1)团队扩展力还是相当强悍,短时间内快速铺开家电全品类,虽然牺牲了部分质量,但这是后发者不得已而为之的先占有用户。
作为耐用品的家电,若无此品类,就白白被同行对手占领相应据点形成点到面的环形包围;同理,有了相应的品类,哪怕第一代质量差,被骂,但该品类上站住了,若团队有迭代的基因,后续的改进就更顺畅些。
云米的第一款产品,是小米净水器,有设计缺陷,但经过后续的不断的延展,形成了点带面的突破。
2)对小米平台的充分揩油,小米二股东的优势,利用有品的背书,尽力推广那些并不完善的新品类,用足了小米的品牌;且云米所在领域,是小米接下重点拓展对象,家电品类的增幅,能大比例地增加营收(虽然不一定增利)。
3)云米做的是对的事,给家电+iot,定义了新品类。若此时恰逢该品类功能多样、性能升级的话,就是一个大的突破口。空调有柔风,扫地机器人多了一个水箱和拖把,冰箱加屏幕......
4)不利点,家电这一品类的耐用品属性,使得买完之后舍不得扔,因而传统厂商牢牢占据存量市场,且存量市场上的点的接触,使传统厂商更有机会扩展相应品类,为品牌的心智。
5)小米的生态链竞争,小米管理层似乎与云米团队有隙,冰箱、洗衣机等多个「米家」产品,渐渐不采用云米的了。
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