.不做没有差异化的产品
12.不参加展会
13.不弯道超车（fast is slow，守正不出奇）
14.不收购和兼并
15.不多元化（“从来没见过企业多元化成功的例子，GE是个例外。现在看来，时间长了都不行。”）
16.不关注市场占有率，不关注销量排名
17.不盲目扩张
18.不赚快钱
19.不虚夸产品
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