”全球第一CEO”-杰克·韦尔奇逝世_老虎社区_美港股上老虎

”全球第一CEO”-杰克·韦尔奇逝世

凤凰国际iMarkets2020-03-02

图片来源：视觉中国北京时间3月2日，CNBC报道，通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇去世，享年84岁。他的妻子苏西周一宣布了他的死讯。韦尔奇执掌通用电气长达20年，在他的领导下，该公司市值从120亿美元增至4100亿美元。通用电气成为全球市值最高的公司之一，仅次于微软。在掌舵期间，韦尔奇买卖了许多企业，将这个工业巨头扩展到金融服务和咨询领域。通用金融银行在他任职7年后成立。他的收购对象包括...

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顺盈
·2020-03-03
大师走好
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卫茂林
·2020-03-03
传奇一生，享誉世界，值得怀念，一路走好。
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收起
- 社区成长助手:
  终于等到了您的初发帖[比心][比心]发帖时关联相关股票或者相关话题，可以获得更多曝光哦～如果您想创作优质文章，请查看老虎社区创作指引
  2020-03-03
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小伞投资
·2020-03-03
一代商业传奇！走好！
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Richard M
·2020-03-02
一代传奇，大佬走好🕯
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方枪枪_
·2020-03-02
思想永存
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Sloan）。韦尔奇作为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官，他不仅让通用电气公司的股东富裕起来，也让全球各处的公司股东富裕起来。他对经济的总体影响无法计算，但肯定是他在通用电气公司所作业绩的许多倍。韦尔奇的所作所为如此彻底全面，因而必须有某种统一的思想。想一想，韦尔奇获得首席执行官职位的时候，正是在支配着 19 世纪末期、20 世纪早期企业的观念最终失去了立足点，旧世界正让位于新世界的时刻。旧世界建立在制造业的基础上（通过科学管理提高效率），工人通过详细的工序、操作方法和等级制度变得程序化。这种方法成功地管理在全球成倍增长的新兴企业，应付了 20 世纪首轮对企业的巨大挑战。这种方法在战争中甚至达到了更好的效果：赢得了第二次世界大战的胜利。谁能否认这一点呢？但是到了 20 世纪 80 年代，泰勒主义的主要前提──大多数工人都从事体力劳动──长期以来已失去意义，旧世界将土崩瓦解的迹象势不可挡。股票市场十年的低迷向公司的首席执行官们刺耳尖叫：这种管理方法正在失败，虽然几乎无人愿意承认这一点。（事实上，传统的观念认为股票市场已经“崩溃”）。《财富》500 家企业的员工人数在 1979 年到达最高点（大约 1,600 万人），后来再没有达到那个水平，但是几乎无人意识到这是公司臃肿的征状。德国和日本在几被战争完全破坏的废墟中重建起来的经济威胁着美国的市场，发出全球竞争开始的信号，但是诸如施乐公司（Xerox）这些美国公司以及汽车制造厂商并没有理会这种危险。美国全国广播公司（NBC）1980 年制作了一部有关质量专家爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的纪录片，这部名为《如果日本能，我们为什么不能？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子无情展示了美国产品和生产工序的低劣质量，但是事实上戴明后来在美国仍不为人知。个人计算机那时刚刚出现，但是 IBM 公司对它不感兴趣。严格地说，韦尔奇不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之後，他能大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。他从头进行改革，首先改变了通用电气公司的目标。通用电气公司太大了（那时和现在一样，销售额大约相当于美国国内生产总值的 1％），以致大多数人认为通用电气公司是整体经济的一个代表，其起落被无法控制的力量控制着。长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些，但是这个目标至少存在两个问题。第一，这个目标很难鼓舞人心：如果经济增长 2％，你可以将通用电气公司的业绩增长 2.2％ 并宣布获得成功，但是没有人会在意这个。第二，这个目标判断错误：股东们付给管理人员报酬，不是要让他们的公司更大，而是要更有价值；在过去十年里，通用电气公司稳步增长，但是其价值没有超过 1972 年达到的水平。韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变不仅对公司重新确定了方向，而且如此大胆（通用电气公司当时排名第十），以致当时把人们给惊动了。作为新计划的核心，韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，这是自我评估的另一个彻底变革，据说韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不热衷。当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什麽意义），韦尔奇打扫干净了改革的甲板。他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进 118 个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了 71 项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务的是犹他国际公司（Utah International），这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。韦尔奇同时着手处理其他无效率、不起作用的部门。公司的战略规划制定者是 20 世纪 70 年代那些误入歧途最深的时尚追随者，韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身，所以他解雇规划部门员工。当时，像他这样的重量级首席执行官必须作为事实上的工商界政治家在华盛顿消磨大量时光，但韦尔奇拒绝这项工作。同时，他令人吃惊地拒绝在其他公司任董事，理由是他已经有了一个专职工作。现在韦尔奇可以集中精力对通用电气公司的内部事务以及影响公司日常运作的习惯和文化进行改革了。这些改革数量太多，无法一一记述，但事实上可以归结为一个大观念：通用电气公司的竞争优势将来自个人和思想。这听起来是不痛不痒、含糊不清、老生常谈，但实际上可以称为真正划时代的观念。在韦尔奇认为要彻底改革的企业中，公司的一个竞争优势来自公司总部。通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克（Peter Drucker）在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指示：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊，那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层。他倡导著名的群策群力活动，在活动中，所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80％ 的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20 年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权利大胆说话，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。自然而然，下一步是在全公司传播这些好建议。这很明显是合乎逻辑的，但是以前从未做过。然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田（Toyota）学习了资产管理，向沃尔玛百货公司（Wal-Mart）学习了对市场的快速反应。显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。与这些高调变化至少一样重要的变化是韦尔奇下属经理们的行动，韦尔奇说他在这方面花费的时间比任何事情都要多。当一个经理与韦尔奇见面时，彼此的交流是直言不讳的，而不是例行公事，会有争执，也许会大喊大叫。这个经理一定被迫在当场绞尽脑汁考虑新问题。然后韦尔奇迅速写妥一份该经理所做承诺的高度明确的书面概要，当韦尔奇随后对经理的承诺穷追不舍时（也是采用书面形式），他就会引用先前的概要。韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与众多经理人员进行工作。当然经理人员随后会看到这是如何运作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层的 10％ 的人）升高一级或是解聘他。这样太残忍吗？韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”韦尔奇说，通用电气公司只是面对现实，在他很多有名的格言（“掌握命运，否则别人会控制你”、“在被迫改变之前先改变”、“坦诚公正对待所有人”）中，他选择的最根本、最重要的格言也许就是“面对现实”。有些人在面对韦尔奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休现实时有忧虑，坚持者说这一天是 20 世纪真正结束的日子。去年在上海召开的“《财富》全球论坛”的一名与会者询问韦尔奇：“你是 60 多岁的年轻人。退休后，你如何同以前一样保持对这个世界的巨大影响？”然后是一个苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么问题？”这个问题引来了笑声和掌声，但是韦尔奇敏捷回答道：“我不是因年纪大、身体疲倦而退休。我退休是因为我在这个公司时已经干了 20 年了。我的成就将取决于我的继任者在未来 20 年里将公司发展得如何。我有一支很好的管理队伍，他们即将把我这个老家伙从这个队伍中剔除出来，这样他们才能做好自己的事情。“至关重要的是，一家公司必须自我改造，重新开始，获得新观念，进行自我更新。我不应再呆在董事会里。我应该从通用电气公司里消失，好让我的继任者感觉到完全的自由，做他想做的事情。现在如果我去另一家公司，我还能在那家公司那样做。但是我在通用电气公司已做得够多了。”慢着。“去另一家公司工作？”这是什么意思？韦尔奇也许是 20 世纪的世纪经理人，但是这并不意味着在新的世纪开始时他一定得放弃工作。原文刊登于2000年7月1日财富中文网，作者Geoffrey 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世纪的世纪经理人”。谨以此旧文纪念这位世纪经理人。</p><section><section><section><section><section><section><p>无法超越的经理</p><p><span>在墨守成规、思维刻板的时代，通用电气公司的杰克·韦尔奇把权力给予公司的工人和股东。他在这个过程中建立了一个出类拔萃的公司。</span></p><p><span>在通用电气公司披露杰克·韦尔奇将成为公司的下一任首席执行官时，韦尔奇告诉通用电气公司的另一名高级行政人员：“我希望来一场革命。”韦尔奇的希望很快就充分实现了。</span></p><p><span>从我们这个由高科技和信息驱动的时代进行回顾，这家全美规模最大、历史最悠久的公司的领导人以 20 世纪的头号管理革命者的面目出现也许看来令人惊奇。但是这不应让我们惊奇。为了弄明白韦尔奇为何希望（需要）来一场革命，读者必须回忆当年 45 岁、为人热情、干事迫切的韦尔奇出任首席执行官时的艰难处境：1980 年 12 月的一天，通用电气公司宣布了韦尔奇的晋升时，银行的优惠贷款利率涨到 21.5％；经济正从衰退中走出来，但即将跌进下一个经济衰退期；道琼斯指数是 937 点，这是 15 年前首次达到的指数水平。股票市场经历着自 20 世纪 30 年代以来最糟糕的十年。至于通用电气公司，公司股票价格下跌得可怕。将当时残酷无情的通货膨胀计算在内，公司股票在这之前的十年里损失了一半价值。这还被认为是杰出的业绩！</span></p><p><span>当韦尔奇坐在康涅狄格州费尔菲尔德的总部新办公室时，《财富》杂志公布了对《财富》500 家企业首席执行官的调查结果。谁是这当中最优秀的首席执行官？</span></p><p><span>答案是：韦尔奇的前任雷吉·琼斯（Reg Jones），他的同行们以压倒性的票数选中他。在《财富》500 家企业中，哪一家公司经营最好？又是一个压倒多数的结果：通用电气公司。但是韦尔奇打算毁掉这个杰出典范──包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的惯例和传统，以及特有的公司文化。</span></p><p><span>虽然韦尔奇当时以闪电战的方式进行改革，几年后他还是后悔没有以更快的速度行事。他说，接手了这家美国企业的珍宝之後，他“担心损坏了它”。韦尔奇不但没有损坏它，反而出乎所有人意料地改造了公司，公司的价值成倍增长：市值从 140 亿美元增加到今天的 4,000 多亿美元。</span></p><p><span>通用电气公司目前在全球最有价值的公司中排名第二，仅次于微软公司（Microsoft），过去几年也不时位居第一。这个纪录令人吃惊，但是这本身并不足以让某个人成为世纪杰出经理。韦尔奇之所以赢得这个头衔，除了他对通用电气公司的改造外，还因为他已成为他这一代人中最有影响力的经理。（事实上，他唯一的竞争对手可能是通用汽车公司从 1923 到 1946 年间的领导人艾尔弗雷德·斯隆，Alfred P. Sloan）。</span></p><p><span>韦尔奇作为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官，他不仅让通用电气公司的股东富裕起来，也让全球各处的公司股东富裕起来。他对经济的总体影响无法计算，但肯定是他在通用电气公司所作业绩的许多倍。韦尔奇的所作所为如此彻底全面，因而必须有某种统一的思想。</span></p><p><span>想一想，韦尔奇获得首席执行官职位的时候，正是在支配着 19 世纪末期、20 世纪早期企业的观念最终失去了立足点，旧世界正让位于新世界的时刻。旧世界建立在制造业的基础上（通过科学管理提高效率），工人通过详细的工序、操作方法和等级制度变得程序化。这种方法成功地管理在全球成倍增长的新兴企业，应付了 20 世纪首轮对企业的巨大挑战。这种方法在战争中甚至达到了更好的效果：赢得了第二次世界大战的胜利。谁能否认这一点呢？但是到了 20 世纪 80 年代，</span></p><p><span>泰勒主义的主要前提──大多数工人都从事体力劳动──长期以来已失去意义，旧世界将土崩瓦解的迹象势不可挡。股票市场十年的低迷向公司的首席执行官们刺耳尖叫：这种管理方法正在失败，虽然几乎无人愿意承认这一点。（事实上，传统的观念认为股票市场已经“崩溃”）。</span></p><p><span>《财富》500 家企业的员工人数在 1979 年到达最高点（大约 1,600 万人），后来再没有达到那个水平，但是几乎无人意识到这是公司臃肿的征状。德国和日本在几被战争完全破坏的废墟中重建起来的经济威胁着美国的市场，发出全球竞争开始的信号，但是诸如施乐公司（Xerox）这些美国公司以及汽车制造厂商并没有理会这种危险。美国全国广播公司（NBC）1980 年制作了一部有关质量专家爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的纪录片，这部名为《如果日本能，我们为什么不能？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子无情展示了美国产品和生产工序的低劣质量，但是事实上戴明后来在美国仍不为人知。个人计算机那时刚刚出现，但是 IBM 公司对它不感兴趣。</span></p><p><span>严格地说，韦尔奇不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之後，他能大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。他从头进行改革，首先改变了通用电气公司的目标。通用电气公司太大了（那时和现在一样，销售额大约相当于美国国内生产总值的 1％），以致大多数人认为通用电气公司是整体经济的一个代表，其起落被无法控制的力量控制着。</span></p><p><span>长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些，但是这个目标至少存在两个问题。</span></p><p><span>第一，这个目标很难鼓舞人心：如果经济增长 2％，你可以将通用电气公司的业绩增长 2.2％ 并宣布获得成功，但是没有人会在意这个。第二，这个目标判断错误：股东们付给管理人员报酬，不是要让他们的公司更大，而是要更有价值；在过去十年里，通用电气公司稳步增长，但是其价值没有超过 1972 年达到的水平。</span></p><p><span>韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变不仅对公司重新确定了方向，而且如此大胆（通用电气公司当时排名第十），以致当时把人们给惊动了。作为新计划的核心，韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，这是自我评估的另一个彻底变革，据说韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不热衷。当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什麽意义），韦尔奇打扫干净了改革的甲板。</span></p><p><span>他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进 118 个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了 71 项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务的是犹他国际公司（Utah International），这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。</span></p><p><span>在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。韦尔奇同时着手处理其他无效率、不起作用的部门。公司的战略规划制定者是 20 世纪 70 年代那些误入歧途最深的时尚追随者，韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身，所以他解雇规划部门员工。当时，像他这样的重量级首席执行官必须作为事实上的工商界政治家在华盛顿消磨大量时光，但韦尔奇拒绝这项工作。同时，他令人吃惊地拒绝在其他公司任董事，理由是他已经有了一个专职工作。</span></p><p><span>现在韦尔奇可以集中精力对通用电气公司的内部事务以及影响公司日常运作的习惯和文化进行改革了。这些改革数量太多，无法一一记述，但事实上可以归结为一个大观念：通用电气公司的竞争优势将来自个人和思想。这听起来是不痛不痒、含糊不清、老生常谈，但实际上可以称为真正划时代的观念。在韦尔奇认为要彻底改革的企业中，公司的一个竞争优势来自公司总部。</span></p><p><span>通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克（Peter Drucker）在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指示：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。</span></p><p><span>如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊，那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层。他倡导著名的群策群力活动，在活动中，所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80％ 的建议必须在当时当场得到一定的答复。</span></p><p><span>这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20 年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权利大胆说话，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。</span></p><p><span>自然而然，下一步是在全公司传播这些好建议。这很明显是合乎逻辑的，但是以前从未做过。然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田（Toyota）学习了资产管理，向沃尔玛百货公司（Wal-Mart）学习了对市场的快速反应。</span></p><p><span>显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。与这些高调变化至少一样重要的变化是韦尔奇下属经理们的行动，韦尔奇说他在这方面花费的时间比任何事情都要多。当一个经理与韦尔奇见面时，彼此的交流是直言不讳的，而不是例行公事，会有争执，也许会大喊大叫。这个经理一定被迫在当场绞尽脑汁考虑新问题。然后韦尔奇迅速写妥一份该经理所做承诺的高度明确的书面概要，当韦尔奇随后对经理的承诺穷追不舍时（也是采用书面形式），他就会引用先前的概要。韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与众多经理人员进行工作。</span></p><p><span>当然经理人员随后会看到这是如何运作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层的 10％ 的人）升高一级或是解聘他。这样太残忍吗？</span></p><p><span>韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”韦尔奇说，通用电气公司只是面对现实，在他很多有名的格言（“掌握命运，否则别人会控制你”、“在被迫改变之前先改变”、“坦诚公正对待所有人”）中，他选择的最根本、最重要的格言也许就是“面对现实”。有些人在面对韦尔奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休现实时有忧虑，坚持者说这一天是 20 世纪真正结束的日子。去年在上海召开的“《财富》全球论坛”的一名与会者询问韦尔奇：“你是 60 多岁的年轻人。</span></p><p><span>退休后，你如何同以前一样保持对这个世界的巨大影响？”然后是一个苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么问题？”这个问题引来了笑声和掌声，但是韦尔奇敏捷回答道：“我不是因年纪大、身体疲倦而退休。我退休是因为我在这个公司时已经干了 20 年了。我的成就将取决于我的继任者在未来 20 年里将公司发展得如何。我有一支很好的管理队伍，他们即将把我这个老家伙从这个队伍中剔除出来，这样他们才能做好自己的事情。“至关重要的是，一家公司必须自我改造，重新开始，获得新观念，进行自我更新。我不应再呆在董事会里。我应该从通用电气公司里消失，好让我的继任者感觉到完全的自由，做他想做的事情。现在如果我去另一家公司，我还能在那家公司那样做。但是我在通用电气公司已做得够多了。”慢着。“去另一家公司工作？”这是什么意思？韦尔奇也许是 20 世纪的世纪经理人，但是这并不意味着在新的世纪开始时他一定得放弃工作。原文刊登于2000年7月1日</span></p><p><span>财富中文网，作者Geoffrey Colvin</span></p></section></section></section></section></section></section>","source":"fenghuang_stock","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; 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Sloan）。韦尔奇作为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官，他不仅让通用电气公司的股东富裕起来，也让全球各处的公司股东富裕起来。他对经济的总体影响无法计算，但肯定是他在通用电气公司所作业绩的许多倍。韦尔奇的所作所为如此彻底全面，因而必须有某种统一的思想。想一想，韦尔奇获得首席执行官职位的时候，正是在支配着 19 世纪末期、20 世纪早期企业的观念最终失去了立足点，旧世界正让位于新世界的时刻。旧世界建立在制造业的基础上（通过科学管理提高效率），工人通过详细的工序、操作方法和等级制度变得程序化。这种方法成功地管理在全球成倍增长的新兴企业，应付了 20 世纪首轮对企业的巨大挑战。这种方法在战争中甚至达到了更好的效果：赢得了第二次世界大战的胜利。谁能否认这一点呢？但是到了 20 世纪 80 年代，泰勒主义的主要前提──大多数工人都从事体力劳动──长期以来已失去意义，旧世界将土崩瓦解的迹象势不可挡。股票市场十年的低迷向公司的首席执行官们刺耳尖叫：这种管理方法正在失败，虽然几乎无人愿意承认这一点。（事实上，传统的观念认为股票市场已经“崩溃”）。《财富》500 家企业的员工人数在 1979 年到达最高点（大约 1,600 万人），后来再没有达到那个水平，但是几乎无人意识到这是公司臃肿的征状。德国和日本在几被战争完全破坏的废墟中重建起来的经济威胁着美国的市场，发出全球竞争开始的信号，但是诸如施乐公司（Xerox）这些美国公司以及汽车制造厂商并没有理会这种危险。美国全国广播公司（NBC）1980 年制作了一部有关质量专家爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的纪录片，这部名为《如果日本能，我们为什么不能？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子无情展示了美国产品和生产工序的低劣质量，但是事实上戴明后来在美国仍不为人知。个人计算机那时刚刚出现，但是 IBM 公司对它不感兴趣。严格地说，韦尔奇不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之後，他能大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。他从头进行改革，首先改变了通用电气公司的目标。通用电气公司太大了（那时和现在一样，销售额大约相当于美国国内生产总值的 1％），以致大多数人认为通用电气公司是整体经济的一个代表，其起落被无法控制的力量控制着。长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些，但是这个目标至少存在两个问题。第一，这个目标很难鼓舞人心：如果经济增长 2％，你可以将通用电气公司的业绩增长 2.2％ 并宣布获得成功，但是没有人会在意这个。第二，这个目标判断错误：股东们付给管理人员报酬，不是要让他们的公司更大，而是要更有价值；在过去十年里，通用电气公司稳步增长，但是其价值没有超过 1972 年达到的水平。韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变不仅对公司重新确定了方向，而且如此大胆（通用电气公司当时排名第十），以致当时把人们给惊动了。作为新计划的核心，韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，这是自我评估的另一个彻底变革，据说韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不热衷。当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什麽意义），韦尔奇打扫干净了改革的甲板。他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进 118 个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了 71 项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务的是犹他国际公司（Utah International），这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。韦尔奇同时着手处理其他无效率、不起作用的部门。公司的战略规划制定者是 20 世纪 70 年代那些误入歧途最深的时尚追随者，韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身，所以他解雇规划部门员工。当时，像他这样的重量级首席执行官必须作为事实上的工商界政治家在华盛顿消磨大量时光，但韦尔奇拒绝这项工作。同时，他令人吃惊地拒绝在其他公司任董事，理由是他已经有了一个专职工作。现在韦尔奇可以集中精力对通用电气公司的内部事务以及影响公司日常运作的习惯和文化进行改革了。这些改革数量太多，无法一一记述，但事实上可以归结为一个大观念：通用电气公司的竞争优势将来自个人和思想。这听起来是不痛不痒、含糊不清、老生常谈，但实际上可以称为真正划时代的观念。在韦尔奇认为要彻底改革的企业中，公司的一个竞争优势来自公司总部。通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克（Peter Drucker）在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指示：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊，那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层。他倡导著名的群策群力活动，在活动中，所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80％ 的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20 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世纪的世纪经理人”。谨以此旧文纪念这位世纪经理人。</p><section><section><section><section><section><section><p>无法超越的经理</p><p><span>在墨守成规、思维刻板的时代，通用电气公司的杰克·韦尔奇把权力给予公司的工人和股东。他在这个过程中建立了一个出类拔萃的公司。</span></p><p><span>在通用电气公司披露杰克·韦尔奇将成为公司的下一任首席执行官时，韦尔奇告诉通用电气公司的另一名高级行政人员：“我希望来一场革命。”韦尔奇的希望很快就充分实现了。</span></p><p><span>从我们这个由高科技和信息驱动的时代进行回顾，这家全美规模最大、历史最悠久的公司的领导人以 20 世纪的头号管理革命者的面目出现也许看来令人惊奇。但是这不应让我们惊奇。为了弄明白韦尔奇为何希望（需要）来一场革命，读者必须回忆当年 45 岁、为人热情、干事迫切的韦尔奇出任首席执行官时的艰难处境：1980 年 12 月的一天，通用电气公司宣布了韦尔奇的晋升时，银行的优惠贷款利率涨到 21.5％；经济正从衰退中走出来，但即将跌进下一个经济衰退期；道琼斯指数是 937 点，这是 15 年前首次达到的指数水平。股票市场经历着自 20 世纪 30 年代以来最糟糕的十年。至于通用电气公司，公司股票价格下跌得可怕。将当时残酷无情的通货膨胀计算在内，公司股票在这之前的十年里损失了一半价值。这还被认为是杰出的业绩！</span></p><p><span>当韦尔奇坐在康涅狄格州费尔菲尔德的总部新办公室时，《财富》杂志公布了对《财富》500 家企业首席执行官的调查结果。谁是这当中最优秀的首席执行官？</span></p><p><span>答案是：韦尔奇的前任雷吉·琼斯（Reg Jones），他的同行们以压倒性的票数选中他。在《财富》500 家企业中，哪一家公司经营最好？又是一个压倒多数的结果：通用电气公司。但是韦尔奇打算毁掉这个杰出典范──包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的惯例和传统，以及特有的公司文化。</span></p><p><span>虽然韦尔奇当时以闪电战的方式进行改革，几年后他还是后悔没有以更快的速度行事。他说，接手了这家美国企业的珍宝之後，他“担心损坏了它”。韦尔奇不但没有损坏它，反而出乎所有人意料地改造了公司，公司的价值成倍增长：市值从 140 亿美元增加到今天的 4,000 多亿美元。</span></p><p><span>通用电气公司目前在全球最有价值的公司中排名第二，仅次于微软公司（Microsoft），过去几年也不时位居第一。这个纪录令人吃惊，但是这本身并不足以让某个人成为世纪杰出经理。韦尔奇之所以赢得这个头衔，除了他对通用电气公司的改造外，还因为他已成为他这一代人中最有影响力的经理。（事实上，他唯一的竞争对手可能是通用汽车公司从 1923 到 1946 年间的领导人艾尔弗雷德·斯隆，Alfred P. Sloan）。</span></p><p><span>韦尔奇作为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官，他不仅让通用电气公司的股东富裕起来，也让全球各处的公司股东富裕起来。他对经济的总体影响无法计算，但肯定是他在通用电气公司所作业绩的许多倍。韦尔奇的所作所为如此彻底全面，因而必须有某种统一的思想。</span></p><p><span>想一想，韦尔奇获得首席执行官职位的时候，正是在支配着 19 世纪末期、20 世纪早期企业的观念最终失去了立足点，旧世界正让位于新世界的时刻。旧世界建立在制造业的基础上（通过科学管理提高效率），工人通过详细的工序、操作方法和等级制度变得程序化。这种方法成功地管理在全球成倍增长的新兴企业，应付了 20 世纪首轮对企业的巨大挑战。这种方法在战争中甚至达到了更好的效果：赢得了第二次世界大战的胜利。谁能否认这一点呢？但是到了 20 世纪 80 年代，</span></p><p><span>泰勒主义的主要前提──大多数工人都从事体力劳动──长期以来已失去意义，旧世界将土崩瓦解的迹象势不可挡。股票市场十年的低迷向公司的首席执行官们刺耳尖叫：这种管理方法正在失败，虽然几乎无人愿意承认这一点。（事实上，传统的观念认为股票市场已经“崩溃”）。</span></p><p><span>《财富》500 家企业的员工人数在 1979 年到达最高点（大约 1,600 万人），后来再没有达到那个水平，但是几乎无人意识到这是公司臃肿的征状。德国和日本在几被战争完全破坏的废墟中重建起来的经济威胁着美国的市场，发出全球竞争开始的信号，但是诸如施乐公司（Xerox）这些美国公司以及汽车制造厂商并没有理会这种危险。美国全国广播公司（NBC）1980 年制作了一部有关质量专家爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的纪录片，这部名为《如果日本能，我们为什么不能？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子无情展示了美国产品和生产工序的低劣质量，但是事实上戴明后来在美国仍不为人知。个人计算机那时刚刚出现，但是 IBM 公司对它不感兴趣。</span></p><p><span>严格地说，韦尔奇不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之後，他能大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。他从头进行改革，首先改变了通用电气公司的目标。通用电气公司太大了（那时和现在一样，销售额大约相当于美国国内生产总值的 1％），以致大多数人认为通用电气公司是整体经济的一个代表，其起落被无法控制的力量控制着。</span></p><p><span>长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些，但是这个目标至少存在两个问题。</span></p><p><span>第一，这个目标很难鼓舞人心：如果经济增长 2％，你可以将通用电气公司的业绩增长 2.2％ 并宣布获得成功，但是没有人会在意这个。第二，这个目标判断错误：股东们付给管理人员报酬，不是要让他们的公司更大，而是要更有价值；在过去十年里，通用电气公司稳步增长，但是其价值没有超过 1972 年达到的水平。</span></p><p><span>韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变不仅对公司重新确定了方向，而且如此大胆（通用电气公司当时排名第十），以致当时把人们给惊动了。作为新计划的核心，韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，这是自我评估的另一个彻底变革，据说韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不热衷。当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什麽意义），韦尔奇打扫干净了改革的甲板。</span></p><p><span>他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进 118 个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了 71 项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务的是犹他国际公司（Utah International），这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。</span></p><p><span>在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。韦尔奇同时着手处理其他无效率、不起作用的部门。公司的战略规划制定者是 20 世纪 70 年代那些误入歧途最深的时尚追随者，韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身，所以他解雇规划部门员工。当时，像他这样的重量级首席执行官必须作为事实上的工商界政治家在华盛顿消磨大量时光，但韦尔奇拒绝这项工作。同时，他令人吃惊地拒绝在其他公司任董事，理由是他已经有了一个专职工作。</span></p><p><span>现在韦尔奇可以集中精力对通用电气公司的内部事务以及影响公司日常运作的习惯和文化进行改革了。这些改革数量太多，无法一一记述，但事实上可以归结为一个大观念：通用电气公司的竞争优势将来自个人和思想。这听起来是不痛不痒、含糊不清、老生常谈，但实际上可以称为真正划时代的观念。在韦尔奇认为要彻底改革的企业中，公司的一个竞争优势来自公司总部。</span></p><p><span>通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克（Peter Drucker）在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指示：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。</span></p><p><span>如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊，那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层。他倡导著名的群策群力活动，在活动中，所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80％ 的建议必须在当时当场得到一定的答复。</span></p><p><span>这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20 年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权利大胆说话，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。</span></p><p><span>自然而然，下一步是在全公司传播这些好建议。这很明显是合乎逻辑的，但是以前从未做过。然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田（Toyota）学习了资产管理，向沃尔玛百货公司（Wal-Mart）学习了对市场的快速反应。</span></p><p><span>显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。与这些高调变化至少一样重要的变化是韦尔奇下属经理们的行动，韦尔奇说他在这方面花费的时间比任何事情都要多。当一个经理与韦尔奇见面时，彼此的交流是直言不讳的，而不是例行公事，会有争执，也许会大喊大叫。这个经理一定被迫在当场绞尽脑汁考虑新问题。然后韦尔奇迅速写妥一份该经理所做承诺的高度明确的书面概要，当韦尔奇随后对经理的承诺穷追不舍时（也是采用书面形式），他就会引用先前的概要。韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与众多经理人员进行工作。</span></p><p><span>当然经理人员随后会看到这是如何运作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层的 10％ 的人）升高一级或是解聘他。这样太残忍吗？</span></p><p><span>韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”韦尔奇说，通用电气公司只是面对现实，在他很多有名的格言（“掌握命运，否则别人会控制你”、“在被迫改变之前先改变”、“坦诚公正对待所有人”）中，他选择的最根本、最重要的格言也许就是“面对现实”。有些人在面对韦尔奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休现实时有忧虑，坚持者说这一天是 20 世纪真正结束的日子。去年在上海召开的“《财富》全球论坛”的一名与会者询问韦尔奇：“你是 60 多岁的年轻人。</span></p><p><span>退休后，你如何同以前一样保持对这个世界的巨大影响？”然后是一个苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么问题？”这个问题引来了笑声和掌声，但是韦尔奇敏捷回答道：“我不是因年纪大、身体疲倦而退休。我退休是因为我在这个公司时已经干了 20 年了。我的成就将取决于我的继任者在未来 20 年里将公司发展得如何。我有一支很好的管理队伍，他们即将把我这个老家伙从这个队伍中剔除出来，这样他们才能做好自己的事情。“至关重要的是，一家公司必须自我改造，重新开始，获得新观念，进行自我更新。我不应再呆在董事会里。我应该从通用电气公司里消失，好让我的继任者感觉到完全的自由，做他想做的事情。现在如果我去另一家公司，我还能在那家公司那样做。但是我在通用电气公司已做得够多了。”慢着。“去另一家公司工作？”这是什么意思？韦尔奇也许是 20 世纪的世纪经理人，但是这并不意味着在新的世纪开始时他一定得放弃工作。原文刊登于2000年7月1日</span></p><p><span>财富中文网，作者Geoffrey Colvin</span></p></section></section></section></section></section></section>","source":"fenghuang_stock","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; 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Sloan）。韦尔奇作为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官，他不仅让通用电气公司的股东富裕起来，也让全球各处的公司股东富裕起来。他对经济的总体影响无法计算，但肯定是他在通用电气公司所作业绩的许多倍。韦尔奇的所作所为如此彻底全面，因而必须有某种统一的思想。想一想，韦尔奇获得首席执行官职位的时候，正是在支配着 19 世纪末期、20 世纪早期企业的观念最终失去了立足点，旧世界正让位于新世界的时刻。旧世界建立在制造业的基础上（通过科学管理提高效率），工人通过详细的工序、操作方法和等级制度变得程序化。这种方法成功地管理在全球成倍增长的新兴企业，应付了 20 世纪首轮对企业的巨大挑战。这种方法在战争中甚至达到了更好的效果：赢得了第二次世界大战的胜利。谁能否认这一点呢？但是到了 20 世纪 80 年代，泰勒主义的主要前提──大多数工人都从事体力劳动──长期以来已失去意义，旧世界将土崩瓦解的迹象势不可挡。股票市场十年的低迷向公司的首席执行官们刺耳尖叫：这种管理方法正在失败，虽然几乎无人愿意承认这一点。（事实上，传统的观念认为股票市场已经“崩溃”）。《财富》500 家企业的员工人数在 1979 年到达最高点（大约 1,600 万人），后来再没有达到那个水平，但是几乎无人意识到这是公司臃肿的征状。德国和日本在几被战争完全破坏的废墟中重建起来的经济威胁着美国的市场，发出全球竞争开始的信号，但是诸如施乐公司（Xerox）这些美国公司以及汽车制造厂商并没有理会这种危险。美国全国广播公司（NBC）1980 年制作了一部有关质量专家爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的纪录片，这部名为《如果日本能，我们为什么不能？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子无情展示了美国产品和生产工序的低劣质量，但是事实上戴明后来在美国仍不为人知。个人计算机那时刚刚出现，但是 IBM 公司对它不感兴趣。严格地说，韦尔奇不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之後，他能大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。他从头进行改革，首先改变了通用电气公司的目标。通用电气公司太大了（那时和现在一样，销售额大约相当于美国国内生产总值的 1％），以致大多数人认为通用电气公司是整体经济的一个代表，其起落被无法控制的力量控制着。长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些，但是这个目标至少存在两个问题。第一，这个目标很难鼓舞人心：如果经济增长 2％，你可以将通用电气公司的业绩增长 2.2％ 并宣布获得成功，但是没有人会在意这个。第二，这个目标判断错误：股东们付给管理人员报酬，不是要让他们的公司更大，而是要更有价值；在过去十年里，通用电气公司稳步增长，但是其价值没有超过 1972 年达到的水平。韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变不仅对公司重新确定了方向，而且如此大胆（通用电气公司当时排名第十），以致当时把人们给惊动了。作为新计划的核心，韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，这是自我评估的另一个彻底变革，据说韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不热衷。当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什麽意义），韦尔奇打扫干净了改革的甲板。他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进 118 个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了 71 项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务的是犹他国际公司（Utah International），这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。韦尔奇同时着手处理其他无效率、不起作用的部门。公司的战略规划制定者是 20 世纪 70 年代那些误入歧途最深的时尚追随者，韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身，所以他解雇规划部门员工。当时，像他这样的重量级首席执行官必须作为事实上的工商界政治家在华盛顿消磨大量时光，但韦尔奇拒绝这项工作。同时，他令人吃惊地拒绝在其他公司任董事，理由是他已经有了一个专职工作。现在韦尔奇可以集中精力对通用电气公司的内部事务以及影响公司日常运作的习惯和文化进行改革了。这些改革数量太多，无法一一记述，但事实上可以归结为一个大观念：通用电气公司的竞争优势将来自个人和思想。这听起来是不痛不痒、含糊不清、老生常谈，但实际上可以称为真正划时代的观念。在韦尔奇认为要彻底改革的企业中，公司的一个竞争优势来自公司总部。通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克（Peter Drucker）在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指示：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊，那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层。他倡导著名的群策群力活动，在活动中，所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80％ 的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20 年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权利大胆说话，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。自然而然，下一步是在全公司传播这些好建议。这很明显是合乎逻辑的，但是以前从未做过。然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田（Toyota）学习了资产管理，向沃尔玛百货公司（Wal-Mart）学习了对市场的快速反应。显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。与这些高调变化至少一样重要的变化是韦尔奇下属经理们的行动，韦尔奇说他在这方面花费的时间比任何事情都要多。当一个经理与韦尔奇见面时，彼此的交流是直言不讳的，而不是例行公事，会有争执，也许会大喊大叫。这个经理一定被迫在当场绞尽脑汁考虑新问题。然后韦尔奇迅速写妥一份该经理所做承诺的高度明确的书面概要，当韦尔奇随后对经理的承诺穷追不舍时（也是采用书面形式），他就会引用先前的概要。韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与众多经理人员进行工作。当然经理人员随后会看到这是如何运作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层的 10％ 的人）升高一级或是解聘他。这样太残忍吗？韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”韦尔奇说，通用电气公司只是面对现实，在他很多有名的格言（“掌握命运，否则别人会控制你”、“在被迫改变之前先改变”、“坦诚公正对待所有人”）中，他选择的最根本、最重要的格言也许就是“面对现实”。有些人在面对韦尔奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休现实时有忧虑，坚持者说这一天是 20 世纪真正结束的日子。去年在上海召开的“《财富》全球论坛”的一名与会者询问韦尔奇：“你是 60 多岁的年轻人。退休后，你如何同以前一样保持对这个世界的巨大影响？”然后是一个苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么问题？”这个问题引来了笑声和掌声，但是韦尔奇敏捷回答道：“我不是因年纪大、身体疲倦而退休。我退休是因为我在这个公司时已经干了 20 年了。我的成就将取决于我的继任者在未来 20 年里将公司发展得如何。我有一支很好的管理队伍，他们即将把我这个老家伙从这个队伍中剔除出来，这样他们才能做好自己的事情。“至关重要的是，一家公司必须自我改造，重新开始，获得新观念，进行自我更新。我不应再呆在董事会里。我应该从通用电气公司里消失，好让我的继任者感觉到完全的自由，做他想做的事情。现在如果我去另一家公司，我还能在那家公司那样做。但是我在通用电气公司已做得够多了。”慢着。“去另一家公司工作？”这是什么意思？韦尔奇也许是 20 世纪的世纪经理人，但是这并不意味着在新的世纪开始时他一定得放弃工作。原文刊登于2000年7月1日财富中文网，作者Geoffrey 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家企业中，哪一家公司经营最好？又是一个压倒多数的结果：通用电气公司。但是韦尔奇打算毁掉这个杰出典范──包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的惯例和传统，以及特有的公司文化。</span></p><p><span>虽然韦尔奇当时以闪电战的方式进行改革，几年后他还是后悔没有以更快的速度行事。他说，接手了这家美国企业的珍宝之後，他“担心损坏了它”。韦尔奇不但没有损坏它，反而出乎所有人意料地改造了公司，公司的价值成倍增长：市值从 140 亿美元增加到今天的 4,000 多亿美元。</span></p><p><span>通用电气公司目前在全球最有价值的公司中排名第二，仅次于微软公司（Microsoft），过去几年也不时位居第一。这个纪录令人吃惊，但是这本身并不足以让某个人成为世纪杰出经理。韦尔奇之所以赢得这个头衔，除了他对通用电气公司的改造外，还因为他已成为他这一代人中最有影响力的经理。（事实上，他唯一的竞争对手可能是通用汽车公司从 1923 到 1946 年间的领导人艾尔弗雷德·斯隆，Alfred P. Sloan）。</span></p><p><span>韦尔奇作为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官，他不仅让通用电气公司的股东富裕起来，也让全球各处的公司股东富裕起来。他对经济的总体影响无法计算，但肯定是他在通用电气公司所作业绩的许多倍。韦尔奇的所作所为如此彻底全面，因而必须有某种统一的思想。</span></p><p><span>想一想，韦尔奇获得首席执行官职位的时候，正是在支配着 19 世纪末期、20 世纪早期企业的观念最终失去了立足点，旧世界正让位于新世界的时刻。旧世界建立在制造业的基础上（通过科学管理提高效率），工人通过详细的工序、操作方法和等级制度变得程序化。这种方法成功地管理在全球成倍增长的新兴企业，应付了 20 世纪首轮对企业的巨大挑战。这种方法在战争中甚至达到了更好的效果：赢得了第二次世界大战的胜利。谁能否认这一点呢？但是到了 20 世纪 80 年代，</span></p><p><span>泰勒主义的主要前提──大多数工人都从事体力劳动──长期以来已失去意义，旧世界将土崩瓦解的迹象势不可挡。股票市场十年的低迷向公司的首席执行官们刺耳尖叫：这种管理方法正在失败，虽然几乎无人愿意承认这一点。（事实上，传统的观念认为股票市场已经“崩溃”）。</span></p><p><span>《财富》500 家企业的员工人数在 1979 年到达最高点（大约 1,600 万人），后来再没有达到那个水平，但是几乎无人意识到这是公司臃肿的征状。德国和日本在几被战争完全破坏的废墟中重建起来的经济威胁着美国的市场，发出全球竞争开始的信号，但是诸如施乐公司（Xerox）这些美国公司以及汽车制造厂商并没有理会这种危险。美国全国广播公司（NBC）1980 年制作了一部有关质量专家爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的纪录片，这部名为《如果日本能，我们为什么不能？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子无情展示了美国产品和生产工序的低劣质量，但是事实上戴明后来在美国仍不为人知。个人计算机那时刚刚出现，但是 IBM 公司对它不感兴趣。</span></p><p><span>严格地说，韦尔奇不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之後，他能大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。他从头进行改革，首先改变了通用电气公司的目标。通用电气公司太大了（那时和现在一样，销售额大约相当于美国国内生产总值的 1％），以致大多数人认为通用电气公司是整体经济的一个代表，其起落被无法控制的力量控制着。</span></p><p><span>长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些，但是这个目标至少存在两个问题。</span></p><p><span>第一，这个目标很难鼓舞人心：如果经济增长 2％，你可以将通用电气公司的业绩增长 2.2％ 并宣布获得成功，但是没有人会在意这个。第二，这个目标判断错误：股东们付给管理人员报酬，不是要让他们的公司更大，而是要更有价值；在过去十年里，通用电气公司稳步增长，但是其价值没有超过 1972 年达到的水平。</span></p><p><span>韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变不仅对公司重新确定了方向，而且如此大胆（通用电气公司当时排名第十），以致当时把人们给惊动了。作为新计划的核心，韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，这是自我评估的另一个彻底变革，据说韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不热衷。当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什麽意义），韦尔奇打扫干净了改革的甲板。</span></p><p><span>他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进 118 个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了 71 项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务的是犹他国际公司（Utah International），这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。</span></p><p><span>在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。韦尔奇同时着手处理其他无效率、不起作用的部门。公司的战略规划制定者是 20 世纪 70 年代那些误入歧途最深的时尚追随者，韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身，所以他解雇规划部门员工。当时，像他这样的重量级首席执行官必须作为事实上的工商界政治家在华盛顿消磨大量时光，但韦尔奇拒绝这项工作。同时，他令人吃惊地拒绝在其他公司任董事，理由是他已经有了一个专职工作。</span></p><p><span>现在韦尔奇可以集中精力对通用电气公司的内部事务以及影响公司日常运作的习惯和文化进行改革了。这些改革数量太多，无法一一记述，但事实上可以归结为一个大观念：通用电气公司的竞争优势将来自个人和思想。这听起来是不痛不痒、含糊不清、老生常谈，但实际上可以称为真正划时代的观念。在韦尔奇认为要彻底改革的企业中，公司的一个竞争优势来自公司总部。</span></p><p><span>通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克（Peter Drucker）在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指示：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。</span></p><p><span>如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊，那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层。他倡导著名的群策群力活动，在活动中，所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80％ 的建议必须在当时当场得到一定的答复。</span></p><p><span>这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20 年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权利大胆说话，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。</span></p><p><span>自然而然，下一步是在全公司传播这些好建议。这很明显是合乎逻辑的，但是以前从未做过。然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田（Toyota）学习了资产管理，向沃尔玛百货公司（Wal-Mart）学习了对市场的快速反应。</span></p><p><span>显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。与这些高调变化至少一样重要的变化是韦尔奇下属经理们的行动，韦尔奇说他在这方面花费的时间比任何事情都要多。当一个经理与韦尔奇见面时，彼此的交流是直言不讳的，而不是例行公事，会有争执，也许会大喊大叫。这个经理一定被迫在当场绞尽脑汁考虑新问题。然后韦尔奇迅速写妥一份该经理所做承诺的高度明确的书面概要，当韦尔奇随后对经理的承诺穷追不舍时（也是采用书面形式），他就会引用先前的概要。韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与众多经理人员进行工作。</span></p><p><span>当然经理人员随后会看到这是如何运作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层的 10％ 的人）升高一级或是解聘他。这样太残忍吗？</span></p><p><span>韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”韦尔奇说，通用电气公司只是面对现实，在他很多有名的格言（“掌握命运，否则别人会控制你”、“在被迫改变之前先改变”、“坦诚公正对待所有人”）中，他选择的最根本、最重要的格言也许就是“面对现实”。有些人在面对韦尔奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休现实时有忧虑，坚持者说这一天是 20 世纪真正结束的日子。去年在上海召开的“《财富》全球论坛”的一名与会者询问韦尔奇：“你是 60 多岁的年轻人。</span></p><p><span>退休后，你如何同以前一样保持对这个世界的巨大影响？”然后是一个苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么问题？”这个问题引来了笑声和掌声，但是韦尔奇敏捷回答道：“我不是因年纪大、身体疲倦而退休。我退休是因为我在这个公司时已经干了 20 年了。我的成就将取决于我的继任者在未来 20 年里将公司发展得如何。我有一支很好的管理队伍，他们即将把我这个老家伙从这个队伍中剔除出来，这样他们才能做好自己的事情。“至关重要的是，一家公司必须自我改造，重新开始，获得新观念，进行自我更新。我不应再呆在董事会里。我应该从通用电气公司里消失，好让我的继任者感觉到完全的自由，做他想做的事情。现在如果我去另一家公司，我还能在那家公司那样做。但是我在通用电气公司已做得够多了。”慢着。“去另一家公司工作？”这是什么意思？韦尔奇也许是 20 世纪的世纪经理人，但是这并不意味着在新的世纪开始时他一定得放弃工作。原文刊登于2000年7月1日</span></p><p><span>财富中文网，作者Geoffrey Colvin</span></p></section></section></section></section></section></section>","source":"fenghuang_stock","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; 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Sloan）。韦尔奇作为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官，他不仅让通用电气公司的股东富裕起来，也让全球各处的公司股东富裕起来。他对经济的总体影响无法计算，但肯定是他在通用电气公司所作业绩的许多倍。韦尔奇的所作所为如此彻底全面，因而必须有某种统一的思想。想一想，韦尔奇获得首席执行官职位的时候，正是在支配着 19 世纪末期、20 世纪早期企业的观念最终失去了立足点，旧世界正让位于新世界的时刻。旧世界建立在制造业的基础上（通过科学管理提高效率），工人通过详细的工序、操作方法和等级制度变得程序化。这种方法成功地管理在全球成倍增长的新兴企业，应付了 20 世纪首轮对企业的巨大挑战。这种方法在战争中甚至达到了更好的效果：赢得了第二次世界大战的胜利。谁能否认这一点呢？但是到了 20 世纪 80 年代，泰勒主义的主要前提──大多数工人都从事体力劳动──长期以来已失去意义，旧世界将土崩瓦解的迹象势不可挡。股票市场十年的低迷向公司的首席执行官们刺耳尖叫：这种管理方法正在失败，虽然几乎无人愿意承认这一点。（事实上，传统的观念认为股票市场已经“崩溃”）。《财富》500 家企业的员工人数在 1979 年到达最高点（大约 1,600 万人），后来再没有达到那个水平，但是几乎无人意识到这是公司臃肿的征状。德国和日本在几被战争完全破坏的废墟中重建起来的经济威胁着美国的市场，发出全球竞争开始的信号，但是诸如施乐公司（Xerox）这些美国公司以及汽车制造厂商并没有理会这种危险。美国全国广播公司（NBC）1980 年制作了一部有关质量专家爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的纪录片，这部名为《如果日本能，我们为什么不能？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子无情展示了美国产品和生产工序的低劣质量，但是事实上戴明后来在美国仍不为人知。个人计算机那时刚刚出现，但是 IBM 公司对它不感兴趣。严格地说，韦尔奇不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之後，他能大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。他从头进行改革，首先改变了通用电气公司的目标。通用电气公司太大了（那时和现在一样，销售额大约相当于美国国内生产总值的 1％），以致大多数人认为通用电气公司是整体经济的一个代表，其起落被无法控制的力量控制着。长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些，但是这个目标至少存在两个问题。第一，这个目标很难鼓舞人心：如果经济增长 2％，你可以将通用电气公司的业绩增长 2.2％ 并宣布获得成功，但是没有人会在意这个。第二，这个目标判断错误：股东们付给管理人员报酬，不是要让他们的公司更大，而是要更有价值；在过去十年里，通用电气公司稳步增长，但是其价值没有超过 1972 年达到的水平。韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变不仅对公司重新确定了方向，而且如此大胆（通用电气公司当时排名第十），以致当时把人们给惊动了。作为新计划的核心，韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，这是自我评估的另一个彻底变革，据说韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不热衷。当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什麽意义），韦尔奇打扫干净了改革的甲板。他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进 118 个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了 71 项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务的是犹他国际公司（Utah International），这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。韦尔奇同时着手处理其他无效率、不起作用的部门。公司的战略规划制定者是 20 世纪 70 年代那些误入歧途最深的时尚追随者，韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身，所以他解雇规划部门员工。当时，像他这样的重量级首席执行官必须作为事实上的工商界政治家在华盛顿消磨大量时光，但韦尔奇拒绝这项工作。同时，他令人吃惊地拒绝在其他公司任董事，理由是他已经有了一个专职工作。现在韦尔奇可以集中精力对通用电气公司的内部事务以及影响公司日常运作的习惯和文化进行改革了。这些改革数量太多，无法一一记述，但事实上可以归结为一个大观念：通用电气公司的竞争优势将来自个人和思想。这听起来是不痛不痒、含糊不清、老生常谈，但实际上可以称为真正划时代的观念。在韦尔奇认为要彻底改革的企业中，公司的一个竞争优势来自公司总部。通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克（Peter Drucker）在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指示：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊，那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层。他倡导著名的群策群力活动，在活动中，所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80％ 的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20 年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权利大胆说话，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。自然而然，下一步是在全公司传播这些好建议。这很明显是合乎逻辑的，但是以前从未做过。然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田（Toyota）学习了资产管理，向沃尔玛百货公司（Wal-Mart）学习了对市场的快速反应。显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。与这些高调变化至少一样重要的变化是韦尔奇下属经理们的行动，韦尔奇说他在这方面花费的时间比任何事情都要多。当一个经理与韦尔奇见面时，彼此的交流是直言不讳的，而不是例行公事，会有争执，也许会大喊大叫。这个经理一定被迫在当场绞尽脑汁考虑新问题。然后韦尔奇迅速写妥一份该经理所做承诺的高度明确的书面概要，当韦尔奇随后对经理的承诺穷追不舍时（也是采用书面形式），他就会引用先前的概要。韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与众多经理人员进行工作。当然经理人员随后会看到这是如何运作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层的 10％ 的人）升高一级或是解聘他。这样太残忍吗？韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”韦尔奇说，通用电气公司只是面对现实，在他很多有名的格言（“掌握命运，否则别人会控制你”、“在被迫改变之前先改变”、“坦诚公正对待所有人”）中，他选择的最根本、最重要的格言也许就是“面对现实”。有些人在面对韦尔奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休现实时有忧虑，坚持者说这一天是 20 世纪真正结束的日子。去年在上海召开的“《财富》全球论坛”的一名与会者询问韦尔奇：“你是 60 多岁的年轻人。退休后，你如何同以前一样保持对这个世界的巨大影响？”然后是一个苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么问题？”这个问题引来了笑声和掌声，但是韦尔奇敏捷回答道：“我不是因年纪大、身体疲倦而退休。我退休是因为我在这个公司时已经干了 20 年了。我的成就将取决于我的继任者在未来 20 年里将公司发展得如何。我有一支很好的管理队伍，他们即将把我这个老家伙从这个队伍中剔除出来，这样他们才能做好自己的事情。“至关重要的是，一家公司必须自我改造，重新开始，获得新观念，进行自我更新。我不应再呆在董事会里。我应该从通用电气公司里消失，好让我的继任者感觉到完全的自由，做他想做的事情。现在如果我去另一家公司，我还能在那家公司那样做。但是我在通用电气公司已做得够多了。”慢着。“去另一家公司工作？”这是什么意思？韦尔奇也许是 20 世纪的世纪经理人，但是这并不意味着在新的世纪开始时他一定得放弃工作。原文刊登于2000年7月1日财富中文网，作者Geoffrey Colvin","news_type":1},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"},{"id":983101477,"gmtCreate":1583162655099,"gmtModify":1704348874723,"author":{"id":"3487032960864710","authorId":"3487032960864710","name":"Richard 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年代以来最糟糕的十年。至于通用电气公司，公司股票价格下跌得可怕。将当时残酷无情的通货膨胀计算在内，公司股票在这之前的十年里损失了一半价值。这还被认为是杰出的业绩！</span></p><p><span>当韦尔奇坐在康涅狄格州费尔菲尔德的总部新办公室时，《财富》杂志公布了对《财富》500 家企业首席执行官的调查结果。谁是这当中最优秀的首席执行官？</span></p><p><span>答案是：韦尔奇的前任雷吉·琼斯（Reg Jones），他的同行们以压倒性的票数选中他。在《财富》500 家企业中，哪一家公司经营最好？又是一个压倒多数的结果：通用电气公司。但是韦尔奇打算毁掉这个杰出典范──包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的惯例和传统，以及特有的公司文化。</span></p><p><span>虽然韦尔奇当时以闪电战的方式进行改革，几年后他还是后悔没有以更快的速度行事。他说，接手了这家美国企业的珍宝之後，他“担心损坏了它”。韦尔奇不但没有损坏它，反而出乎所有人意料地改造了公司，公司的价值成倍增长：市值从 140 亿美元增加到今天的 4,000 多亿美元。</span></p><p><span>通用电气公司目前在全球最有价值的公司中排名第二，仅次于微软公司（Microsoft），过去几年也不时位居第一。这个纪录令人吃惊，但是这本身并不足以让某个人成为世纪杰出经理。韦尔奇之所以赢得这个头衔，除了他对通用电气公司的改造外，还因为他已成为他这一代人中最有影响力的经理。（事实上，他唯一的竞争对手可能是通用汽车公司从 1923 到 1946 年间的领导人艾尔弗雷德·斯隆，Alfred P. Sloan）。</span></p><p><span>韦尔奇作为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官，他不仅让通用电气公司的股东富裕起来，也让全球各处的公司股东富裕起来。他对经济的总体影响无法计算，但肯定是他在通用电气公司所作业绩的许多倍。韦尔奇的所作所为如此彻底全面，因而必须有某种统一的思想。</span></p><p><span>想一想，韦尔奇获得首席执行官职位的时候，正是在支配着 19 世纪末期、20 世纪早期企业的观念最终失去了立足点，旧世界正让位于新世界的时刻。旧世界建立在制造业的基础上（通过科学管理提高效率），工人通过详细的工序、操作方法和等级制度变得程序化。这种方法成功地管理在全球成倍增长的新兴企业，应付了 20 世纪首轮对企业的巨大挑战。这种方法在战争中甚至达到了更好的效果：赢得了第二次世界大战的胜利。谁能否认这一点呢？但是到了 20 世纪 80 年代，</span></p><p><span>泰勒主义的主要前提──大多数工人都从事体力劳动──长期以来已失去意义，旧世界将土崩瓦解的迹象势不可挡。股票市场十年的低迷向公司的首席执行官们刺耳尖叫：这种管理方法正在失败，虽然几乎无人愿意承认这一点。（事实上，传统的观念认为股票市场已经“崩溃”）。</span></p><p><span>《财富》500 家企业的员工人数在 1979 年到达最高点（大约 1,600 万人），后来再没有达到那个水平，但是几乎无人意识到这是公司臃肿的征状。德国和日本在几被战争完全破坏的废墟中重建起来的经济威胁着美国的市场，发出全球竞争开始的信号，但是诸如施乐公司（Xerox）这些美国公司以及汽车制造厂商并没有理会这种危险。美国全国广播公司（NBC）1980 年制作了一部有关质量专家爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的纪录片，这部名为《如果日本能，我们为什么不能？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子无情展示了美国产品和生产工序的低劣质量，但是事实上戴明后来在美国仍不为人知。个人计算机那时刚刚出现，但是 IBM 公司对它不感兴趣。</span></p><p><span>严格地说，韦尔奇不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之後，他能大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。他从头进行改革，首先改变了通用电气公司的目标。通用电气公司太大了（那时和现在一样，销售额大约相当于美国国内生产总值的 1％），以致大多数人认为通用电气公司是整体经济的一个代表，其起落被无法控制的力量控制着。</span></p><p><span>长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些，但是这个目标至少存在两个问题。</span></p><p><span>第一，这个目标很难鼓舞人心：如果经济增长 2％，你可以将通用电气公司的业绩增长 2.2％ 并宣布获得成功，但是没有人会在意这个。第二，这个目标判断错误：股东们付给管理人员报酬，不是要让他们的公司更大，而是要更有价值；在过去十年里，通用电气公司稳步增长，但是其价值没有超过 1972 年达到的水平。</span></p><p><span>韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变不仅对公司重新确定了方向，而且如此大胆（通用电气公司当时排名第十），以致当时把人们给惊动了。作为新计划的核心，韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，这是自我评估的另一个彻底变革，据说韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不热衷。当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什麽意义），韦尔奇打扫干净了改革的甲板。</span></p><p><span>他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进 118 个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了 71 项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务的是犹他国际公司（Utah International），这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。</span></p><p><span>在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。韦尔奇同时着手处理其他无效率、不起作用的部门。公司的战略规划制定者是 20 世纪 70 年代那些误入歧途最深的时尚追随者，韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身，所以他解雇规划部门员工。当时，像他这样的重量级首席执行官必须作为事实上的工商界政治家在华盛顿消磨大量时光，但韦尔奇拒绝这项工作。同时，他令人吃惊地拒绝在其他公司任董事，理由是他已经有了一个专职工作。</span></p><p><span>现在韦尔奇可以集中精力对通用电气公司的内部事务以及影响公司日常运作的习惯和文化进行改革了。这些改革数量太多，无法一一记述，但事实上可以归结为一个大观念：通用电气公司的竞争优势将来自个人和思想。这听起来是不痛不痒、含糊不清、老生常谈，但实际上可以称为真正划时代的观念。在韦尔奇认为要彻底改革的企业中，公司的一个竞争优势来自公司总部。</span></p><p><span>通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克（Peter Drucker）在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指示：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。</span></p><p><span>如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊，那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层。他倡导著名的群策群力活动，在活动中，所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80％ 的建议必须在当时当场得到一定的答复。</span></p><p><span>这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20 年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权利大胆说话，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。</span></p><p><span>自然而然，下一步是在全公司传播这些好建议。这很明显是合乎逻辑的，但是以前从未做过。然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田（Toyota）学习了资产管理，向沃尔玛百货公司（Wal-Mart）学习了对市场的快速反应。</span></p><p><span>显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。与这些高调变化至少一样重要的变化是韦尔奇下属经理们的行动，韦尔奇说他在这方面花费的时间比任何事情都要多。当一个经理与韦尔奇见面时，彼此的交流是直言不讳的，而不是例行公事，会有争执，也许会大喊大叫。这个经理一定被迫在当场绞尽脑汁考虑新问题。然后韦尔奇迅速写妥一份该经理所做承诺的高度明确的书面概要，当韦尔奇随后对经理的承诺穷追不舍时（也是采用书面形式），他就会引用先前的概要。韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与众多经理人员进行工作。</span></p><p><span>当然经理人员随后会看到这是如何运作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层的 10％ 的人）升高一级或是解聘他。这样太残忍吗？</span></p><p><span>韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”韦尔奇说，通用电气公司只是面对现实，在他很多有名的格言（“掌握命运，否则别人会控制你”、“在被迫改变之前先改变”、“坦诚公正对待所有人”）中，他选择的最根本、最重要的格言也许就是“面对现实”。有些人在面对韦尔奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休现实时有忧虑，坚持者说这一天是 20 世纪真正结束的日子。去年在上海召开的“《财富》全球论坛”的一名与会者询问韦尔奇：“你是 60 多岁的年轻人。</span></p><p><span>退休后，你如何同以前一样保持对这个世界的巨大影响？”然后是一个苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么问题？”这个问题引来了笑声和掌声，但是韦尔奇敏捷回答道：“我不是因年纪大、身体疲倦而退休。我退休是因为我在这个公司时已经干了 20 年了。我的成就将取决于我的继任者在未来 20 年里将公司发展得如何。我有一支很好的管理队伍，他们即将把我这个老家伙从这个队伍中剔除出来，这样他们才能做好自己的事情。“至关重要的是，一家公司必须自我改造，重新开始，获得新观念，进行自我更新。我不应再呆在董事会里。我应该从通用电气公司里消失，好让我的继任者感觉到完全的自由，做他想做的事情。现在如果我去另一家公司，我还能在那家公司那样做。但是我在通用电气公司已做得够多了。”慢着。“去另一家公司工作？”这是什么意思？韦尔奇也许是 20 世纪的世纪经理人，但是这并不意味着在新的世纪开始时他一定得放弃工作。原文刊登于2000年7月1日</span></p><p><span>财富中文网，作者Geoffrey Colvin</span></p></section></section></section></section></section></section>","source":"fenghuang_stock","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; 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Sloan）。韦尔奇作为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官，他不仅让通用电气公司的股东富裕起来，也让全球各处的公司股东富裕起来。他对经济的总体影响无法计算，但肯定是他在通用电气公司所作业绩的许多倍。韦尔奇的所作所为如此彻底全面，因而必须有某种统一的思想。想一想，韦尔奇获得首席执行官职位的时候，正是在支配着 19 世纪末期、20 世纪早期企业的观念最终失去了立足点，旧世界正让位于新世界的时刻。旧世界建立在制造业的基础上（通过科学管理提高效率），工人通过详细的工序、操作方法和等级制度变得程序化。这种方法成功地管理在全球成倍增长的新兴企业，应付了 20 世纪首轮对企业的巨大挑战。这种方法在战争中甚至达到了更好的效果：赢得了第二次世界大战的胜利。谁能否认这一点呢？但是到了 20 世纪 80 年代，泰勒主义的主要前提──大多数工人都从事体力劳动──长期以来已失去意义，旧世界将土崩瓦解的迹象势不可挡。股票市场十年的低迷向公司的首席执行官们刺耳尖叫：这种管理方法正在失败，虽然几乎无人愿意承认这一点。（事实上，传统的观念认为股票市场已经“崩溃”）。《财富》500 家企业的员工人数在 1979 年到达最高点（大约 1,600 万人），后来再没有达到那个水平，但是几乎无人意识到这是公司臃肿的征状。德国和日本在几被战争完全破坏的废墟中重建起来的经济威胁着美国的市场，发出全球竞争开始的信号，但是诸如施乐公司（Xerox）这些美国公司以及汽车制造厂商并没有理会这种危险。美国全国广播公司（NBC）1980 年制作了一部有关质量专家爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的纪录片，这部名为《如果日本能，我们为什么不能？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子无情展示了美国产品和生产工序的低劣质量，但是事实上戴明后来在美国仍不为人知。个人计算机那时刚刚出现，但是 IBM 公司对它不感兴趣。严格地说，韦尔奇不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之後，他能大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。他从头进行改革，首先改变了通用电气公司的目标。通用电气公司太大了（那时和现在一样，销售额大约相当于美国国内生产总值的 1％），以致大多数人认为通用电气公司是整体经济的一个代表，其起落被无法控制的力量控制着。长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些，但是这个目标至少存在两个问题。第一，这个目标很难鼓舞人心：如果经济增长 2％，你可以将通用电气公司的业绩增长 2.2％ 并宣布获得成功，但是没有人会在意这个。第二，这个目标判断错误：股东们付给管理人员报酬，不是要让他们的公司更大，而是要更有价值；在过去十年里，通用电气公司稳步增长，但是其价值没有超过 1972 年达到的水平。韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变不仅对公司重新确定了方向，而且如此大胆（通用电气公司当时排名第十），以致当时把人们给惊动了。作为新计划的核心，韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，这是自我评估的另一个彻底变革，据说韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不热衷。当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什麽意义），韦尔奇打扫干净了改革的甲板。他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进 118 个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了 71 项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务的是犹他国际公司（Utah International），这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。韦尔奇同时着手处理其他无效率、不起作用的部门。公司的战略规划制定者是 20 世纪 70 年代那些误入歧途最深的时尚追随者，韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身，所以他解雇规划部门员工。当时，像他这样的重量级首席执行官必须作为事实上的工商界政治家在华盛顿消磨大量时光，但韦尔奇拒绝这项工作。同时，他令人吃惊地拒绝在其他公司任董事，理由是他已经有了一个专职工作。现在韦尔奇可以集中精力对通用电气公司的内部事务以及影响公司日常运作的习惯和文化进行改革了。这些改革数量太多，无法一一记述，但事实上可以归结为一个大观念：通用电气公司的竞争优势将来自个人和思想。这听起来是不痛不痒、含糊不清、老生常谈，但实际上可以称为真正划时代的观念。在韦尔奇认为要彻底改革的企业中，公司的一个竞争优势来自公司总部。通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克（Peter Drucker）在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指示：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊，那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层。他倡导著名的群策群力活动，在活动中，所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80％ 的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20 年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权利大胆说话，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。自然而然，下一步是在全公司传播这些好建议。这很明显是合乎逻辑的，但是以前从未做过。然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田（Toyota）学习了资产管理，向沃尔玛百货公司（Wal-Mart）学习了对市场的快速反应。显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。与这些高调变化至少一样重要的变化是韦尔奇下属经理们的行动，韦尔奇说他在这方面花费的时间比任何事情都要多。当一个经理与韦尔奇见面时，彼此的交流是直言不讳的，而不是例行公事，会有争执，也许会大喊大叫。这个经理一定被迫在当场绞尽脑汁考虑新问题。然后韦尔奇迅速写妥一份该经理所做承诺的高度明确的书面概要，当韦尔奇随后对经理的承诺穷追不舍时（也是采用书面形式），他就会引用先前的概要。韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与众多经理人员进行工作。当然经理人员随后会看到这是如何运作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层的 10％ 的人）升高一级或是解聘他。这样太残忍吗？韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”韦尔奇说，通用电气公司只是面对现实，在他很多有名的格言（“掌握命运，否则别人会控制你”、“在被迫改变之前先改变”、“坦诚公正对待所有人”）中，他选择的最根本、最重要的格言也许就是“面对现实”。有些人在面对韦尔奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休现实时有忧虑，坚持者说这一天是 20 世纪真正结束的日子。去年在上海召开的“《财富》全球论坛”的一名与会者询问韦尔奇：“你是 60 多岁的年轻人。退休后，你如何同以前一样保持对这个世界的巨大影响？”然后是一个苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么问题？”这个问题引来了笑声和掌声，但是韦尔奇敏捷回答道：“我不是因年纪大、身体疲倦而退休。我退休是因为我在这个公司时已经干了 20 年了。我的成就将取决于我的继任者在未来 20 年里将公司发展得如何。我有一支很好的管理队伍，他们即将把我这个老家伙从这个队伍中剔除出来，这样他们才能做好自己的事情。“至关重要的是，一家公司必须自我改造，重新开始，获得新观念，进行自我更新。我不应再呆在董事会里。我应该从通用电气公司里消失，好让我的继任者感觉到完全的自由，做他想做的事情。现在如果我去另一家公司，我还能在那家公司那样做。但是我在通用电气公司已做得够多了。”慢着。“去另一家公司工作？”这是什么意思？韦尔奇也许是 20 世纪的世纪经理人，但是这并不意味着在新的世纪开始时他一定得放弃工作。原文刊登于2000年7月1日财富中文网，作者Geoffrey 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家企业中，哪一家公司经营最好？又是一个压倒多数的结果：通用电气公司。但是韦尔奇打算毁掉这个杰出典范──包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的惯例和传统，以及特有的公司文化。</span></p><p><span>虽然韦尔奇当时以闪电战的方式进行改革，几年后他还是后悔没有以更快的速度行事。他说，接手了这家美国企业的珍宝之後，他“担心损坏了它”。韦尔奇不但没有损坏它，反而出乎所有人意料地改造了公司，公司的价值成倍增长：市值从 140 亿美元增加到今天的 4,000 多亿美元。</span></p><p><span>通用电气公司目前在全球最有价值的公司中排名第二，仅次于微软公司（Microsoft），过去几年也不时位居第一。这个纪录令人吃惊，但是这本身并不足以让某个人成为世纪杰出经理。韦尔奇之所以赢得这个头衔，除了他对通用电气公司的改造外，还因为他已成为他这一代人中最有影响力的经理。（事实上，他唯一的竞争对手可能是通用汽车公司从 1923 到 1946 年间的领导人艾尔弗雷德·斯隆，Alfred P. 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Edwards Deming）的纪录片，这部名为《如果日本能，我们为什么不能？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子无情展示了美国产品和生产工序的低劣质量，但是事实上戴明后来在美国仍不为人知。个人计算机那时刚刚出现，但是 IBM 公司对它不感兴趣。</span></p><p><span>严格地说，韦尔奇不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之後，他能大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。他从头进行改革，首先改变了通用电气公司的目标。通用电气公司太大了（那时和现在一样，销售额大约相当于美国国内生产总值的 1％），以致大多数人认为通用电气公司是整体经济的一个代表，其起落被无法控制的力量控制着。</span></p><p><span>长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些，但是这个目标至少存在两个问题。</span></p><p><span>第一，这个目标很难鼓舞人心：如果经济增长 2％，你可以将通用电气公司的业绩增长 2.2％ 并宣布获得成功，但是没有人会在意这个。第二，这个目标判断错误：股东们付给管理人员报酬，不是要让他们的公司更大，而是要更有价值；在过去十年里，通用电气公司稳步增长，但是其价值没有超过 1972 年达到的水平。</span></p><p><span>韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变不仅对公司重新确定了方向，而且如此大胆（通用电气公司当时排名第十），以致当时把人们给惊动了。作为新计划的核心，韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，这是自我评估的另一个彻底变革，据说韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不热衷。当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什麽意义），韦尔奇打扫干净了改革的甲板。</span></p><p><span>他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进 118 个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了 71 项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务的是犹他国际公司（Utah International），这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。</span></p><p><span>在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。韦尔奇同时着手处理其他无效率、不起作用的部门。公司的战略规划制定者是 20 世纪 70 年代那些误入歧途最深的时尚追随者，韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身，所以他解雇规划部门员工。当时，像他这样的重量级首席执行官必须作为事实上的工商界政治家在华盛顿消磨大量时光，但韦尔奇拒绝这项工作。同时，他令人吃惊地拒绝在其他公司任董事，理由是他已经有了一个专职工作。</span></p><p><span>现在韦尔奇可以集中精力对通用电气公司的内部事务以及影响公司日常运作的习惯和文化进行改革了。这些改革数量太多，无法一一记述，但事实上可以归结为一个大观念：通用电气公司的竞争优势将来自个人和思想。这听起来是不痛不痒、含糊不清、老生常谈，但实际上可以称为真正划时代的观念。在韦尔奇认为要彻底改革的企业中，公司的一个竞争优势来自公司总部。</span></p><p><span>通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克（Peter Drucker）在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指示：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。</span></p><p><span>如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊，那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层。他倡导著名的群策群力活动，在活动中，所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80％ 的建议必须在当时当场得到一定的答复。</span></p><p><span>这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20 年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权利大胆说话，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。</span></p><p><span>自然而然，下一步是在全公司传播这些好建议。这很明显是合乎逻辑的，但是以前从未做过。然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田（Toyota）学习了资产管理，向沃尔玛百货公司（Wal-Mart）学习了对市场的快速反应。</span></p><p><span>显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。与这些高调变化至少一样重要的变化是韦尔奇下属经理们的行动，韦尔奇说他在这方面花费的时间比任何事情都要多。当一个经理与韦尔奇见面时，彼此的交流是直言不讳的，而不是例行公事，会有争执，也许会大喊大叫。这个经理一定被迫在当场绞尽脑汁考虑新问题。然后韦尔奇迅速写妥一份该经理所做承诺的高度明确的书面概要，当韦尔奇随后对经理的承诺穷追不舍时（也是采用书面形式），他就会引用先前的概要。韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与众多经理人员进行工作。</span></p><p><span>当然经理人员随后会看到这是如何运作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层的 10％ 的人）升高一级或是解聘他。这样太残忍吗？</span></p><p><span>韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”韦尔奇说，通用电气公司只是面对现实，在他很多有名的格言（“掌握命运，否则别人会控制你”、“在被迫改变之前先改变”、“坦诚公正对待所有人”）中，他选择的最根本、最重要的格言也许就是“面对现实”。有些人在面对韦尔奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休现实时有忧虑，坚持者说这一天是 20 世纪真正结束的日子。去年在上海召开的“《财富》全球论坛”的一名与会者询问韦尔奇：“你是 60 多岁的年轻人。</span></p><p><span>退休后，你如何同以前一样保持对这个世界的巨大影响？”然后是一个苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么问题？”这个问题引来了笑声和掌声，但是韦尔奇敏捷回答道：“我不是因年纪大、身体疲倦而退休。我退休是因为我在这个公司时已经干了 20 年了。我的成就将取决于我的继任者在未来 20 年里将公司发展得如何。我有一支很好的管理队伍，他们即将把我这个老家伙从这个队伍中剔除出来，这样他们才能做好自己的事情。“至关重要的是，一家公司必须自我改造，重新开始，获得新观念，进行自我更新。我不应再呆在董事会里。我应该从通用电气公司里消失，好让我的继任者感觉到完全的自由，做他想做的事情。现在如果我去另一家公司，我还能在那家公司那样做。但是我在通用电气公司已做得够多了。”慢着。“去另一家公司工作？”这是什么意思？韦尔奇也许是 20 世纪的世纪经理人，但是这并不意味着在新的世纪开始时他一定得放弃工作。原文刊登于2000年7月1日</span></p><p><span>财富中文网，作者Geoffrey Colvin</span></p></section></section></section></section></section></section>","source":"fenghuang_stock","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; 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Sloan）。韦尔奇作为这个时代最受赞赏、最广泛地被研究和仿效的首席执行官，他不仅让通用电气公司的股东富裕起来，也让全球各处的公司股东富裕起来。他对经济的总体影响无法计算，但肯定是他在通用电气公司所作业绩的许多倍。韦尔奇的所作所为如此彻底全面，因而必须有某种统一的思想。想一想，韦尔奇获得首席执行官职位的时候，正是在支配着 19 世纪末期、20 世纪早期企业的观念最终失去了立足点，旧世界正让位于新世界的时刻。旧世界建立在制造业的基础上（通过科学管理提高效率），工人通过详细的工序、操作方法和等级制度变得程序化。这种方法成功地管理在全球成倍增长的新兴企业，应付了 20 世纪首轮对企业的巨大挑战。这种方法在战争中甚至达到了更好的效果：赢得了第二次世界大战的胜利。谁能否认这一点呢？但是到了 20 世纪 80 年代，泰勒主义的主要前提──大多数工人都从事体力劳动──长期以来已失去意义，旧世界将土崩瓦解的迹象势不可挡。股票市场十年的低迷向公司的首席执行官们刺耳尖叫：这种管理方法正在失败，虽然几乎无人愿意承认这一点。（事实上，传统的观念认为股票市场已经“崩溃”）。《财富》500 家企业的员工人数在 1979 年到达最高点（大约 1,600 万人），后来再没有达到那个水平，但是几乎无人意识到这是公司臃肿的征状。德国和日本在几被战争完全破坏的废墟中重建起来的经济威胁着美国的市场，发出全球竞争开始的信号，但是诸如施乐公司（Xerox）这些美国公司以及汽车制造厂商并没有理会这种危险。美国全国广播公司（NBC）1980 年制作了一部有关质量专家爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的纪录片，这部名为《如果日本能，我们为什么不能？》（If Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子无情展示了美国产品和生产工序的低劣质量，但是事实上戴明后来在美国仍不为人知。个人计算机那时刚刚出现，但是 IBM 公司对它不感兴趣。严格地说，韦尔奇不是看到新世界来临的第一人。他的最大成就是当看到新世界的来临之後，他能大胆面对新事物所需要的巨大而痛苦的变革，而且比工商业界的其他任何人都更为迅速有力地进行变革。他把经理们带进了这个我们仍生活在其中的新世界里，而同样重要的是，他给各地的企业家展示了一种着手进行任何变革的方法。他从头进行改革，首先改变了通用电气公司的目标。通用电气公司太大了（那时和现在一样，销售额大约相当于美国国内生产总值的 1％），以致大多数人认为通用电气公司是整体经济的一个代表，其起落被无法控制的力量控制着。长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些，但是这个目标至少存在两个问题。第一，这个目标很难鼓舞人心：如果经济增长 2％，你可以将通用电气公司的业绩增长 2.2％ 并宣布获得成功，但是没有人会在意这个。第二，这个目标判断错误：股东们付给管理人员报酬，不是要让他们的公司更大，而是要更有价值；在过去十年里，通用电气公司稳步增长，但是其价值没有超过 1972 年达到的水平。韦尔奇赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变不仅对公司重新确定了方向，而且如此大胆（通用电气公司当时排名第十），以致当时把人们给惊动了。作为新计划的核心，韦尔奇宣布通用电气公司的每一项业务必须在同行业中位居第一或第二，这是自我评估的另一个彻底变革，据说韦尔奇对公司任何一项业务位居第二都不热衷。当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什麽意义），韦尔奇打扫干净了改革的甲板。他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进 118 个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了 71 项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务的是犹他国际公司（Utah International），这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。韦尔奇同时着手处理其他无效率、不起作用的部门。公司的战略规划制定者是 20 世纪 70 年代那些误入歧途最深的时尚追随者，韦尔奇认为有效的规划必须来自各个下属企业本身，所以他解雇规划部门员工。当时，像他这样的重量级首席执行官必须作为事实上的工商界政治家在华盛顿消磨大量时光，但韦尔奇拒绝这项工作。同时，他令人吃惊地拒绝在其他公司任董事，理由是他已经有了一个专职工作。现在韦尔奇可以集中精力对通用电气公司的内部事务以及影响公司日常运作的习惯和文化进行改革了。这些改革数量太多，无法一一记述，但事实上可以归结为一个大观念：通用电气公司的竞争优势将来自个人和思想。这听起来是不痛不痒、含糊不清、老生常谈，但实际上可以称为真正划时代的观念。在韦尔奇认为要彻底改革的企业中，公司的一个竞争优势来自公司总部。通用电气公司有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克（Peter Drucker）在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考；那些比你更精明的人已经为你思考好了。韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指示：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。如果说这些激烈的话语让公司员工们震惊，那么接下来的行动更让他们震惊。韦尔奇撤销了整整几个经理层，包括当初琼斯设置的一个高级经理层。他倡导著名的群策群力活动，在活动中，所有部门的员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80％ 的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20 年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权利大胆说话，他们的意见应被认真对待；提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。自然而然，下一步是在全公司传播这些好建议。这很明显是合乎逻辑的，但是以前从未做过。然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田（Toyota）学习了资产管理，向沃尔玛百货公司（Wal-Mart）学习了对市场的快速反应。显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。与这些高调变化至少一样重要的变化是韦尔奇下属经理们的行动，韦尔奇说他在这方面花费的时间比任何事情都要多。当一个经理与韦尔奇见面时，彼此的交流是直言不讳的，而不是例行公事，会有争执，也许会大喊大叫。这个经理一定被迫在当场绞尽脑汁考虑新问题。然后韦尔奇迅速写妥一份该经理所做承诺的高度明确的书面概要，当韦尔奇随后对经理的承诺穷追不舍时（也是采用书面形式），他就会引用先前的概要。韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与众多经理人员进行工作。当然经理人员随后会看到这是如何运作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层的 10％ 的人）升高一级或是解聘他。这样太残忍吗？韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他 20 年来干得不错，然后在他 53 岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”韦尔奇说，通用电气公司只是面对现实，在他很多有名的格言（“掌握命运，否则别人会控制你”、“在被迫改变之前先改变”、“坦诚公正对待所有人”）中，他选择的最根本、最重要的格言也许就是“面对现实”。有些人在面对韦尔奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休现实时有忧虑，坚持者说这一天是 20 世纪真正结束的日子。去年在上海召开的“《财富》全球论坛”的一名与会者询问韦尔奇：“你是 60 多岁的年轻人。退休后，你如何同以前一样保持对这个世界的巨大影响？”然后是一个苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么问题？”这个问题引来了笑声和掌声，但是韦尔奇敏捷回答道：“我不是因年纪大、身体疲倦而退休。我退休是因为我在这个公司时已经干了 20 年了。我的成就将取决于我的继任者在未来 20 年里将公司发展得如何。我有一支很好的管理队伍，他们即将把我这个老家伙从这个队伍中剔除出来，这样他们才能做好自己的事情。“至关重要的是，一家公司必须自我改造，重新开始，获得新观念，进行自我更新。我不应再呆在董事会里。我应该从通用电气公司里消失，好让我的继任者感觉到完全的自由，做他想做的事情。现在如果我去另一家公司，我还能在那家公司那样做。但是我在通用电气公司已做得够多了。”慢着。“去另一家公司工作？”这是什么意思？韦尔奇也许是 20 世纪的世纪经理人，但是这并不意味着在新的世纪开始时他一定得放弃工作。原文刊登于2000年7月1日财富中文网，作者Geoffrey Colvin","news_type":1},"isVote":1,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"tweetType":1,"langContent":"CN"}],"hasMoreComments":true,"newsSizeData":{"likeSize":35,"commentSize":5,"repostSize":0,"favoriteSize":0,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false}}