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蓝鲨导读：从“货找人”到“人配货”

作者 | 陈世锋

编辑 | 卢旭成

宝岛眼镜自1997年进入中国大陆市场以来，眼镜零售门店数量在行业内一直处于领先。但与大多数仍在追求规模扩张的眼镜零售门店不同，2015年起，宝岛眼镜放慢了拓展门店的脚步，开启了“专业化+数字化”战略。

2019年，宝岛眼镜又先于同行业，探索出了一套私域流量运营的方法论，并对内部组织进行了颠覆性的变革，将传统“以门店运营为核心”的销售模式转型为“以会员运营为核心”的服务型零售模式。

12月7日，在蓝鲨消费主办的“2024消费产业独角兽峰会”上，星创视界集团首席增长官陆雯静以《用数智化寻求确定性增长》为主题进行分享，她认为，“很多企业都缺乏一个关键的用户部门，他们在用户关系的经营上还不够深入，只是一味疯狂地组建各类项目组，在渠道建设上盲目投入，一旦效果不佳便解散重组，周而复始。”……“对于零售企业而言，关键在于构建从用户到解决方案的有效路径，并持续强化自身提供解决方案的能力。”

以下为内容实录，有删减：

以宝岛眼镜来说，我们从2019年起便着手构建私域流量体系，也参照了非常多的打法，包括小程序商城的分销模式、私域社群的精细化运营以及私域直播等。以宝岛眼镜这个体量，私域内拉起1000个社群，一场直播完成百万级GMV都不是难事。目前，我们在企业微信平台上已经积累了超过800 多万的客户群体资源。

上面这种打法好像很容易，但在这个过程中也发现了一个致命问题——当一些企业既有线下业务，又有线上业务，还有私域业务的时候，一定会遇到这个问题：不同的渠道平台，打法不一样，商品结构也不一样，如果在渠道内按照平台玩法去“卷”，用户感觉就会很割裂。

以宝岛眼镜为例，我们的客单价在千元以上。但我们也知道在天猫、淘宝等线上平台，核心价位是100-300元。如此一来，便产生了一个难题：我们该如何在这样的线上平台获取客户呢？毕竟，我们的客户群体与该平台的主流客户群体存在明显差异。

如果要走得长远，对于一个品牌，持续维系良性的客户关系是首要。但很多企业都缺乏一个关键的用户部门，他们并没有用心去经营用户关系，而是一味疯狂地组建各类项目组，在渠道建设上盲目投入，一旦效果不佳便解散重组，周而复始。

我们调整的第一件事情，深入探究如何经营好用户，提升品牌客户良性的回店率，远比在某个渠道上卷价格更有用处。

到店率是我们的一个核心指标。在这个过程中，我们通过人群洞察，拆解从线上线下各环节的运营关键点，把用户消费历程串联起来，最终匹配契合顾客需求的解决方案，并确保这一系列举措能够落地。绝对不做渠道内的“打架”，而是共同地维护我们的客户。

这其实就是摆脱“货找人”模式的困局，永远有企业跟你卷价格。

当我们重新从人去匹配解决方案的时候，就会发现传统门店运营逻辑中的人货场模式存在很大问题——原来的人货场，是刚需的买卖关系，关注的是当下的买卖，顾客进店最核心的需求是眼镜。如今以人为核心运营的时代，我们要比客户更懂他需要什么。如果被动地由客户告知需求，你永远也留不住客户，因为他们可以随时选择其他渠道。所以，我们持续深入探究中青年群体的实际需求，并据此反推供应链，以打造更完善、更多元化的解决方案，如骑行眼镜这类在其他很多渠道难以获取的专业化产品，其对用户的黏性相较于单副光学眼镜更强。

对于零售企业而言，关键在于构建从用户到解决方案的有效路径，并持续强化自身提供解决方案的能力。而能力提升的前提则是深入了解用户，精准把握其需求甚至超越用户对自身需求的认知。

我们做了很多内部管理协同工具，帮助店长更精细化的在客户服务上进行复盘，使其明白自己哪一步做对了，哪一步做错了。

我们管理团队也是如此，在以用户为中心的运营模式中，做了管理团队的工具，让大家可以数字秒开、秒呈现、减少组织管理协同的问题。不管多么好的产品，不管多么好的用户运营思路，最终要执行落实下来，都需要组织协同。

总的来说，宝岛眼镜的数字化转型过程中，我们没有深入某一渠道“内卷”，而是基于现在的各个渠道进行重新归类，形成一个全域的渠道布局。在这个布局中，每个渠道都有自己的定位和作用。

在这个过程中，我们的零售渠道进行升级，从原本的买卖关系变成了一个用户持续经营的关系。用户关系是个很抽象的词，怎么定义用户关系？一家店里面的顾客进行了消费，这就是一个好关系吗？或者说这个顾客进行了复购，它就是一个好关系吗？

其实很多时候，企业在推动增长的过程中，很多目标数字都存在矛盾和问题。我们重新梳理了内部用户的正确关系，以数字清晰地告诉店长以及管理干部，什么才是正确的用户关系的经营。

在此过程中，我们一定要有全局意识，要看最终的结果，在对结果负责的基础中，不断地调整服务顾客的过程，促使其升级迭代。虽然很慢、很难，但慢的事、难的事才是真正有效的事情。

今天的分享就到这里，谢谢！