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小米公司自创办以来，持续保持着高速增长，除了手机业务之外，它独特的生态链模式也创造了令人惊讶的成绩：3年时间，小米生态链孵化了70多家公司。其中，4家估值超过10亿美元，3家年收入超过10亿元人民币，预计小米生态链2017年收入超过1000亿元。而且，围绕着一个人、一个家庭，小米的生态链产品互联正在形成一张很大的网，未来，小米会成为一家怎样的公司？

前几天，我去参访小米公司，和小米的联合创始人，小米生态链的负责人刘德聊天，他对小米生态链模式深入浅出的讲解，给我留下了深刻印象。今天，我把其中一些精彩内容整理后，独家分享给咱们的同学们，让大家可以更深入地理解小米这家公司背后的商业逻辑。

1. “遥控器电商”

小米的智能家居有很多设备，电视机、路由器、门禁、电饭煲、扫地机器人、空气净化器等等，它们都可以用一个统一的APP来控制。这个APP就相当于所有小米家居产品的遥控器。于是，这个遥控器就变成了一个非常大的入口。

这个入口到底可以创造什么价值呢？

它会提示你家居产品的现状，并且可以直接在上面购买耗材。

比如你家空气净化器的滤芯需要更换了，或者扫地机的刷子需要更换了，它就会实时提醒你，你可以直接在上面一键购买。如果将来有了小米智能冰箱，可能它还可以帮你订鸡蛋、订牛奶，等等等等。通过这个遥控器，就可以产生很多购买行为。

2. “动车组”——小米生态链

2013年小米开始做生态链，现在已经拥有非常庞大的生态链企业群，截止2017年7月，已经投资了89家，目标是100家。

那小米生态链和小米之间的关系是合作呢，还是投资？刘德说，小米投资了这些企业，持股比例从5%~20%不等。那么，为什么小米要投资这些公司，而不是找最好的企业来合作呢？

刘德打了一个比方：合作和投资，相当于火车和动车组的差别。什么意思？

我们常听说一句话“火车跑得快，全靠车头带”。火车整列的动力都是来自于车头的。但动车组就不一样了，每节车厢都有自己的动力。也就是说不管是10节车厢还是100节车厢，连在一起都能保持单节车厢的速度。而火车呢，一个火车头带10节车厢还是100节车厢，速度肯定是不一样的。

每一个小米投资的生态链企业，大部分都是创始人自己的，就相当于一个动车，100家公司，就是100节动车，一起往前跑，速度就会非常快。

3. “烤红薯生意”

在小米的生态链中，有很多既不“高科技”，也不“智能”的产品，没有传感器，没有软件，有的干脆就是日用品，比如毛巾、床垫等等。

小米不是要做“科技界的无印良品”吗？怎么真的做起无印良品的产品来了呢？说好的科技呢？

刘德说，这类生意对小米来说，是“烤红薯生意”。什么意思？

小米发展到今天，已经有3亿用户了，其中2.5亿是活跃用户。他们除了需要小米手机、充电宝、手环等等科技产品之外，也需要毛巾、床垫等高品质的日用品。

所以与其让这些流量白白耗散掉，不如利用这些流量来转化一些营业额。就像一个火热的炉子，它的热气散就散了，不如借助余热顺便来烤一些红薯。

4. “生活耗材”

至于到底烤哪些红薯呢？刘德又有一个比方，叫做“生活耗材”。

你会发现小米的日用品，尤其是服装，是一些比较标准化，差别小的产品，比如毛巾、袜子、T恤等，没有差别比较大的产品，比如时尚服装、童装等。这是为什么？

刘德说，我理解的服装，分为生活配饰，和生活耗材。配饰是生活的装饰品，它是为了适应不同场合，追求的是差异化；而耗材，是标准化的，就像打印机的墨盒，一次可以买一打，它追求的是实用性和品质。

袜子、毛巾之类的产品，就是服装里面的耗材，这个市场的需求正在增长。比如，美国人平均每年用12条毛巾，而中国人平均每年用1~2条。在消费升级的大背景下，14亿人可能会出现140亿条毛巾的年增量，这样巨大的市场，这个行业是完全可能出现一个巨头的。所以，小米要做这种生活耗材的市场。

5． “蚂蚁市场”

小米为什么要做拉杆箱、插线板等产品呢？这个行业因为过去大家效率都不高，大家只能做身边的市场，导致这个市场是没有巨头的，公司都不大。所以，刘德将它比喻为“蚂蚁市场”，就是指比较小、很难长大的分散市场。

没有做大的原因，可能是效率不高，可能是生产能力不够，可能是触达用户的能力不强。在这类市场，小米就可以切入进去，通过收编一些企业，用前面说的动车逻辑，运用小米倒逼产品升级的方法论，小米的产业链整合能力、以及小米的流量红利，来烤好这个“红薯”，就有机会将这个蚂蚁市场的销量收集起来，让小米成为这个市场的巨头。

拉杆箱、毛巾、充电宝、手环，这类“蚂蚁市场”都已经被小米收集起来，成为了一个个的巨头。

“烤红薯生意”、“生活耗材”、“蚂蚁市场”，生动又精准地阐明了小米做产品的商业逻辑。

6. “尾货生意”

小米生态链最早的一款爆品，是小米充电宝，在一万毫安时充电宝市场售价100~200元的时候，小米推出了69元的充电宝，一下子占领了市场，当年就达到了惊人的5500万只的销量，成为了全球第一。

其实，大家不知道的是，在做这款爆品充电宝之前，小米还做过100~200元的充电宝，最后发现没法做下去，卖了20000只之后，停掉了。

这个时候，有人跟刘德聊，说他们能做很便宜的充电宝，可以卖在100元以内。一个充电宝最主要的成本就是电芯，刘德问，你这么便宜的价格，电芯该不会是假的吧？

其实，不是因为假电芯，而是因为那个人拿到了一批本来供给其他厂家、产能富余所生产的三星电芯的尾货，所以很便宜。

小米马上就明白了这个逻辑，原来，充电宝这个生意，应该去找富余产能，价格才有竞争力。

锂电池有个标准电芯，型号是18650，大多数锂电池都是用这个电芯做出来的，包括大多数笔记本电脑和特斯拉model S的锂电池。于是小米派了一个创业团队，全球去找18650的富余产能，用富余产能所产生的超低价电芯，生产出了69元一万毫安时的爆品充电宝。

这个很像服装行业中的尾货逻辑，在服装行业无论在生产、批发还是零售环节，尾货都是极其便宜的，拿到尾货的人，天然地具备了价格优势。

因此，刘德用“尾货生意”来形容小米充电宝生意的逻辑。

7. “国家文化势能”

国家和国家之间，存在着“国家文化势能”，比如我们学英语、喝咖啡、吃美式快餐、看美剧，是因为欧美文化相对发达，他们的文化形成了势能，向我们流动。

公司也一样。

小米在早期是想做智能手表的，为什么没做呢？那个时候，大家还没有用过智能手表，你需要去教育市场，让大家理解智能手表有什么价值。这是一件非常困难的事情。

而苹果作为智能手机行业最伟大的公司，在智能设备领域已经建立起了自己的文化势能。同一件事，苹果开始做，教育市场、教育产业链就会轻松许多。小米跟在这个势能后面做，就像雁阵飞在后面的大雁一样，就会比较容易。

通过“国家文化势能”的比方，我们就很容易理解小米做手表、手环的逻辑。