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巴菲特发现大部分行业竞争不是品牌竞争，而是成本竞争。只有企业成本足够低，才能生存的更久，盈利更多。

除了少数拥有强大品牌、专利等独一无二的资源而具有持续竞争优势的企业之外，大多数企业生产的是替代性很强的普通商品，行业竞争激烈：“如果成本和 价格通过非常激烈的市场竞争来决定，产品往往就会供过于求，顾客又不在乎产品生产厂商或销售渠道有什么不同，那么这个行业里面的公司日子肯定不会好过，日子反而可能会很惨很惨。”

如果行业非常景气，所有的企业都产销两旺，但往往产能扩张的速度大大超过市场需求的增长，一旦市场需求下滑，产能却不会马上下降，这时所有企业都会 大幅降价竞争。当市场价格降到成本线以下时，很多企业就面临倒闭。在这种行业里唯一能够长期活下来而且有钱赚的办法就是降低成本，高成本就意味着灭亡。

巴菲特本人深知成本竞争的杀伤力有多大。他有两个最深刻的失败教训：

第一个教训是成本竞争逼得他收购的伯克希尔纺织厂倒闭。

1965年巴菲特收购了伯克希尔公司，当时这家公司是一家纺织厂，主要生产西服的衬里。巴菲特说：“我用了25年才搞明白这不是一家非常好的企业。 尽管在纺织业，我们的纺织厂占据了美国男士西服超过一半的市场份额。如果你穿了一套男士西服，很可能就是我们生产的哈撒韦品牌的衬里。西尔斯百货把我们评 选为 ‘年度最佳供应商’。他们对我们非常欣赏。但问题是，即使我们只想每码提高半美分价格，他们也根本不答应，原因很简单：从来没有任何一个人走进一家男装店 指定要购买使用哈撒韦品牌衬里做的西服。顾客根本看都不看衬里是谁生产的。”

1985年，巴菲特勉强维持伯克希尔纺织业务20年之后，不得不关闭，最主要的原因是人工成本太高：“我们遇到的大多数麻烦可以直接或间接地归因于来自国外的竞争，那些国家工人的工资只及美国最低工资的一小部分。”

第二个教训是成本竞争逼得他收购的鞋业连年亏损。

1993年巴菲特耗资4.75亿美元收购了美国著名高档品牌鞋企Dexter，本以为这家公司的品牌竞争力能够抵抗亚太鞋企的成本竞争力，结果他大错特错。

“1999年我们旗下几乎所有的制造、零售与服务业务都取得了优秀的业绩。唯一的例外是Dexter鞋业。不过这并非公司管理上的问题。在管理技 巧、能力与敬业等方面，Dexter管理层与其他公司相比毫不逊色。但我们大部分鞋子是在美国本土进行生产，而美国本土厂商与境外厂商的竞争变得非常困 难。1999年在美国13亿双的鞋子消费量中，其中约93%是进口产品，国外非常廉价的劳动力是决定性的因素。”

2001年巴菲特不得不认赔也认错：“Dexter在我们收购之前几年，事实上在我们收购后也有几年，尽管面对海外鞋企残酷的竞争，业务仍然十分繁荣。当时我认为Dexter应该有能力继续成功应对国际竞争问题，结果表明我的判断完全错误。”

巴菲特有教训，也有经验。最成功的经验是GEICO汽车保险公司。

保险行业竞争更加激烈，一是产品特别容易复制，二是产品供给根本没有限制，最主要的竞争是成本竞争。保险公司主要采取代理销售，向代理人支付的佣金 通常会占到保费收入的15%。 GEICO在汽车保险业内重点发展政府雇员这些处世谨慎安全驾驶的司机，而且直接通过邮寄信件来购买保险，直销比代销成本低得多，因此可以大幅降价吸引更 多的客户，而且老客户再投保率也很高。其他保险公司由于不愿放弃已有的代理分销渠道而损害原有的市场份额，无法模仿GEICO，使其能够长期保持成本优 势。

“在容量巨大的汽车保险市场中，大多数公司由于其销售渠道结构限制了灵活经营，GEIGO却一直以来将自己定位为一个保持低营运成本的公司。GEIGO根据其定位进行经营，不但为客户创造非同寻常的价值，同时也为自己赚取了非同寻常的回报。”

1986年巴菲特在年报分析GEICO成为全球业绩最优秀的保险公司的最重要原因是成本优势：“GEICO的业绩记录是全世界保险公司中最好的，甚 至比伯克希尔公司的经营记录还要好得多。GEICO之所以能够成功的最重要因素，在于该公司能够将营运成本降到最低的水平，这使它与其他所有汽车保险公司 相比如同鹤立鸡群。1986 年GEICO公司的承保支出和损失调整支出占保费收入的比例只有23.5%。许多大型保险公司的综合费用比例比GEICO要高出15%。即使是 Allstate与State Farm等汽车保险直接销售公司的成本也显著高于GEICO。”

巴菲特1976年到1980年多次买入，累计4714万美元，公司不断回购后占到总股本的一半。1996年初，伯克希尔以23亿美元买入了另外50%的股份，将其变为全部控股。这意味着巴菲特原来投资的4714万美元20年大赚50倍。记住巴菲特的教训和经验，仔细看看你关注的公司有没有明显的成本优势。