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小米公司自成立以来，依靠超高性价比的小米手机，积累了良好的口碑，迅速为品牌带来了巨大的流量。除了手机业务，他独特的生态链模式也创造了令人惊讶的成绩：到2017年底为止，3年时间，小米生态链孵化了超过70家公司，其中，4家估值超过10亿美金，3家年收入超过10亿人民币，小米生态链2017年的销售额突破了200亿元。面对小米生态链这张镀金的大网，背后究竟隐藏着怎样的逻辑呢？且看小编整理的以下观点。

1.遥控器电商

互联网第一定律：流量为王。而流量最大的地方来自于入口，小米生态链围绕智能家居有着丰富的智能设备，电视机、路由、智能插座、智能灯泡、扫地机器人、智能台灯、空气净化器等等，网上有好事者甚至算过一套小米智能家居全家桶只需要36321元。所有的这些智能设备都可以通过一个app来控制，这个app就像一个“遥控器”，是连接所有设备的入口。

如果只是作为连接智能设备的入口，并不能给小米带来多大的流量，因为在场景上只有用户要控制这些智能设备的时候，才会产生流量。但是，让我们思想飞一会儿，假如有一款小米的智能冰箱推向了市场，像鸡蛋、牛奶、瓜果蔬菜等的日常消耗数据就可以通过冰箱来实现智能处理，并通过特定的AI系统来预测你的下次购买，而购买顺理成章的发生在作为入口的“遥控器”app上，这时这个入口的使用场景就不仅限于控制智能设备了，还包括了电商场景，这将是一个巨大的流量入口。

2.动车组逻辑

到今天为止，小米生态链已经形成了庞大的企业群，有耳熟能详的生产小米手环的华米科技（已在美股上市）以及推出小米充电宝的紫米电子等等。

刘德在投资这些企业上也有一套自己的逻辑，他将其比喻为“动车组逻辑”。小米投资这些企业始终保持这占股但不控股的原则，这是为什么呢？因为当小米去控股一家企业时，这家企业就相当于小米这个火车头带领下的一节车厢，俗话说“火车跑得快，全靠车头带”，整列火车的动力就全部依赖于火车头，也就是小米公司；但是如果小米对一家企业只去占股（5%-20%的股权比例），这时公司还是属于创始人团队的，团队就会更有干劲儿，每家公司就会像自带动力的“动车组”一样，再加上小米公司在流量、品牌上的支持，必然可以跑的更快更远。

3.烤红薯生意

小米要做“科技界的无印良品”，这个逻辑就来自于烤红薯。小时候家里的火炉除了做饭烧水，还常常会在炉子周围摆上一圈红薯，反正火也得烧，不如利用余热烤些红薯。

小米发展到今天，已经拥有了3亿的用户，2.5亿的活跃用户，这么大的流量摆在那里白白耗掉，不如利用这些流量转化一些营业额，刘德在市场选择上选择了“生活耗材”和“蚂蚁市场”两个方向，之所以选择这两个方向，刘德有着自己的逻辑。

“生活耗材”就是日常生活中的消耗品，例如袜子、毛巾、牙刷等。之所以选择这个方向，首先是因为这些“生活耗材”市场的需求正在增加，比如：美国人均每年用12条毛巾，而在中国这个数据还是1~2条，因此存在巨大的成长空间；其次，这些“生活耗材”是比较标准化的一些产品，符合小米做“单款爆品”的产品逻辑。

“蚂蚁市场”在刘德的眼中就是拉杆箱、插线板这类产品的市场，这些市场过去大家效率都不高，公司都不大，也没有巨头。在这类市场里，小米可以用倒逼产品升级的方法论，利用小米产业链整合能力和小米的流量在相应的产业里面扶植一个巨头出来，同时提升小米的销售额。

4.尾货逻辑

小米生态链最早的一款爆品，就是小米充电宝，在一万毫安时充电宝市场售价普遍在100-200元的时候，小米推出了69元的充电宝，在碾压式的价格优势下，当年销量就达到了5500万只，全球第一。

小米充电宝的成功具有一定的偶然性，源于尾货逻辑。当时一个供应商，拿到了一批给三星电芯做代工的厂家富余的电芯，以很低的价格转卖给了小米。基于这个逻辑，小米派出一个创业团队，在全球寻找在电芯方面有富余产能的厂家。其实尾货逻辑很早就有，最普遍的是服装行业，无论在生产、批发还是零售环节，尾货都极其便宜，拿到尾货的人，天然就具备价格优势。

5.国家文化势能

国家和国家之间存在“国家文化势能”，就像我们现在欣赏油画、喝咖啡、看美剧、吃快餐，这些都是因为欧美文化相对发达，他们的文化形成了势能，流向了我们。

同样的道理也体现在小米智能手表的营销逻辑上。小米很早就想做智能手表，但是国内市场消费者对智能手表普遍认知度不高，如果强行推出，需要花费很大的人力物力来教育市场。因此小米采取了跟随策略，跟随谁呢？苹果。

苹果作为智能手机行业最伟大的公司，在智能设备领域有着巨大的话语权。基于品牌建立的文化势能，他可以直接告诉消费者“你需要一个智能手表”，而不需要花很大的力气去教育市场，同样也可以比较容易的整合产业链。因此，苹果推出智能手表是比较容易的。

当所在行业中已经有一个标杆性企业时，如果无法短期内取代他的霸主地位，就应该采取跟随策略，这就像雁阵一样，飞在后面的大雁是比较轻松的。