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“如果一个企业未能取得成功，罪魁祸首往往就是组织架构。”曾一手缔造国际电话电报公司的哈罗德·杰宁如是说。

近期，在低利率、窄息收窄、营收增速全面放缓，以及数字化浪潮扑面而来的复杂经营环境下，银行业内的多家股份制银行和城商行，开始“刀口向内”，掀起了新一轮的组织架构调整。

虽然调整的具体内容不尽相同，但从调整的基调来看，各银行开始更加聚焦重心业务，并进一步推动扁平化管理。这样的调整不仅关乎银行自身运营效率与竞争力提升，也在一定程度上反映出整个银行业在新时代背景下的转型趋势。

01 聚焦并深挖主业潜力

如果用四个字来形容诸多银行在调整组织架构的关键，那便是“聚焦主业”。

12月18日晚间，南京银行发布公告，其董事会审议通过了关于调整总行部分部门组织架构的议案。具体来看，南京银行此次总行部门调整主要涉及公司金融和零售金融两个条线。

在公司金融板块，南京银行将信设立科创金融部、国际业务部，并将原有的“小企业金融部”“投资银行部”分别更名为“普惠金融部（乡村振兴金融部）”“投资银行与战略客户部”。

在零售金融板块，南京银行撤销零售基础客户部，其主要职能调整至其他相关部门；设立零售信贷与信用卡部；将“私人银行部”更名为“财富管理与私人银行部”。

值得一提的是，南京银行此次进行组织架构调整，可谓“预谋已久”。在其2023年财报的“董事长致辞”中，就已表示要着力推动组织架构与战略规划、经营模式、运营体系更加适应匹配，建立“强大的总行”和“敏捷的分支行”，推进业务流程再造和岗位配置优化，提升纵向赋能水平和横向协同效率。

那么为何要聚焦主业大力调整？

一个方面，在金融市场高速上扬的时期，银行在主业外多开辟一些条线，便有机会出现第二增长曲线。但在行业增长放缓的周期，特别是走向存量市场竞争期，如果银行业仍涉足过多非主业领域，资源就会被分散。

而聚焦本就有优势的主业并持续完善组织架构，做好服务，则能有效提升效率，降低成本，弥补不足，有利于进一步提升竞争力，并形成差异化竞争优势，进而或许还能实现不可多得的增量进账。

另一方面，在下行趋势下，银行面临的风控风险增加，在监管日趋严格的情况下，通过围绕优势主业调整组织架构，也可加强风险管理和监控。

南京银行的零售业务可谓其优势主业。从时间上追溯，早在2016年，南京银行就启动了向大零售战略转型，今年上半年，南京银行的零售AUM在城商行中位居前五，其实现零售金融资产规模增长9.27%，达到8012.91亿元。

从其中的贷款结构看，南京银行的零售贷款投放，更为依赖收益率较高的个人消费贷，占比超60%。而在消费贷余额中，网络消费贷款占比又近半。这是因为在2022年，该行完成了对苏宁消金即现今的南银法巴消金的收购后，重力加码了消费金融业务。

一个值得注意的举措是，不同于不少银行关闭信用卡中心，南京银行专门设立了信用卡部门拓展信用卡市场。这是因为信用卡是零售金融的核心业务之一，设立专门部门有助于集中资源，深入拓展信用卡市场，进一步推动大零售战略的实施，提升零售业务在整体业务中的占比和贡献度。

而且不同于诸多银行信用卡业务逐年收缩，今年上半年末，南京银行信用卡累计发卡量较年初增长10.19%。

所以，调整正当其时。

不仅是南京银行，作为“零售之王”的招商银行，也在今年1月对其零售业务进行了调整。该行新设立零售客群部，下设多个二级部门等，由财富平台部及其二级部门网络经营服务中心的部分团队组成。其后，该行还将网络经营服务中心更名为远程经营服务中心，并将长尾客群上收总行进行精细化运营。

对于这一调整，招商银行行长兼首席执行官王良在其2023年业绩发布会上表示，目前招商银行服务的零售客户规模已达1.97亿客户，零售条线架构调整是为了强化总行服务能力，落实好零售银行发展战略。

确实，以往招行缺少专门负责零售客群服务的部门，相关职能分散在零售板块的各个部门里，而成立零售客群部，则能够较好地进行统筹。

02 精简架构提升效率

还有一些银行通过精简架构来进行更加扁平化的管理，提升效率。

今年3月，平安银行撤销了实施十年的事业部制度，将原六大行业事业部合并组建战略客户部，并将其总行部门由43个精简为32个，由之前的大公司、大零售、大内控、大行政四大模块，调整为公司金融、零售金融、资金同业、风险管控、信息科技、共同资源六大板块。此外，该行还撤销了三个零售片区销售推动部等。

对此，该行副行长杨志群介绍，调整之后，平安银行的架构更加精简，管理上更加扁平化。从工作效能上看，裁撤了事业部制度，能减少中间管理层级，从而提高了决策效率，也打破了部门之间的壁垒，减少了沟通协调的成本和难度。

推动决策效率的提升还需要放权。杨志群介绍，分行是平安银行的主力，通过精简架构，也能让总行对分行的赋能做得更好。“只要总行给予指导、资源赋能和决策权下发，分行在经营过程中就能更好地发挥主体作用，在服务客户过程中更好地制定服务策略，进而形成有效的自下而上的反馈机制。”

在推进精简架构后，在今年3月初，平安银行即透露，初步的效果是，总行的效率明显提升了，支撑分行的能力也在改善，跨部门的合作氛围也在改善。

放眼全球，即便是一些国际知名银行，也在通过精简机构来推进扁平化管理和放权。

如花旗银行11月宣布，计划放弃两个核心运营部门，将管理层从13人削减至8人，并取消60个委员会、削减15%的职能岗位，其五大业务板块负责人直接向首席执行官汇报，缩减了汇报流程，以提高对于市场变化的决策效率。

汇丰银行则自2025年1月1日起，将全球业务整合为四大主营业务，即中国香港业务、英国业务、企业及机构理财、国际财富管理和卓越理财，并新设东部区域部门和西部区域部门，同时将18名成员的集团行政委员会精简为12名成员的集团营运委员会，减少决策重叠，提升组织的灵活性和敏锐性。

提升效率和增强分行的应变能力之外，越是在下行周期，面临业绩压力和业务挑战，银行业也越需要提高员工的积极性。而银行通过简政放权，也能赋予员工更多自主权和决策权，让他们发挥专业优势，积极探索创新业务模式和金融产品，为银行创造更多价值，同时也有助于留住优秀人才。

03 发挥金融科技力量

随着近几年数字化进程的加快，金融科技作为一种创新力量，通过提升效率、降低成本和改善客户体验，彻底改变了商业银行的运营模式。

更重要的是，科技金融作为金融“五篇大文章”之首，在全球经济变局之中，也被赋予新的历史使命。这也促使银行不断调整自身的发展战略并嵌入到组织架构中。

纵观这一年，有的银行专门成立了金融科技一级部门，有的则像前述营业银行一样，不断开拓金融科技的职责边界。

其中，民生银行前不久也对外公布，对公司业务部进行了重新调整，将其更名为公司业务部/科技金融部，凸显了科技金融在银行整体业务战略中的核心地位。

“随着对科技企业服务需求的深入理解，银行发现科技企业需要的不仅仅是股权融资，还包括债权、支付结算、财富管理等全方位金融服务。因此，将科技金融业务整合至公司业务部，在客户分层经营体系中实现客群与产品的精准匹配与深度融合，强化科技金融业务的推动力度。”该行相关负责人介绍。

实际上，为促进科技金融与业务的深入融合，民生银行进行了全面推进体制机制改革。

在战略规划上，民生银行出台全行科技金融业务三年发展规划和2024年行动方案，为全行科技金融业务确定目标定位，明确发展策略并配套保障机制，提升科技金融的专业经营能力。

在组织架构上，民生银行搭建了“头、腰、腿”协同一致的垂直立体化服务体系。一是总行层面成立科技金融委员会；二是在科技企业聚集效应明显的重点区域划定科技金融业务重点发展分行，发挥15家重点分行的主力军作用；三是成立17家科技金融特色支行。

推进扁平化管理的还有兴业银行。

兴业银行早在2021年，就把数字化转型上升到生死存亡之战的战略高度。在 2023年，兴业银行新组建了数字运营部，统筹线上兴业、数字兴业的运营。

今年10月，在兴业银行2024年三季度业绩会上，兴业银行行长陈信健表示，该行进一步优化数字化运营体系，将零售平台部承担的远程经营、用户体验、平台建设等职能调整到数字运营部，进一步扩展数字化运营的职责边界，提升对各类客户尤其是长尾客户的经营水平。

如果拉长时间线，在去年已有包括多家国有银行在内的各类银行在组织架构改革中成立了金融科技部门。

如在去年，邮储银行将信息科技管理部、金融科技创新部调整设立为金融科技部；重庆农商行新设立金融科技总部，由数字金融部、软件开发部、数据资产部、科技管理部、数字渠道部构成；华夏银行成立数据信息部，形成了包括信息科技部、数据信息部、产业数字金融部、数字化转型工作推进办公室的 “三部一室” 金融科技组织架构。

不过，银行进行组织架构调整，或许很难在短时间内起到立竿见影的效果。正如平安银行行长冀光恒曾表示的，“希望”在未来1-2年内可以更多释放整个改革的红利，需拭目以待。