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作者丨一视财经 木卫 

 编辑 | 西贝 

B站商业化，将落在何处？

截止至2022年第四季度，B站的月均活跃用户数量已经达到了3.26亿，同比大幅增长20%。成立于2009年上海的B站，全名哔哩哔哩，是当前中国规模最大、最知名的ACG（动画、漫画、游戏）视频网站，同时也是中国年轻世代高度聚集的文化社区和视频网站，其围绕用户、创作者和内容，构建了一个源源不断产生以中长视频为主的内容生产生态体系。

目前，B站已经涵盖了超过7000个兴趣圈层，形成了庞大的多元文化社区体系，在中国的Z世代群体中，B站的人气极高，由于最先在中国发扬光大了视频弹幕文化，很多年轻人亲切地称呼B站为“电子榨菜”，许多网络热词，诸如“AWSL”“真香警告”都出自于B站的弹幕文化。

01

赚足吆喝

3月初，B站发布了截止至2022年12月31日的四季报和2022年的全年财报。

总的来看，除了长久以来一直提到的商业化进程，在此轮财报中，B站还将焦点聚集到了利润改善、亏损收缩等节点上。在财报正式发布后，B站董事长陈睿就表示：今年公司的业务会更加聚焦，整个公司最重要的事情就是两件：增收减亏和追求健康的用户增长。用户增长，不会再单纯追求MAU数字，会关注更有质量的DAU增长以及DAU商业价值转换效率的提升。同时，B站管理层重提“2024年盈亏平衡”的老目标。

尽管这几年来B站积极谋求变革，进行降本增效的努力为广大用户和投资人可见。但是，从此次财报数据表现来看，B站要达成“2024年盈亏平衡”这一目标似乎还有很长一段路要走，随着时间的指针转到了2023年，留给B站达成预期的时间着实不多了。

02

营收增速放缓，亏损拉大

财报数据显示，2022年Q4，B站实现总净营收为61亿元，同比增长6%；2022年全年，B站实现营收总额达219亿元，同比增长11.4%。如果进行纵向比对的话，从2021年开始，B站的营收增速就呈现出滑坡的趋势，2021年Q2是B站营收增速最高的一段时期，同比增幅达到了72%，此后便迅速跌落。

亏损方面，有好消息，也有坏消息。

2022年Q4，B站净亏损达15亿元，同比降低了29%；B站在年末取得了阶段性的成果。不过，从整体上分析，B站2022年全年的净亏损达到了75亿元，同比扩大了10.3%，也刷新了B站成立以来最大的亏损记录。显然，年末的刹车对于总体亏损的滑坡并没能起到扭转乾坤的作用。

B站的盈亏之所以会有这样的表现，从短期、微观的角度来看，是B站进行的一系列降本增效之举而直接造成的，比如进行业务缩减、业人员优化；从长期、宏观的角度来看，是B站进行商业基础设施搭建、谋求商业化所必须付出的牺牲。

03

游戏业务承压

根据财报划分，B站当前的业务结构可以划分为四大板块。分别是广告业务、增值服务、游戏业务和电商业务。

前文已经提到了广告业务的发展，毫无疑问，广告业务在将来很长的一段时间内，都会是B站商业化的主力军。

增值服务方面，根据财报数据，2022年，B站增值服务方面的营收额达87亿元，同比增加26%，这主要得益于B站持续增长的用户数量和会员转化率。在2022年Q4，B站日均活跃用户达9280万，同比增长29%；月均活用户数量为3.26亿人，同比增长20%。使用时长方面，B站用户日均使用时长达96分钟，用户总使用时长同比增长51%。付费用户达到了2810万，同比增长了15%。

电商业务方面，在B站的收入链条中长期处于不温不火的状态。根据财报数据，2022年，B站电商业务收入为31亿元，同比增长9%。财报解释称“电商业务增长的原因主要来自于电竞版权转授权的营业额增加，非电商业务本身。”

值得注意的是游戏业务，作为B站曾经的“王牌”业务，游戏业务是期内众多业务中唯一呈现负增长的业务。根据财报数据，2022年，B站游戏业务收入为50.2亿元，同比下降1.4%，占比整体营收持续降低至22.9%。其中，47.7亿元还是代理游戏获得的收入，自研游戏的收入可以忽略不计，迄今为止，B站打造的游戏没有一个成为爆款。游戏业务就像B站嘴里的那块鸡肋，食之无味、弃之可惜。

B站依靠游戏业务发家，如今拖累公司后腿的也是游戏业务，这自然使得公司管理层十分郁闷，在电话会上，陈睿称“2022 年游戏行业进入了一个新的阶段，版号只是其中一个原因，更大的原因是移动用户的红利逐渐消退。此外，玩家对游戏品质的要求逐渐提高，这也使得游戏开发成本提升，新游戏的成功率下降。”

不过，即使业务承压，B站似乎也不想放弃这块蛋糕，2022年11月，陈睿亲自接管游戏业务，提振部门信心。

04

B站的钱都去哪了？

那么,B站的钱都去哪了？笔者举一个例子。

就在B站公布财报数据的同期，不仅有“B站崩了”的热搜，还有“B站去年给UP主分了91亿”这一条热搜。这个数字来源于财报，B站提到，2022年B站的营业成本达到了180亿元，占比同期总营收约82%，其中仅收入分成成本就达到了91亿元，同比增长18%。

乍一看，即使在节衣缩食、降本增效的特殊时期，B站似乎仍然对社区内的内容创作者十分的慷慨。然而，就在91亿的另一头，是大量UP主对于视频收入锐减的愤怒、控诉乃至停更。据统计，2018年B站第一届百搭UP主中，已经有将近20%的UP选择停更，不再生产输出优质内容。

这就奇怪了，一方面,B站不断追加支出，将一半的成本都用于给UP主的分成和激励；而另一方面，在平台“哭穷的同时，”许多UP主却也在“哭穷”，反映自己的创作收入遭受腰斩，更有甚者直言道，自己的创作收入缩水到了90%以上，有的UP主拥有150万粉丝，但是一个月收益只有2000元出头，该UP主无奈地评论“去拧螺丝也不止这个收入”。

背后的原因蕴藏在B站变现机制的变化上。

对于B站UP主来说，B站的内容变现主要通过两种通道：平台激励与商业合作。

平台激励主要指对于UP主的内容创作激励，即B站对UP主创作的自制内容进行综合评估，并提供相应的奖励。评估标准包括播放量、粉丝量、粉丝投币收藏点赞量等；

而商业合作，评估标准就简单多了，就是能看UP主能够为平台拉来多少商业品牌的合作，拉得越多，激励越大。相当于把UP主们纷纷变成了平台的“编外员工”，相比于平台激励，商业合作无疑是一种更加商业化的变现机制，而且能够使平台获得更大的利益，这对于一直谋求商业化的B站管理层，是巨大的诱惑。

在2021年5月，B站对创作激励计划做出了调整，引入了包括播放渠道、用户转化后验证等多种考核指标，同时对不同指标的加权有一定调整。实际上就是提高了商业合作的权重，降低了平台激励的权重。决定UP主们收入的标准不再是视频质量了，而变成了谁比谁更能接广告。

如此一来，就造成了“流量兼并”的现象，那些内容适合接收广告、粉丝量巨大的头部UP主们的收入随着平台的投入不断上升，而更多腰部、尾部的UP主们根本难以在平台讨生活。

变现机制的变化给B站的商业化转型带来的变化是积极的。根据财报数据，2022年，B站的效果广告收入同比增长超过50%；总体广告收入，达51亿元，同比增长12%。B站COO李旎称：“在过去一年中，有超过1000个新品牌和1万款新商品在B站以UP主带货的方式完成首发。”

由以上例子可以看出，B站的钱更多地用来进行商业化基建建设投入了，除了大量引入品牌广告之外，B站还开辟了直播带货、贴片广告、商业合作平台等一众商业化基础设施，不断拓宽营收途径。

这也就可以解释为何B站在大量精简业务、优化人员的情况下反而出现了亏损的现象。因为进行商业化基建要更加烧钱，B站现在仍然处在“只赚吆喝不赚钱”的“铺路”过程当中。

05

商业化路，道阻且长

如果了解B站的发展史，可以发现，B站的历史，就是一部商业化史，在某种程度上，对于B站和陈睿来说，完成平台的商业化，已经成为了一种“天命”般的不可不为之事。

商业化史

B站的创立时间很早，早在2009年，B站的前身mikufans就诞生了，当然，这个时期的B站只是一家个人独立站点，其创始人是一位爱好ACG的90后青年徐逸。

最初的B站功能十分简单，只有视频投稿、评论、弹幕等功能，其诞生的基础就在于当年尚属小众的ACG圈子，因此，早年的B站其实是一种基于“互联网共享精神”的反商业化网站（由于早年中国互联网普遍缺乏版权意识，可以认为早年的B站是一家盗版视频网站），而且由于其较高的入站门槛，也断绝了争夺大量互联网流量的可能性。

用早年间陈睿的话来说就是“比起其他项目，这是最不像能做成一个公司的东西”。

早年的B站一直非常低调，直到2012年，B站才开始开放注册，2014年，得益于媒体的注意，B站才开始走入大众视野，并且在此后迅速成长成了一棵参天大树。

2016年，是B站开始腾飞的一年，在这一年，B站所拥有的活跃用户正式突破了1亿人，活跃的up主也正式突破了100万人，每日用户投稿破了万，且绝大多数都以原创视频为主。

2018年3月，B站在美国纳斯达克敲钟上市，2021年3月，B站在港交所二次上市。发展到了今天，根据2021年财报数据，B站总营收已经达到了193.8亿元，同比增长62%；月均活跃用户达到了2.72亿人，同比增长35%。

B站已经由单纯的ACG视频网站渐渐成长为了当前中国Z世代高度聚集的文化社区和视频平台。

对于B站来说，从平台的角度来看，要想做大做强，商业化是一条必由之路。

用陈睿的话来说，B站走上商业化其实是被用户给推着走的，为维持公司经营而“不得不走上商业扩张的道路”。

用户是怎么“推着”B站走的？

首先是用户群体的扩大。伴随着ACG这种亚文化在中国的崛起，ACG的受众基础越来越大，B站所要服务的群体也会越来越大，这就形成了简单的供小于求的关系。

受众扩大是好事，但同时，肉多了，吸引的“狼”也就会多起来，如果仍然以过去那种“为爱发电”式的经营模式来运营B站，不去考虑盈利的问题，那么这样一个优质的视频平台早晚会被新入局的势力给打垮，因此，主动进行商业化不仅是B站要做大的必要条件，更是B站谋求生存的必要条件。

06

“为爱发电”还是“为钱发电”？

笔者认为，B站商业化进行了这么久，依然难以完成转型，最根本的原因就在于如何平衡用户体验与营业数据之间的矛盾，如何平衡核心ACG群体、泛ACG群体和广大普通用户之间的矛盾，如何平衡外部友商冲击与保持初心间的矛盾。

前文已经提到了，B站的最初形态其实就是个互联网社区，是一家基于“互联网共享精神”的反商业化网站。其能够逐渐做大并取得今天这样的成就，与平台、UP主和用户三者之间长时间互相信任而建立起来的一种情感纽带是离不开的。

这种基于“共享精神”的信任感，用一句很“B站”的话来说，就是“为爱发电”，自然，粘附于这样土壤之上的用户流，就像杂质很大的贫矿一样，虽然规模庞大，而且具有极强的用户粘性，但是其商业价值很难被开采出来，因为其对于商业化的抵触程度很高，这就使得B站无论是平台还是UP主，都不敢大张旗鼓地进行商业化动作，以免造成用户大量流失。

可以说，B站在社区运作模式的摇篮中成长了起来，如今却受到了社区模式的制约，想要彻底脱掉这层不成熟的胎胞，在“为爱发电”与“为钱发电”之间寻找一定的平衡，在尚需时日。

07

商业化基建，尚需时日

不可否认，尽管为了商业化的实现，B站在内容创作的质量上作出了巨大的让步，但是其仍然是视频平台行业内的佼佼者，依然拥有着无贴片广告、优质中长视频资源、高质量的内容创作者以及富有庞大消费能力的优质用户群，在平台建设方面，B站不仅建立起了自己的专属壁垒，而且摸到了行业的天花板。

但是在商业化这方面，B站显然还不是很成熟。对于B站来说，平台商业化不是简单横向扩展或者纵向延伸，而是一场涵盖所有业务、自内而外的全面且深度的升级。

前文提到，B站开辟了诸如直播带货、贴片广告、商业合作平台等一众商业化基础设施，不断拓宽平台和UP主的营收途径。

尽管B站在这一方面投入巨大，但是从目前来看，建成一整套完善的商业化基础设施，尚需时日。拿行业内的老前辈腾讯做对比，腾讯可是用了十年多的时间才构建起来一套包括营销理论、营销工具、服务商体系、精确算法等环节的商业化基础设施，而同B站一样年轻的字节，凭借着雄厚的财力，后来者居上，也拥有着以巨量引擎为代表的独特技术壁垒，深耕短视频赛道多年，早早实现了用户群的流量转化。

相比于对手，B站的商业化工具，无论是起步还是投入都不充分，而且由于其天然的社区属性，使得其商业化之路相比于同行来说，异常艰难。

可是市场和时间并不会等人，毕竟流量的盘子就那么大，B站艰难的商业化，也许只是第一场硬仗，在前路，还会有更多的坎坷等着。