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距离第13个双十一还有3天。

百亿补贴、全网最低、限时特价、爆款秒杀······每逢双十一，这样的字眼就冲击着所有人的眼球。

低价是双十一的核心，也是零售行业的金科玉律，但便宜从哪来，似乎成了巨量买卖前看不到的那只蚂蚁。

低价只是一个结果，商家卖低价是吃了蜜糖，还是服了砒霜，得看低价的来处：成本驱动，不以平台和上游供应链的失血为代价，这样的低价是蜜糖；烧钱补贴，消费者薅到的羊毛最后又加到品牌商的头上，或成了社会资源的浪费，这样的低价是砒霜。

隐秘的低价陷阱，困着平台、品牌、消费者。有没有一种低价能够让零售渠道的竞争回归本质：低价之上，还有最好的体验和最合适的商品。

这个看起来既要又要的命题，促成了京东内部的一次供应链革命，它可能也会在未来深刻地影响这家公司，乃至中国的零售行业。

01

潮水褪去：不打价格战之本

依靠3C产品起家的京东，带给不少消费者的是“高质高价”的印象，但第三方比价平台上的数据，可能有违消费者的这种“旧知”。

11月7日晚间，一家第三方调研机构报告中的热门商品价格排名显示，多家主流线上零售渠道中，手机品类100个单品里京东价格占优的有48个；空调品类100个单品中，京东占优的有53个；食用油里，京东占优的更是有68个；就连香水这类冷门产品，京东价格占优比例都排名第一，有40个。

“高定价”的固有印象其实从来就和京东对自身的定位不符。在2016年出版的一本自述里，刘强东回答了“京东的价值是什么”这个问题。从某种程度来说，他的回答映衬了零售渠道竞争的本质：“我们的商业价值就是品质保证，送货快，价格便宜”[1]。

在拓荒阶段，京东改变这种固有印象的方式很高调——打价格战。

第一次是在2010年，京东决定开辟图书板块，并挑起价格战以对抗当当网。第二次是在2012年，京东开拓家电品类，向苏宁发起挑战，时值3C业务饱和、图书和百货单价较低，京东需要找到下一个增长点。

京东家电销售额13年超国美，14年超苏宁易购

看似是价格战，其实是品类的扩张战，这背后是京东在供应链层面的系统性改造。

卖书前，京东只有几万个SKU，还能用人工拣货和补货；卖书后的京东SKU急剧膨胀，半年内就突破100万。之后两年里，京东一边恶补技术，研发了一套智能补货系统，每次补货可比之前提升50%的效率[2]；一边恶补仓储，拥有大仓的城市从7个增加到了40个[3]。

在家电领域的发力，又最终促成了京东“以储代运”的物流体系：在消费者下单前，就把货物送到预计将产生大量需求的市场附近，在仓库“待命”。货物从最近的前置仓库调往配送点，再由快递员配送给用户。

这些供应链的系统性改造其实回答了京东低价的来处：减少流通损耗。

商品供应链本质上是流通的生意，而实现商品从生产商到消费者的流通是需要耗费成本的，即“流通损耗”，某一环节的效率越低，这一环节的流通损耗相应越高。

在这两次价格战里，京东能给消费者让利的根源在于，它的流通损耗比对手更少。

京东开拓大家电品类之前，国美和苏宁加起来有将近3000家门店，线上卖货的京东仅这一环节就能省下巨额店租的损耗，降价空间自然更大。

京东在大家电品类的全面胜利，低价是表象，实质是高效率的流通方式对低效率的流通方式产生了冲击。

国内电商因模式不同，流通损耗的环节相应不同。生产环节完成后，品牌商通过平台把货卖给消费者，流通损耗由流量费和快递费构成；但京东最大的不同是自己进货卖货，商品经过京东的流通损耗其实就是进销价差，其中涉及更多看不见的供应链环节：市场-仓储-物流-支付-售后。

东吴证券曾将京东和天猫的上述流通损耗进行量化，从而比较出两种模式流通效率的高低及变化趋势，换句话说，就是谁更有卖低价的能力。

商品从生产流通到消费者经过的“十节甘蔗”

2012-2013年，京东调低售价，牺牲毛利率换来了高速增长，在淘系的夹缝中撕开了一条裂缝，这一阶段京东的流通效率高于天猫，但经营是亏损的。2014-2016年，天猫的流通效率高于京东，并且差距逐渐变大。2016年后二者差距逐渐缩小直至超越，恰好在2016年，京东首次盈利[2]。

差距缩小的原因来自两方面：天猫货币化率开始相应提升，获客不易，流量斗贵；京东自身效率的优化，履约费用率、销售费用率和管理费用率在2016年后逐步下降。背后的核心差异在于，京东自营商品自建渠道看起来是更加重的模式，但也让京东得以参与更多实际价值环节，可以优化供应链成本的环节也越多。

这也是京东一直以来的一种基因：从图书到大家电，京东做出的思考更多在于，如何从后端绵延的供应链上不断摸索和优化，在无数细小的环节寻找技术突破的可能性，进而促进整个链条的运转效率。

刘强东回答何为京东价值的2016年，也是京东效率明显开始优化的年份，这家在中关村摆柜台起家的企业当年还做了两件事：成立X事业部和Y事业部，前者专注于智能仓储物流系统，后者聚焦智能供应链。

流通效率的竞赛从50米的价格战短跑，向马拉松式的低价长跑升级。

02

体验升级：重新定义价格

2017年，京东首次公布了自己的618战绩，1199亿。这件事情背后更多的含义在于，电商造节的混战告一段落，京东618成为唯一一个敢和阿里双11叫板的IP。

京东早年的攻城略地，可以简单粗暴地理解为通过互联网本身的β和京东自身的α，但线上对线下本身天然的优势显然更加举足轻重。而在2016年后，互联网的β消耗殆尽，电商平台之间的价格战逐渐走向刀口舐血短兵相接的章节，这促使京东开始思考自身的战略规划。

在京东的设想里，由于自己参与了供应链中更多的环节，这也意味着拥有用技术去提升效率的空间，进而实现某种良性的低价。或者换一个方式来说，让低价成为一种护城河，而非促销策略。

Costco在过去十年中几乎没有受到互联网的冲击，它的秘诀是只卖4000个最基础的刚需SKU，并把这些商品的规模做到最大，接着用最便宜的价格、最低的成本提供给消费者。在这个过程中，Costco甚至会根据消费者的数据做供给的优化与定制。

举例来说，为了保持低价的基本原则，Costco会专门让供应链或品牌为自己定制新的SKU，比如在5块钱300毫升的基本款之上，定制一个10块钱1000毫升的版本，以获得实质上的最低价。在规模优势的基础上做到最优化的供应链和最精细的成本管理，是Costco一以贯之的策略。

对京东来说，他们同样需要让低价成为护城河，而不只是单纯为了增长去牺牲供应链的工具。那么第一个问题是，京东到底需要什么样的低价？

2016年11月24日， 京东Y事业部成立，它的工作是用大数据和人工智能技术打造智能供应链。它的第一项KPI是给庞大的供应链网络再装上一个智慧大脑，让它运转地更聪明、高效。两个月后，刘强东在2017年的开年大会上喊出京东的新战略：技术、技术、技术。

2017京东开年大会

在这之前，京东采销部员工一天的工作流程是这样的：早上八点开始打电话谈货源、做订单，中午从供应商手中收货，晚上处理客户评论，一口气忙到十点 [3]。

当时是京东成立的第12年，京东提出在下一个12年里，要成为一个交易+服务+技术的公司。Y事业部的研发负责人胡浩后来回忆说：“这是京东的重要转折点。”

回到对京东价值的定义：品质保证、送货快、价格便宜，前两点京东已经做到了，做到第三点并不难，难的是如何在低价的同时，还能兼顾品质与配送质量。

京东内部有一个专门的客户体验部门，他们的一个重要工作是跟踪用户满意度的各项指标，价格是尤为关键的因子。Y事业部价格算法团队的一线员工李聚信回忆，消费者最深恶痛绝的不是价格比别的平台高，而是波动太大：“刚买完就降价，亏大了”。

2019年，京东零售全面落地了NPS（用户体验指数）考核机制，包括商品、价格、服务等多个用户关注的核心参数。对用户体验的关注自京东上市前就已经开始，但真正落实到制度上的，这是第一次。

据说刘强东也会不定期在京东下单，和贝索斯一样，喜欢每天查看用户邮件。刘强东曾在内部下达一个看起来既要又要还要的指示：光有用户体验还不行，还要让我们的商业模式有可持续性，降低成本提高效率。

基于这些思考和反馈，京东内部提出了“价格健康度”的概念，将价格波动、价格诚信、价格竞争涵盖其中，试图用统一的指标来规范平台上的价格行为。例如参与双11大促的商品需要达到价格健康的要求，否则无法上架。

2016年到2019年，经过了无数次沟通、会议乃至争论后，京东确立了一点共识：价格并不是越低越好。

这并非代表京东放弃低价，而是用两个定语建立一个框架：一个是健康，这意味着低价不应该以牺牲供应链的质量为基础；另一个是稳定，这意味着不能为了低价让消费者产生被欺骗的感觉。后来，京东将其概括为“可持续低价”。

可以想象一下互联网时代名声在外的亚马逊飞轮：Prime会员服务不断扩大买家基数，继而吸引更多第三方卖家入驻，商品品类得到进一步丰富，又吸引更多会员。当三项业务都转动起来时，就会形成一种合力，不断降低成本提高效率，实现良性循环。在这之中，Prime会员是亚马逊底层飞轮。

对于京东来说，他们希望“可持续低价”也能扮演这个底层飞轮的角色。随后，整个京东的供应链开始了一场关于效率的自我革命。

03

技术进击：可持续的护城河

智慧大脑已就绪，京东需要解决的第二个问题是，要如何实现可持续低价？

在具体操作层面上，可持续低价的前提是可持续低的成本，尤其是以自营为基本盘的京东，要想在前端把价格打下来，关键得在后端使劲。

但在京东做这事，困难远比想象的多。这是因为京东的供应链庞大且复杂，水平已然是世界级，留给算法可优化的空间并不多。这就跟相亲条件越多，越不容易找对象一个道理。

截至目前，京东物流运营着约1200个仓库，五年翻了四倍多。仓储总面积2300万平方米，相当于32个故宫，差不多是一个地级市老旧小区改造工程的数量级。而京东在库的SKU数量多达900万，还能把库存周转天数压缩到31天，仅为同行平均天数的一半。

周转天数越少，意味着管理效率越高。在这种极致的效率下，京东还想再进一步降本提效，难度无异于在高速公路上一边开车一边换轮胎。

为了完成这一任务，2016至2020这五年间，Y事业部从一个十几人的小团队扩张至数百人的业务部，成长为京东的杀手锏之一，他们的目标始终只有一个字——快。“快”的是商品从下单到收货的速度，也是解决复杂问题的效率。从销量预测到物流匹配，每一个小节点上的效率提升一小步，就能带动整个链条实现效率飞升。

在讲述京东智能供应链运作流程时，胡浩将销量预测称作是供应链的开端，“没有对销售端的准确洞察就谈不上成本和效率”。

对于任何一家零售企业来说，销量预测都是一项基本且核心的工作。此前，销量预测凭借的是采销部门的经验总结，在新电商时代，预售也是一种销量预测的捷径。

而在京东打造的智能预测系统中，它可以依据历史销量数据来预测未来一段时间的销量，并及时和上游采购协同，避免缺货或滞销。

举例来说，如果某款商品在某几天可爆卖100件，但平时的销量只有1件，按照传统的供应链做法，通常会预备100件的库存，这就造成了极大的浪费。而智能预测能在缺货和滞销间找到平衡，还能有效消解可能出现的价格波动。

京东的智能供应链

要达到更快的周转效率，还需要自动补货的协同。京东花费了数年时间研发自动补货系统，Y事业部团队为此还发表了一篇名叫《基于深度学习的实用端到端库存管理模型》的论文，被顶级期刊ManagementScience录用了[7]。

胡浩介绍，京东自动补货已经能覆盖85%以上的SKU，这项功能和仓网优化搭配使用能发挥奇效。仓网优化能够自动生成各品类商品在全国仓库网络的最优分布，进一步降低成本。比如系统预测到天津的某款商品短期内会卖爆，那么就会自动就近从北京仓预调拨一批商品入库天津仓，既能保证现货率，又能降低流通损耗。

自动定价是基于上述几种能力之上的最后一环，即系统自动发布价格，不需要人工输入，目标是控制价格波动而非突破底线。

价格是最前端也是最容易被消费者感知的环节，它的设定需要考虑现实场景，绝不是简单的成本和利润的加成。比如家电3C这类有生命周期的产品，新品一出，老款就得折价卖，还不能比竞争对手卖得贵。这部分品类的定价工作很难完全交给机器，仍需要经验丰富的采销部门来辅助决策。

此外，不同的商品品类对应着不同的业务场景，商品的标准化程度越低、SKU越复杂，定价也就越难。以典型的长尾商品图书为例，由于少量的爆款商品占据了绝大多数的市场份额，预测图书的消费需求是困难的，哪些书该打折，打几折，这些都有讲究。

价格是整个供应链里最复杂的一环。因而，Y事业部给自动定价配备了“翻译官”。自2020年起，吴雨淋所在的价格策略团队和用户体验部门合作，负责收集和梳理问题，再将其“翻译”给自动定价团队。

去年疫情期间，吴雨淋观察到威露士消毒液在短短2个月内的价格波动幅度达到了近40%，大批的消费者怨声载道。“消毒液那会儿算是刚需产品，消费者直呼受不了”，吴雨淋说，“后来我们通过技术手段把价格波动控制在了10%以内，反而实现了销量翻倍”。

人前云淡风轻，人后悬梁刺股。京东的工作摆在台面上的，也许只是消毒液的价格稳定在某一个数值，不被看到的却是五年里不间断地提升供应链效率的努力。

正是这不起眼的小小价格，最终能够汇聚成庞大的社会价值。

04

蝴蝶效应：自下而上的反哺

2018年的中国品牌论坛上，董明珠在与刘强东的对谈中说，两个人很少见面，但只要见面就有说不完的话，唯独不会聊各自赚了多少钱，而是会想着怎么去一起开拓市场：“我遇到的那么多合作伙伴里面，他（刘强东）是唯一一个不和我谈价的。” 

给消费者的羊毛，一般都是从供应商那里薅下来的。拼多多百亿补贴消费者一点都不手软，但人们不知道的是，它在今年3月已开始让商家交租了，抽佣比例在1%-3%[8]。

与海外巨头亚马逊相比，拼多多对经销商还算客气了。针对图书、软件、电子配件品类，亚马逊的抽佣比例达到了15%。今年年中，亚马逊针对中国卖家进行了大规模的封店，背后一个重要的原因就是刷单行为扰乱了平台秩序，使得买家卖家的数量下降，从而降低了亚马逊抽成的机会。

从这个角度不难发现，不仅是董小姐夸人的行为很罕见，她夸赞的内容——京东与供应商分享效率红利——同样难得。事实上，刘强东早就说过，京东通过效率省下来的成本不会成为京东的额外利润，而是全部分给上下两端的供应商和消费者。

少享一点福容易，京东甚至愿意多吃一点苦。当年和苏宁国美打价格战，京东宁愿三年零毛利率，也不会从供应商那儿涨费用点。

对供应商而言，这也不只是增加了一点财报上的成绩。京东与供应商互利，更重要的意义还在于能带动上游产品更深层的改革。徐保乾在京东做了五年显示器采销。谈到京东与显示器品牌的关系时，他告诉笔者，京东的做法实际上是根据对用户需求量的精准预测反哺上游。

显示器是一个周期性较强的消费品，它的价格波动又源于面板行业的周期性。

在“摩尔定律”的鞭策下，面板行业多的是“弯道超车”的例子：亚洲金融危机期间，老霸主日本并未升级产线。两年后，就被猛砸3代线的韩国超越。2009年后，大陆加入战局，把投资焦聚在高世代的8.5代线、甚至10.5代。最终在2018年一举超过了韩厂，并在2020年生产了世界上几乎一半的面板，实现了后发者的胜利。

张化桥在《一个证券分析师的醒悟》中这样评价：虽然你今天过得很好，但你今天挣的钱必须投资，否则明天就会被对手揍死。

然而随着产线的建设，行业就会出现周期性的产能过剩或者不足，造成面板价格的暴涨暴跌，连带显示器价格跟着坐过山车，如何熨平产能与需求之间的波动是行业难题。就算是徐保乾这样的行业老手也颇为无奈：“供需变化太快太频，都在屋里，但就是看不到大象。”

京东，从两个方面缓解甚至解决了这个难题。一方面，京东几乎跟所有优质的显示器品牌都有合作，比起单兵作战的品牌，京东更能感知上游的全局变化，尤其还叠加了自身的技术能力，这让京东更能预测供需变化，也就是能预测价格回落或上涨的节点在哪。

今年，京东将数据预测信息提前释放给显示器品牌。徐保乾在谈到数据的启发时表示：“未来半年，甚至提前到双十一结束后，整个显示器市场的行情会有新的变化，我们的这些预判，都是基于品牌数据的反馈和消费需求的变化。”

另一方面，在价格预测的基础上，京东超过5亿的活跃买家是保需求的基础，通常是适时采购、大量低价拿货，用规模优势下探产品的成本，但绝不会突破供应商的价格底线。

销量的稳定，意味着库存可控，现金流稳定，这才能让厂商实现“资金-资产-资金”的良性循环，而不是精力都被卖货这件事占用，研发创新和精细提效却难顾上。

总结来说，京东发挥效用的逻辑大致是：低价-稳定需求-稳定生产-解放精力-释放提效和创新能力-更低价/新品。

从京东选择做自营开始，供应商和京东就是唇亡齿寒的关系，能隔岸观火的那是自己不卖货的。京东作为具备数字能力的新型实体企业在“以实助实”，为供应链合作商的稳定、增效、创新提供助力，既是助人，也是渡己。

就像刘强东在书里写的，只有跟京东合作的供货商都赚到钱了，在京东买东西的用户都以公平的价格拿到真东西了，京东才能活下去。

05

尾声

2015年，用利基市场和营销玩法重新定义“低价促销”的拼多多杀了出来。电商竞争的赛场上，人们的记忆不仅容纳第二，还身体力行买出了拼多多这个第三。后来，抖音这样的内容平台也入局，中国电商市场由集中走向多元发展。

看似是“卖得更便宜”的零售商就能攻城略地，但京东却在商品流通中的履约环节构筑了壁垒。拼多多市占率快速攀升的2018-2020年，京东防御得当，市场份额不断扩大。

商品从品牌商流通到消费者所付出的流通成本，可分为“信息成本”和“履约成本”，其中撮合买家与卖家交易的信息成本，难以持续创造规模效应：消费者千人千面，单一信息平台很难满足所有人的需求。

但履约成本最具规模经济。国内电商的履约更多依赖开放的物流体系，虽然这使得中国零售流通体系获得飞速进步，但龙头企业未能享受履约环节的规模经济壁垒。因为快递是开放的基础设施，仓配才是电商的专用资产，需要对商流精准预测。

过去，决定电商竞争格局的是规模，而未来电商企业的中长期价值，将更取决于社会实际价值环节的参与程度。

2018年，吴晓波开了一档节目叫《十年二十人》，刘强东也去了，在节目里又一次回首当年做物流的决定：“如果京东需要烧十年的钱来打造物流，其他任何公司也都得需要十年，这几乎是无法逾越的。”

为了用户，为了供应商，为“可持续低价”所投入的一切，这一刻又回馈了京东，是现在更是未来。

全文完，感谢您的耐心阅读。

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[1]刘强东自述：我的经营模式，刘强东

[2]流通损耗、渠道变迁与京东集团的竞争优势，东吴证券

[3]电商改变中国，商业周刊中文版

[4]京东徐雷吐槽双11玩法：购物同时还要复杂计算是很痛苦的事情，钛媒体

[5]6000字内部信，刘强东重新定义京东，雷锋网

[6]这届双11，为什么真正的主场在京东？21世纪商业评论

[7]运筹优化，万字长文：京东智能供应链背后的故事，亲爱的数据

[8]拼多多“百亿补贴”开始抽佣，生鲜类目先行，晚点LatePost

[9]阿里巴巴VS亚马逊，一文详解中国电商集中度变化的经济逻辑，中泰证券