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在单纯的战略表象背后，成立19年，北森在每一个节点做选择的核心驱动力是什么？这家公司是否拥有自己内部的“组织密码”？

作者|皮爷

出品|产业家

2013年，纪伟国决定要去美国“取取经”。和他同行的还有参与了北森A轮融资的经纬等机构投资人。对于北森接下来的方向，他是有疑问的。

就在出发前，纪伟国在北森内部做了一个很多人“看不懂”的决定——面向客户从中小微改为中大型客户。

这一年，在历史上被称为中国金融的“改革年”。更明确的口号是，要建立中小微企业的企业服务阵地，包括金融、科技。一句广为流传的话，“服务好中小微企业，下一个乔布斯将在中国出现”。

但纪伟国仍然是有困惑的。原因在于在过去的两年时间里，他带领北森在中小企业的市场服务上尝试过诸多模式，包括免费软件、远程交付等等，但业务侧的反馈却不尽人意。他开始重新思考业务方向，“要不要转型服务中大客户？”

美国一行坚定了他的想法。在和美国头部SaaS企业交流中，纪伟国得到了三个关键问题的答案，“为什么美国的SaaS公司基本不做免费模式？也不做中小客户？SaaS公司为什么前期一直在亏损？”

从美国回来后，纪伟国带领北森全面转向中大客户市场。但和原来的市场相比，中大型客户内的产品交付场景更为复杂，甚至很多需要定制化开发。北森还需要进化。

2014年开始，一个新的战略目标在北森内部逐渐成型——搭建一个自己的PaaS平台。“几乎没有一家SaaS公司可以在自己产品中抽离出一个PaaS平台来，国外知名的SaaS企业都是最开始就从PaaS做起的。”纪伟国表示。

这给北森带来的挑战是：如果要做服务于HR 业务场景的PaaS平台，就必须从底层到上层重新打磨产品。更清晰的视角观察是，从2014年到2019年，在近乎五年的时间里，北森始终都处在PaaS“打磨期”。

但其实，北森做PaaS平台还有一个更重要的原因，即“一体化战略”。早在2010年，北森就提出一体化HR SaaS战略，而如果想要实现真正的HR软件及系统一体化，就必须要构建一个PaaS底层。

这条路线在北森的PaaS平台成型后被迅速验证。此后几年时间里，北森先后完成了SaaS模式下的全新在线考试、eHR相关（基础人事、薪酬、假勤）、继任&盘点、eLearning等多个模块产品，正式形成了一体化HR SaaS及人才管理平台——iTalentX。

从外界的视角里，2019年之后北森开始具备服务从候选人投递简历、入职、管理、发展、到离职的全周期的能力，再加之前具备绝对优势的人才测评产品和人才技术能力，这个“突然”崛起的HR SaaS企业已然构建起一个真正的HR一体化服务模式。

在知乎上，对于北森以aPaaS平台为起点构建出的一体化路径有一个形象的比喻，“突然打开了‘潘多拉魔盒’。”换言之，相较于HR单个环节的服务商，厂商更希望获得的是一体化产品、一个解决方案，以及先天的一体化数据。这正是北森的优势。

今年5月11日，北森宣布完成包含软银在内的多家机构的2.6亿美元F轮融资，刷新了中国HR SaaS赛道最大规模单笔融资纪录。

在如今的SaaS时代里，竞争似乎已经不可避免，不论是CRM、ERP还是IT运维，炮火都在成为这个战场的常态。

但特殊的是，在当下中国的HR领域，这种炮火的交织声似乎被过分减弱。更明确的信号是，提及中国的HR SaaS，不论是资本市场，亦或是中大客户，再或者是行业从业人员，北森都已经成为无可争议的领跑者。

从行业视角来看，无论是安装部署模式的eHR厂商，还是SaaS模式下的招聘系统、在线学习等单模块厂商，都很难提供和北森相似的服务。

领跑源于选择和坚持。但尽管如此，对于风口上的北森，疑问仍必不可少。即几个需要解答的问题是，在单纯的战略表象背后，成立19年，北森在每一个节点做选择的核心驱动力是什么？这家公司是否拥有自己内部的“组织密码”？以及在行业化升级驱动的产业互联网下半场，这个专注HR领域企业如今正走在哪一步？

在距离鸟巢车程不到10分钟的外运大厦会议室，我们和纪伟国聊聊了关于北森的过去，现在和未来。

北森的“里子”到底是什么？

一、HR SaaS的“第三步”

简单干练，丝毫不拖泥带水，这是纪伟国给我们的第一印象。

就在前一天，他出现在北森发布会现场，宣布基于“场景一体化”理念的iTalentX 3.0版本的正式发布。“场景一体化才是人力资源数字化落地的最后一公里。”

这是北森迈出的第三步。即在单个产品的功能、服务上实现通用一体化之后，北森更大的锚定点来到了场景一体化。

关于“第三步”的更细颗粒度解读是，如果说之前的一体化服务是基于服务能力，也就是更多从服务商可以提供的能力出发，那么“场景一体化”则是更多的从客户的角度出发，真正服务具体的人力资源场景，比如北森在发布会上发布的iTalentX3.0针对招聘业务升级了定编制、提需求、招聘、录用一体的端到端高效招聘；针对新员工流失率问题打造了帮助新员工快速建立企业归属感的“新员工融入计划”等，都是为了让数字化HR管理融入到每个人、每次协同、每个场景中。

在北森内部，基于此的更多变化已经发生。“我们现在的打法就是按行业来做输出，包括前端的销售和解决方案。”纪伟国告诉产业家。

即更大的背景是，和CRM等方向相比，HR SaaS的定制化属性更强，不同客户的需求存在较大的差别，这种差别一部分是因为公司属性，也更有一部分是源自行业特性。“比如互联网和连锁门店，就需要不一样的HR服务。”

以互联网公司为例，其架构调整频率和人员变动速度都远超其它行业，这就要求前端的HR架构必须具备适应这种行业属性的能力。同样的例子也更在连锁门店和加工制造业，由于不同行业人员承担的任务和职责不同，因此HR服务必须要具备较强的“行业属性”。

核心挑战点在业务侧。更可以看作，如果说推动从产品一体化到服务一体化的核心驱动力来自技术和战略驱动，那么场景一体化的更多成型点则在前端的业务侧，即企业需要对不同行业和不同客户有足够深厚的业务理解力，进而搭配北森的成熟产品能力，出具不同的企业解决方案。

从更大的视角看，近两年，尤其是疫情之后，企业的数字化意愿愈发强烈。而在诸多企业数字化需求中，排在前列的除了CRM转型，更是对于HR流程重塑的刚需。

IDC数据显示，2020年全年该市场规模达到4.7亿美金，同比增长37.5％，高于中国SaaS市场整体增速。其中绩效管理与人才招聘的市场占比最高，Core-HR的市场份额逐年递增。未来五年中国HR SaaS市场将以超过30%的速度上涨。

纪伟国对于这种变化有明显的感知。“在很多企业看来，人力资源管理必须完成数字化才能支撑整个企业的数字化转型，虽然它不是整个转型战略中最重要的那个。”

从具体的时间刻度来看，北森打法的改变始于去年。“我们是从2019年开始讨论，去年开始正式按行业的打法来做。”纪伟国表示。

但在外界看来，尽管发力时间不长，但北森的速度却“足够惊艳”。以这次发布会为例，其实在今年春季发布会上，北森才刚刚对外宣布聚焦“一体化+低代码”战略，而在四个月后，也就是本次发布会上，北森就已经完成了诸多业务场景产品的迭代。

“我们是在春秋两次发布会把这些东西系统性地发布给客户。”纪伟国笑了笑，解释道，“但内部我们700人的产研团队，一直保持敏捷开发的速度。”

据了解，在产研侧，在北森内部，一套完整的IPD端到端敏捷开发的流程已然成型。即开发需求从客户中来，最终流向客户，最终搭建成针对的具体业务场景的“高速”开发流程。

对于“第三步”的实现时间，纪伟国很笃定。“最多两年，基本所有场景一体化的环节就都可以打通。”

二、“只走一条路”

战略定位。在近两个小时的采访过程中，纪伟国曾四次提及这个关键词。在他看来，北森之所以能走到现在，最核心的内核恰是“有自己的战略定位”。

锚定点首先在市场。截止目前，每天，有超过15万的HR和2000万的企业员工使用北森iTalentX，覆盖超过6000家中大型企业。

“我们只做中大客户，不会做小客户，现阶段也很少碰政务领域。”纪伟国告诉我们，“北森选择的更多的是一个对人力资源管理数字化认知相对成熟的市场，不会在市场偏早期的时候进入。”

比如政务、金融等行业，多数客户还是更倾向于“安装部署”模式，这不是北森的业务选择。

不仅在市场选择上，“窄向”的定位也更在业务上。以北森在2020年推出的eLearning平台为例，如果从市场规模来看，定位“企业学习云”的eLearning平台面向的是企业培训和课程内容市场，整个市场潜在规模不可小觑。目前国内做学习类SaaS软件的企业，基本都同步提供内容服务。

但北森没有这样做。“我们只是通过eLearning平台来帮我们的企业客户对接课程供应商，中间也不收取任何的费用。”在纪伟国看来，北森在eLearning领域的角色只是“课程开发的黑土地”。

“北森有自己的战略定力，作为一家创业公司，我们还是采取聚焦压强性的战略，就是只在自己最擅长的人力资源软件这个方向发力，脱离这个业务的我们都不碰。”

只走一条路。这句话在“聚焦、强压“的定位背后，还有更深的一层释义——在一个方向不断纵深打井。

这也正是北森的内核。以本次秋季发布会上北森优化的鲁班低代码平台为例，即和其它低代码平台不同的是，北森的低代码平台只“面向人力资源领域”，足够垂直，也足够专业。

“基于HR的低代码平台需要对行业的专业理解和长期开发，是专属HR行业的简单开发模式。”纪伟国告诉我们，这其实是个很艰难的过程。

 “比如北森的低代码中间架构做了很多次迭代，流程引擎架构了三遍，第一第二遍都推倒重来过。”

这个过程走过来，北森已经构建出HR行业数字化足够适配的底层基建，这种基建不仅在HR流程的设计和服务形态，更在底层开发框架。

再比如本次发布会上北森发布的移动端One iTalent。北森在这个产品中体现出来的是HR数字化的分布式节点和无感知管理。“我们不仅面向员工，更会面向管理者、HR和系统管理员，让企业可以一站式地完成人力资源业务。”

一个总结是，不论是在营收增长，还是在业务聚焦上，纪伟国和北森都有足够的定力和专注度。在人力资源数字化的路径上“懂进退，知取舍”，在过去的19年里，这是北森一直走的一条路。

在这个单核向前的路上，这种选择已经给北森带来了绝对加速度。根据IDC在8月公布的《中国公有云人力资本管理应用(HCM)SaaS市场2020年下半年跟踪报告》显示，在过去5年里，北森一直是中国本土最大的HR SaaS供应商，持续位居市场榜首。

三、“权利下放，炮火前移”

如果说战略思考决定的是企业的天花板有多高，那么组织能力便是决定企业到达天花板的可能性有多大。从某种程度看，这恰是纪伟国和北森走到如今的内在保障。

在研究北森之前，一个更明显的例子是华为。2009年1月，任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上，发表了一篇名为《让听得见炮声的人做决策》，重新敲定了“谁来呼唤炮声”，定义了“什么是炮火”。

所谓“一线炮声”，是指来自市场一线的客户需求，竞争对手的情报和资源、市场环境等；“炮火”，是指华为的各种资源，包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等。而“听得见炮火的人”指的是与客户紧密接触的团队，包括销售人员、售前技术人员、售后技术人员等。

也恰是基于这种敏捷作战的团队模式，在之后的华为“度过漫长的冬天”过中，保证了华为在全球市场上的强大作战能力。

这也同样是北森的内核组织密码。2019年，北森完成了新一轮的流程化变革。对于新的组织模式，他总结为“权利下放，炮火前移”。

“客户一线做出的决定不能往后，我们整个营销线叫做CBG，每个战区叫CPU。我们的核心逻辑是‘80%的决定不能出CPU，90%不能出CBG’”。纪伟国解释道。

此外，“以客户为中心”的路径被提到最高优先级。“我们对高管的要求就是，要走向客户，走向一线。因为我们要为客户去做研发，要以客户为中心，了解客户的战略。”

可以看作，这也恰是北森近两年迅速崛起的另一个支撑点。即在一体化的定位之外，北森的发展逻辑和组织驱动力都被真正地建立在以客户为中心的核心战略之上，进而保证了战略的强执行和强迭代。

从这点来看，北森确实走在前列。一个明确的信号是，随着如今诸多SCRM、CRM等企业的崛起，“以客户为中心”似乎正在成为TO B的新产业内核。但对纪伟国和北森而言，这已经是企业基因里的沉淀。

拆解来看，这种独特的组织模式和业务核心也恰是如今北森“行业化”打法的最佳保障。即不论是对于工业制造，还是连锁店等零售行业，再或者是泛互联网等方向，用户的需求可谓是瞬息万变。只有足够灵活的组织模式，才能迅速对应形成适配的业务服务形态。

工欲善其事，必先利其器。对北森和纪伟国而言，底层基础显然已正在被夯实。

四、寻找“北森”们

在采访过程中，我们曾问过纪伟国一个问题，“未来每个行业是否都会跑出一个类似北森的玩家？”

或者把这个问题拆解则是，当今各条数字化赛道，到底需要怎样的产业服务商？

随着数字化趋势的愈发深入，当今足够明显的一个优势是，数字化的决策权正在从IT部门向具体的业务部门转移，与之对应的则是产业服务商需要在固有的技术能力上，具备足够强的业务理解力。

纪伟国对此有明显的感知。“现在北森更多对接是HR部门，基本是由IT部门的人来配合HR部门的人完成前端的数字化建设。”

以HR领域为例，更清晰的现状是，如今HR数字化的“直接拍板人”是HRD或HRVP，而不是直接的CIO。即IT部门和前端具体的业务部门的分割线正在愈发明显。

这个趋势在最近两年正在被加速验证。一方面是后端的IT运维部门随着云计算、数据库等软硬件的加持，任务愈发庞杂，另一方面是包括前端的CRM、HR等企业前端的业务部门需要通过掌控自主的数字化决策权，来实现自我环节的更为彻底的数字化转型。

但从另一个角度来看，这种趋势对产业服务商也提出了更高的要求。以北森为例，不论是其一体化战略，还是最近两年的“行业路径”，都要求其不仅需要具备足够的产品能力，更需要具备aPaaS和对具体行业客户的产业理解力。只有依托这样的能力底座，才可能帮助企业实现具体环节的数字化转型。

从更大的视角来看，不论在CRM，还是ERP，再或者是IT运维等方向，“产品+aPaaS+产业“都在成为服务好中大客户的标配和基本门槛。一如北森。

对于企业的判定，巴菲特有一个特别的称谓，对有的企业而言，对其价值的判断是以“投票机”的原则，而对另一部分企业而言，其价值判断纬度则是“称重器”。

纪伟国和北森是后者。“我们始终是站在地面上，从下往上，一步步向上爬的。一切以客户为中心，一切以解决客户的问题为导向。”他告诉我们。