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无敌排骨仔
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无敌排骨仔
2023-03-20
阿里前员工 阿里的模式就是找到那一群愿意被996的人去执行996，不合适就代表价值观不同。最终能留下来的都是不得不去996的人。
刘润对话卫哲：阿里巴巴唯一生产的产品，就是干部
无敌排骨仔
2023-03-30
鸡蛋不放在一个篮子原理[微笑]
拆分阿里巴巴，谁最有可能率先独立上市？
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Yap认为，阿里巴巴的这个调整早于市场的预期，每个业务部门还需要一段时间才能进行单独融资或上市，而且控股集团是否会保留在业务部门的股份也是未知数，但投资者会重新评估每个业务部门的价值。</p><p>“这对股东来说是非常积极的，”持有阿里巴巴股份的Great Hill Capital主席托马斯·海斯（Thomas Hayes）告诉《巴伦周刊》，“这将使‘各部分之和’的估值能够更快地实现，因为在IPO或分拆给股东时，增长更快的业务部门最终将被市场赋予更高的估值。”</p><p>考虑到各个交易所的上市准入要求，张勇的说法某种程度上是一种较为清晰的表态。根据阿里巴巴所调整的六大业务集团及历年财报（注：阿里巴巴财年截至3月31日），或许我们可以找出谁将率先独立上市的蛛丝马迹。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/e4864fdfd67a686dcf0a7d5655aba513\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"594\"/></p><p><strong>1、云智能集团</strong></p><p>云智能集团包括云、AI、钉钉等业务，对应阿里巴巴云业务部门，结构调整后将由阿里巴巴集团董事长兼首席执行官张勇兼任首席执行官。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/dedb724635de33ae6077c7f6be3c6a9f\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"948\" tg-height=\"852\"/></p><p>在收入端，云业务是阿里巴巴增速最快且最具持续性的部门，其在总营收中的占比也在逐年提升，2022财年是阿里巴巴营收占比第二高的业务。</p><p>利润方面，从2018财年至2021财年，阿里巴巴云业务的亏损不断增加；积极的信号是，2022财年云业务亏损大幅收窄。</p><p>这也是市场十分需要看到的信号，因为自2022财年开始，云业务正在取代电子商务成为阿里巴巴的核心增长点。这也在一定程度上意味着，如果有独立上市的可能性，云智能集团将会是最大的看点。</p><p>最新的业绩公告透露了阿里巴巴在云业务上的雄心。2022年，随着沙特阿拉伯、德国、泰国、韩国及日本数据中心的设立，阿里云已经在全球28个地区和86个可用区提供运算服务。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/5cfc2e9f34bc1f47ccb1b7780dd47b0d\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"785\" tg-height=\"500\"/></p><p><strong>2、本地生活集团</strong></p><p>由俞永福担任首席执行官本地生活集团，此前是阿里巴巴的本地生活服务部门，涵盖了高德、饿了么等业务。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/bf8d04e176d691747f3961f639877204\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"930\" tg-height=\"866\"/></p><p>此前，作为阿里巴巴“核心商业”的一部分，本地生活服务的收入和经营利润并未在财报中进行单独披露。但是，若以2020财年为观察起点便不难发现，本地生活服务虽然有着不逊于云业务的营收增长，却同时伴随着与收入近似的亏损规模。</p><p>对此，阿里巴巴给出了乐观的指引：饿了么业务效率的改善将带动本地生活服务业务的亏损持续收窄，而疫情的稳定和旅游出行需求的回升将令高德的使用需求和飞猪的出境旅游业务得以恢复。</p><p>事实上，本地生活集团在各自的细分领域一直都面临着激烈的厮杀——饿了么VS美团（未来也许还有抖音及微信）、高德VS<a href=\"https://laohu8.com/S/BIDU\">百度</a>地图、飞猪VS携程……一方面，这对于本地生活集团将是一场持久战，另一方面，其竞争对手中不乏上市公司，也代表着这部分业务并非完全没有成功上市的可能性。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/1e8bcb3cc18eb7f0c38b96852b977906\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1000\" tg-height=\"659\"/></p><p><strong>3、国际数字商业集团</strong></p><p>国际数字商业集团即阿里巴巴的国际商业业务，未来将由蒋凡掌舵，旗下业务包括Lazada、速卖通、Trendyol、Daraz、Alibaba.com等。</p><p>国际商业业务的营收及增速都颇为稳定，但两个不容忽视的趋势是，其经营亏损的持续扩大，以及其在阿里巴巴收入的重要性正在被云业务取代。</p><p>近年来，中国跨境电商的征途不乏成功案例。前有Shein低调完成海外扩张，后有<a href=\"https://laohu8.com/S/PDD\">拼多多</a>海外版Temu高调狂飙。相比之下，阿里巴巴的国际商业业务水花并不大。</p><p>比如主攻东南亚市场的Lazada，一直受到Shopee的压制，截至2022年12月31日，Lazada每单仍未实现盈利。而针对南亚市场的Trendyol和土耳其市场Daraz，阿里巴巴更多扮演的是投资方角色。</p><p>速卖通有望成为国际数字商业集团的亮点所在。通过与菜鸟合作加强跨境配送能力，速卖通在重点国家的跨境配送交付时间得到显著改善。这里释放出的信息是，阿里巴巴亦无法绕过物流这一最关键、最基本的要求，阿里巴巴跨境电商的成与败，取决于本地化物流的建设和跨境物流的疏通。</p><p>另外还有一些未必紧要、但不得不提及的挑战，如地缘政治冲突、交易数据隐私、海外增值税政策变化等。</p><p><strong>4、菜鸟集团</strong></p><p>菜鸟集团继续由万霖担任首席执行官。截至2022年第四季度，菜鸟业务的收入同比增长17%至230.23亿元人民币。</p><p>从收入端来看，菜鸟的成长性并不弱于云业务，不过其最大的挑战或许来源于外部：除了<a href=\"https://laohu8.com/S/002352\">顺丰控股</a>与<a href=\"https://laohu8.com/S/02618\">京东物流</a>外，“三通一达”与菜鸟的营收规模相当，足以见得国内快递行业的竞争仍未结束。</p><p>与此同时，以诸多同业公司为参考，菜鸟集团的独立上市和估值有了更为具体的想象力。</p><p>图片来源于网络</p><p><strong>5、大文娱集团</strong></p><p>由樊路远执掌的大文娱集团是阿里巴巴的数字媒体及娱乐业务，包括优酷、阿里影业等业务。其中，阿里影业已经在港股上市，3月29日的市值为137亿港元。</p><p>这是阿里巴巴相对收入增长最慢的业务部门，也是在阿里巴巴内部存在感相对比较弱的部门。在截至2022年12月的季度业绩公告中，数字媒体及娱乐业务的篇幅最少，仅一句“于12月份季度，优酷日均付费用户规模同比增长2%”，传递出了少量有价值的信息。</p><p>不过自2019财年并表后，数字媒体及娱乐业务的亏损不断收窄，也让部分市场观点对该业务的抱有期待。</p><p><strong>6、淘宝天猫商业集团</strong></p><p>之所以将淘宝天猫商业集团放在最后，是因为它已经被确定了将留在阿里巴巴集团内，因此这背后所需要探讨的问题是，在前述五大业务一一独立出去后，它还能否支撑阿里巴巴现有的估值水平。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/ef09c97ed1b0554d44a648f86794524e\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"868\" tg-height=\"734\"/></p><p>有一个可参考的案例是<a href=\"https://laohu8.com/S/09618\">京东集团-SW</a>。2020年6月和12月，<a href=\"https://laohu8.com/S/DADA\">达达集团</a>和<a href=\"https://laohu8.com/S/06618\">京东健康</a>分别在纳斯达克和香港上市；2021年，<a href=\"https://laohu8.com/S/JD\">京东</a>物流也完成了赴港IPO。</p><p>但受到整体市场行情的影响，这三次上市对京东股价的影响不尽相同。前两次，京东股价随之而涨，轮到京东物流时则出现了下跌，不过跌幅不大，仅为0.14%。</p><p>截至3月28日美股收盘，阿里巴巴市值达2605亿美元，港股3月29日市值重回2万亿港元。组织架构的调整，对阿里巴巴股价来说是一剂利好。在经历了三个月的反弹后，阿里巴巴美股、港股于1月底双双开启回调，截至3月27日分别从高位下跌28.57%和27.45%。</p><p>托马斯·海斯认为，阿里巴巴的做法也有利于其更好地应对监管环境的变化，因为相较于“一个庞然大物”，“六个小部门”不太容易成为枪打的出头鸟。</p><p>专注于企业分拆和交易的The Edge Research创始人吉姆·奥斯曼（Jim Osman）表示，阿里巴巴“向其他大型科技公司发出了一个积极鼓舞的信号，让它们也可以探索并考虑拆分自己的细分市场，以创造价值”。</p><p>他告诉《巴伦周刊》：“如果分拆取得成功，阿里巴巴将成为企业集团创造价值的典范。”</p><p>阿里巴巴官网显示，将于3月30日就新的组织和治理结构举行沟通会。</p></body></html>","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>拆分阿里巴巴，谁最有可能率先独立上市？</title>\n<style 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22:26</p>\n</div>\n\n</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<html><head></head><body><blockquote>如果有独立上市的可能性，云智能集团将会是最大的看点。</blockquote><p>3月28日晚，<a href=\"https://laohu8.com/S/BABA\">阿里巴巴</a>宣布了史上最大的组织架构调整，拉动美股盘前涨超10%，并最终收涨14.26%至98.40美元。</p><p>港股方面，3月29日阿里巴巴股价同样飙升，涨幅达12.23%，收于94.55港元，成交额超百亿港元。<a href=\"https://laohu8.com/S/00241\">阿里健康</a>和<a href=\"https://laohu8.com/S/01060\">阿里影业</a>也在消息面的提振下分别上涨5.17%和5.15%。</p><p>在公告中，阿里巴巴称此举是为了“推动各项业务变得更加敏捷、让决策链路变短、让我们更快地响应市场变化，通过抓住各自市场和行业机遇，进一步释放阿里巴巴集团各项业务的价值”。</p><p>公告里更重磅的表述是：除了淘宝天猫商业集团未来仍将继续由阿里巴巴集团全资拥有外，每个业务集团都将有独立融资并寻求单独上市的可能性。</p><p>当然，阿里巴巴并没有在公告中具体说明哪些业务板块最有希望上市，以及将会选择在何地上市。据媒体报道，张勇在公司内网回应这个问题时说了八个字：成熟一个，上市一个。</p><p><a href=\"https://laohu8.com/S/C\">花旗</a>分析师Alicia Yap认为，阿里巴巴的这个调整早于市场的预期，每个业务部门还需要一段时间才能进行单独融资或上市，而且控股集团是否会保留在业务部门的股份也是未知数，但投资者会重新评估每个业务部门的价值。</p><p>“这对股东来说是非常积极的，”持有阿里巴巴股份的Great Hill Capital主席托马斯·海斯（Thomas Hayes）告诉《巴伦周刊》，“这将使‘各部分之和’的估值能够更快地实现，因为在IPO或分拆给股东时，增长更快的业务部门最终将被市场赋予更高的估值。”</p><p>考虑到各个交易所的上市准入要求，张勇的说法某种程度上是一种较为清晰的表态。根据阿里巴巴所调整的六大业务集团及历年财报（注：阿里巴巴财年截至3月31日），或许我们可以找出谁将率先独立上市的蛛丝马迹。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/e4864fdfd67a686dcf0a7d5655aba513\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"594\"/></p><p><strong>1、云智能集团</strong></p><p>云智能集团包括云、AI、钉钉等业务，对应阿里巴巴云业务部门，结构调整后将由阿里巴巴集团董事长兼首席执行官张勇兼任首席执行官。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/dedb724635de33ae6077c7f6be3c6a9f\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"948\" tg-height=\"852\"/></p><p>在收入端，云业务是阿里巴巴增速最快且最具持续性的部门，其在总营收中的占比也在逐年提升，2022财年是阿里巴巴营收占比第二高的业务。</p><p>利润方面，从2018财年至2021财年，阿里巴巴云业务的亏损不断增加；积极的信号是，2022财年云业务亏损大幅收窄。</p><p>这也是市场十分需要看到的信号，因为自2022财年开始，云业务正在取代电子商务成为阿里巴巴的核心增长点。这也在一定程度上意味着，如果有独立上市的可能性，云智能集团将会是最大的看点。</p><p>最新的业绩公告透露了阿里巴巴在云业务上的雄心。2022年，随着沙特阿拉伯、德国、泰国、韩国及日本数据中心的设立，阿里云已经在全球28个地区和86个可用区提供运算服务。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/5cfc2e9f34bc1f47ccb1b7780dd47b0d\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"785\" tg-height=\"500\"/></p><p><strong>2、本地生活集团</strong></p><p>由俞永福担任首席执行官本地生活集团，此前是阿里巴巴的本地生活服务部门，涵盖了高德、饿了么等业务。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/bf8d04e176d691747f3961f639877204\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"930\" tg-height=\"866\"/></p><p>此前，作为阿里巴巴“核心商业”的一部分，本地生活服务的收入和经营利润并未在财报中进行单独披露。但是，若以2020财年为观察起点便不难发现，本地生活服务虽然有着不逊于云业务的营收增长，却同时伴随着与收入近似的亏损规模。</p><p>对此，阿里巴巴给出了乐观的指引：饿了么业务效率的改善将带动本地生活服务业务的亏损持续收窄，而疫情的稳定和旅游出行需求的回升将令高德的使用需求和飞猪的出境旅游业务得以恢复。</p><p>事实上，本地生活集团在各自的细分领域一直都面临着激烈的厮杀——饿了么VS美团（未来也许还有抖音及微信）、高德VS<a href=\"https://laohu8.com/S/BIDU\">百度</a>地图、飞猪VS携程……一方面，这对于本地生活集团将是一场持久战，另一方面，其竞争对手中不乏上市公司，也代表着这部分业务并非完全没有成功上市的可能性。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/1e8bcb3cc18eb7f0c38b96852b977906\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1000\" tg-height=\"659\"/></p><p><strong>3、国际数字商业集团</strong></p><p>国际数字商业集团即阿里巴巴的国际商业业务，未来将由蒋凡掌舵，旗下业务包括Lazada、速卖通、Trendyol、Daraz、Alibaba.com等。</p><p>国际商业业务的营收及增速都颇为稳定，但两个不容忽视的趋势是，其经营亏损的持续扩大，以及其在阿里巴巴收入的重要性正在被云业务取代。</p><p>近年来，中国跨境电商的征途不乏成功案例。前有Shein低调完成海外扩张，后有<a href=\"https://laohu8.com/S/PDD\">拼多多</a>海外版Temu高调狂飙。相比之下，阿里巴巴的国际商业业务水花并不大。</p><p>比如主攻东南亚市场的Lazada，一直受到Shopee的压制，截至2022年12月31日，Lazada每单仍未实现盈利。而针对南亚市场的Trendyol和土耳其市场Daraz，阿里巴巴更多扮演的是投资方角色。</p><p>速卖通有望成为国际数字商业集团的亮点所在。通过与菜鸟合作加强跨境配送能力，速卖通在重点国家的跨境配送交付时间得到显著改善。这里释放出的信息是，阿里巴巴亦无法绕过物流这一最关键、最基本的要求，阿里巴巴跨境电商的成与败，取决于本地化物流的建设和跨境物流的疏通。</p><p>另外还有一些未必紧要、但不得不提及的挑战，如地缘政治冲突、交易数据隐私、海外增值税政策变化等。</p><p><strong>4、菜鸟集团</strong></p><p>菜鸟集团继续由万霖担任首席执行官。截至2022年第四季度，菜鸟业务的收入同比增长17%至230.23亿元人民币。</p><p>从收入端来看，菜鸟的成长性并不弱于云业务，不过其最大的挑战或许来源于外部：除了<a href=\"https://laohu8.com/S/002352\">顺丰控股</a>与<a href=\"https://laohu8.com/S/02618\">京东物流</a>外，“三通一达”与菜鸟的营收规模相当，足以见得国内快递行业的竞争仍未结束。</p><p>与此同时，以诸多同业公司为参考，菜鸟集团的独立上市和估值有了更为具体的想象力。</p><p>图片来源于网络</p><p><strong>5、大文娱集团</strong></p><p>由樊路远执掌的大文娱集团是阿里巴巴的数字媒体及娱乐业务，包括优酷、阿里影业等业务。其中，阿里影业已经在港股上市，3月29日的市值为137亿港元。</p><p>这是阿里巴巴相对收入增长最慢的业务部门，也是在阿里巴巴内部存在感相对比较弱的部门。在截至2022年12月的季度业绩公告中，数字媒体及娱乐业务的篇幅最少，仅一句“于12月份季度，优酷日均付费用户规模同比增长2%”，传递出了少量有价值的信息。</p><p>不过自2019财年并表后，数字媒体及娱乐业务的亏损不断收窄，也让部分市场观点对该业务的抱有期待。</p><p><strong>6、淘宝天猫商业集团</strong></p><p>之所以将淘宝天猫商业集团放在最后，是因为它已经被确定了将留在阿里巴巴集团内，因此这背后所需要探讨的问题是，在前述五大业务一一独立出去后，它还能否支撑阿里巴巴现有的估值水平。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/ef09c97ed1b0554d44a648f86794524e\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"868\" tg-height=\"734\"/></p><p>有一个可参考的案例是<a href=\"https://laohu8.com/S/09618\">京东集团-SW</a>。2020年6月和12月，<a href=\"https://laohu8.com/S/DADA\">达达集团</a>和<a href=\"https://laohu8.com/S/06618\">京东健康</a>分别在纳斯达克和香港上市；2021年，<a href=\"https://laohu8.com/S/JD\">京东</a>物流也完成了赴港IPO。</p><p>但受到整体市场行情的影响，这三次上市对京东股价的影响不尽相同。前两次，京东股价随之而涨，轮到京东物流时则出现了下跌，不过跌幅不大，仅为0.14%。</p><p>截至3月28日美股收盘，阿里巴巴市值达2605亿美元，港股3月29日市值重回2万亿港元。组织架构的调整，对阿里巴巴股价来说是一剂利好。在经历了三个月的反弹后，阿里巴巴美股、港股于1月底双双开启回调，截至3月27日分别从高位下跌28.57%和27.45%。</p><p>托马斯·海斯认为，阿里巴巴的做法也有利于其更好地应对监管环境的变化，因为相较于“一个庞然大物”，“六个小部门”不太容易成为枪打的出头鸟。</p><p>专注于企业分拆和交易的The Edge Research创始人吉姆·奥斯曼（Jim Osman）表示，阿里巴巴“向其他大型科技公司发出了一个积极鼓舞的信号，让它们也可以探索并考虑拆分自己的细分市场，以创造价值”。</p><p>他告诉《巴伦周刊》：“如果分拆取得成功，阿里巴巴将成为企业集团创造价值的典范。”</p><p>阿里巴巴官网显示，将于3月30日就新的组织和治理结构举行沟通会。</p></body></html>\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/7064c4d7d0e0e65c6e1138157a714384","relate_stocks":{"LU1046422090.SGD":"Fidelity Pacific A-SGD","LU1515016050.SGD":"Blackrock Emerging Markets Equity Income A6 SGD-H","BK4585":"ETF&股票定投概念","LU0251143458.SGD":"Fidelity Emerging Markets 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Yap认为，阿里巴巴的这个调整早于市场的预期，每个业务部门还需要一段时间才能进行单独融资或上市，而且控股集团是否会保留在业务部门的股份也是未知数，但投资者会重新评估每个业务部门的价值。“这对股东来说是非常积极的，”持有阿里巴巴股份的Great Hill Capital主席托马斯·海斯（Thomas Hayes）告诉《巴伦周刊》，“这将使‘各部分之和’的估值能够更快地实现，因为在IPO或分拆给股东时，增长更快的业务部门最终将被市场赋予更高的估值。”考虑到各个交易所的上市准入要求，张勇的说法某种程度上是一种较为清晰的表态。根据阿里巴巴所调整的六大业务集团及历年财报（注：阿里巴巴财年截至3月31日），或许我们可以找出谁将率先独立上市的蛛丝马迹。1、云智能集团云智能集团包括云、AI、钉钉等业务，对应阿里巴巴云业务部门，结构调整后将由阿里巴巴集团董事长兼首席执行官张勇兼任首席执行官。在收入端，云业务是阿里巴巴增速最快且最具持续性的部门，其在总营收中的占比也在逐年提升，2022财年是阿里巴巴营收占比第二高的业务。利润方面，从2018财年至2021财年，阿里巴巴云业务的亏损不断增加；积极的信号是，2022财年云业务亏损大幅收窄。这也是市场十分需要看到的信号，因为自2022财年开始，云业务正在取代电子商务成为阿里巴巴的核心增长点。这也在一定程度上意味着，如果有独立上市的可能性，云智能集团将会是最大的看点。最新的业绩公告透露了阿里巴巴在云业务上的雄心。2022年，随着沙特阿拉伯、德国、泰国、韩国及日本数据中心的设立，阿里云已经在全球28个地区和86个可用区提供运算服务。2、本地生活集团由俞永福担任首席执行官本地生活集团，此前是阿里巴巴的本地生活服务部门，涵盖了高德、饿了么等业务。此前，作为阿里巴巴“核心商业”的一部分，本地生活服务的收入和经营利润并未在财报中进行单独披露。但是，若以2020财年为观察起点便不难发现，本地生活服务虽然有着不逊于云业务的营收增长，却同时伴随着与收入近似的亏损规模。对此，阿里巴巴给出了乐观的指引：饿了么业务效率的改善将带动本地生活服务业务的亏损持续收窄，而疫情的稳定和旅游出行需求的回升将令高德的使用需求和飞猪的出境旅游业务得以恢复。事实上，本地生活集团在各自的细分领域一直都面临着激烈的厮杀——饿了么VS美团（未来也许还有抖音及微信）、高德VS百度地图、飞猪VS携程……一方面，这对于本地生活集团将是一场持久战，另一方面，其竞争对手中不乏上市公司，也代表着这部分业务并非完全没有成功上市的可能性。3、国际数字商业集团国际数字商业集团即阿里巴巴的国际商业业务，未来将由蒋凡掌舵，旗下业务包括Lazada、速卖通、Trendyol、Daraz、Alibaba.com等。国际商业业务的营收及增速都颇为稳定，但两个不容忽视的趋势是，其经营亏损的持续扩大，以及其在阿里巴巴收入的重要性正在被云业务取代。近年来，中国跨境电商的征途不乏成功案例。前有Shein低调完成海外扩张，后有拼多多海外版Temu高调狂飙。相比之下，阿里巴巴的国际商业业务水花并不大。比如主攻东南亚市场的Lazada，一直受到Shopee的压制，截至2022年12月31日，Lazada每单仍未实现盈利。而针对南亚市场的Trendyol和土耳其市场Daraz，阿里巴巴更多扮演的是投资方角色。速卖通有望成为国际数字商业集团的亮点所在。通过与菜鸟合作加强跨境配送能力，速卖通在重点国家的跨境配送交付时间得到显著改善。这里释放出的信息是，阿里巴巴亦无法绕过物流这一最关键、最基本的要求，阿里巴巴跨境电商的成与败，取决于本地化物流的建设和跨境物流的疏通。另外还有一些未必紧要、但不得不提及的挑战，如地缘政治冲突、交易数据隐私、海外增值税政策变化等。4、菜鸟集团菜鸟集团继续由万霖担任首席执行官。截至2022年第四季度，菜鸟业务的收入同比增长17%至230.23亿元人民币。从收入端来看，菜鸟的成长性并不弱于云业务，不过其最大的挑战或许来源于外部：除了顺丰控股与京东物流外，“三通一达”与菜鸟的营收规模相当，足以见得国内快递行业的竞争仍未结束。与此同时，以诸多同业公司为参考，菜鸟集团的独立上市和估值有了更为具体的想象力。图片来源于网络5、大文娱集团由樊路远执掌的大文娱集团是阿里巴巴的数字媒体及娱乐业务，包括优酷、阿里影业等业务。其中，阿里影业已经在港股上市，3月29日的市值为137亿港元。这是阿里巴巴相对收入增长最慢的业务部门，也是在阿里巴巴内部存在感相对比较弱的部门。在截至2022年12月的季度业绩公告中，数字媒体及娱乐业务的篇幅最少，仅一句“于12月份季度，优酷日均付费用户规模同比增长2%”，传递出了少量有价值的信息。不过自2019财年并表后，数字媒体及娱乐业务的亏损不断收窄，也让部分市场观点对该业务的抱有期待。6、淘宝天猫商业集团之所以将淘宝天猫商业集团放在最后，是因为它已经被确定了将留在阿里巴巴集团内，因此这背后所需要探讨的问题是，在前述五大业务一一独立出去后，它还能否支撑阿里巴巴现有的估值水平。有一个可参考的案例是京东集团-SW。2020年6月和12月，达达集团和京东健康分别在纳斯达克和香港上市；2021年，京东物流也完成了赴港IPO。但受到整体市场行情的影响，这三次上市对京东股价的影响不尽相同。前两次，京东股价随之而涨，轮到京东物流时则出现了下跌，不过跌幅不大，仅为0.14%。截至3月28日美股收盘，阿里巴巴市值达2605亿美元，港股3月29日市值重回2万亿港元。组织架构的调整，对阿里巴巴股价来说是一剂利好。在经历了三个月的反弹后，阿里巴巴美股、港股于1月底双双开启回调，截至3月27日分别从高位下跌28.57%和27.45%。托马斯·海斯认为，阿里巴巴的做法也有利于其更好地应对监管环境的变化，因为相较于“一个庞然大物”，“六个小部门”不太容易成为枪打的出头鸟。专注于企业分拆和交易的The Edge Research创始人吉姆·奥斯曼（Jim Osman）表示，阿里巴巴“向其他大型科技公司发出了一个积极鼓舞的信号，让它们也可以探索并考虑拆分自己的细分市场，以创造价值”。他告诉《巴伦周刊》：“如果分拆取得成功，阿里巴巴将成为企业集团创造价值的典范。”阿里巴巴官网显示，将于3月30日就新的组织和治理结构举行沟通会。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":932,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":650642604,"gmtCreate":1679260343909,"gmtModify":1679276429734,"author":{"id":"4130680087991702","authorId":"4130680087991702","name":"无敌排骨仔","avatar":"https://static.tigerbbs.com/5bcc4e80e44049d858b3ecde85284422","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"authorIdStr":"4130680087991702","idStr":"4130680087991702"},"themes":[],"htmlText":"阿里前员工 阿里的模式就是找到那一群愿意被996的人去执行996，不合适就代表价值观不同。最终能留下来的都是不得不去996的人。","listText":"阿里前员工 阿里的模式就是找到那一群愿意被996的人去执行996，不合适就代表价值观不同。最终能留下来的都是不得不去996的人。","text":"阿里前员工 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href=\"https://laohu8.com/S/BABA\">阿里巴巴</a>总裁，现在是嘉御基金创始人。</span></p><p><span>卫哲告诉我们，阿里巴巴的核心竞争力，不是别的，就是能源源不断地生产干部。</span></p><p><span>如何培养好的人才，阿里值得我们认真学习。</span></p><p><span>在卫哲的分享和对话中，实在受益匪浅，我与你分享一些感悟。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/d17212f875e34430a09da385c6b78b4c\"/></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/b270549beddf4ca394d1ee17d5db07b9\"/></p><p><strong><span>阿里唯一生产的产品，</span></strong></p><p><strong><span>就是干部</span></strong></p><p><span>首先必须要知道一件事，为什么人才是一家公司的核心资产？</span></p><p><span>卫哲说，我们曾经去参访美国企业，都问一个问题，“你们最大的对手是谁？”，其中<a href=\"https://laohu8.com/S/GOOG\">谷歌</a>的答案最令我们满意。</span></p><p><span>有的说对手是竞品，有的说对手是自己上一代产品，谷歌却说自己最大的竞争对手，是NASA，美国国家航空航天局。</span></p><p><span>为什么？</span></p><p><span>因为NASA会抢走谷歌的人才。Facebook等公司和谷歌抢人，还算互有胜负，但如果谷歌的工程师收到NASA的邀请，谷歌几乎招架不住。</span></p><p><span>所以谁和我抢人才，且我还难对付，他就是我最头疼的对手。</span></p><p><span>卫哲说，这次参访让阿里学到的，就是要有源源不断生产干部的能力。</span></p><p><span>这让我想起一件事情。我曾经问一家公司，你的核心竞争力是什么？</span></p><p><span>他说，是产品。</span></p><p><span>我说，产品，从来不是一家公司的核心竞争力。</span></p><p><span>你有一只鹅，每天下一只蛋，把鹅蛋卖了，每天能赚不少钱。那么，你的鹅每天下的那只蛋，是核心竞争力吗？</span></p><p><span>当然不是。鹅蛋从不是核心竞争力，那只鹅才是。</span></p><p><span>下蛋，是鹅的工作；养鹅，是公司的工作。</span></p><p><span>阿里，关注鹅，而不是鹅蛋。</span></p><p><span>所以当提及阿里时，你会想到谁？</span></p><p><span>当然会想到马云，还会想到张勇，可能还会想到卫哲，想到蔡崇信，想到曾鸣，想到关明生，想到很多人。</span></p><p><span>阿里在培养将才甚至帅才这件事情上，做得特别好。</span></p><p><span>良将如潮。</span></p><p><span>所以才有这样一句话，阿里巴巴唯一生产的产品，就是干部。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/beabf3d805d6489b991d410db43e3935\"/></p><p><span><strong>阿里三板斧：招聘</strong></span></p><p><span>我问卫哲，那怎样才能“生产”出一名好干部？</span></p><p><span>他告诉我，阿里有人才建设的“三板斧”。</span></p><p><span>第一板斧，招聘。</span></p><p><span>为什么员工流失率高？为什么员工业绩总是完不成？为什么员工和公司不匹配？</span></p><p><span>这么多为什么的背后，很大一部分原因，是招人就招错了。源头不对，什么都不对。</span></p><p><span>卫哲说，大部分公司招人，常常犯了一个大忌：</span></p><p><span>轻易下放招聘权。</span></p><p><span>病症的具体形式之一是，新干部新人来了，马上允许他去招新人。</span></p><p><span>卫哲说，你去观察研究某些公司，“极致”表现是，一个副总裁或者总监上午报到，下午就能代表公司招人。</span></p><p><span>他们熟悉公司的业务吗？了解公司的价值观吗？</span></p><p><span>新人招新人，就是不断掺水稀释自己的公司，几次之后，公司就四不像了。</span></p><p><span>他给我讲了一个自己的故事。</span></p><p><span>作为总裁刚加入阿里巴巴时，他和马云交流确定自己的权限。</span></p><p><span>卫哲问马云，我批多少付款，需要确认一下？</span></p><p><span>马云让他自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。</span></p><p><span>这话的意思就是，我信任你，财务完全授权。</span></p><p><span>被信任，值得高兴。但卫哲刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他，财务上完全授权，但是你还不能招人。而且你是不会招人的。</span></p><p><span>啊？为什么？卫哲在百安居当中国区总裁时，管着三万多人，当时的阿里才三四千人，怎么就不会招人？</span></p><p><span>卫哲说，我是跨行业来的，即使来自互联网同行业，也还不清楚阿里巴巴应该招什么样的人。要学。</span></p><p><span>想要招人，先看三场老阿里人是怎么做的，看看阿里问什么问题，有什么样的标准。</span></p><p><span>不仅看，看完还要说。阿里的招人，和自己以前招人有什么不一样？为什么不一样？每一场都要回答，每场都要答对。</span></p><p><span>答对之后，自己可以试着招三个，旁边还是有老阿里人盯着。面试完，再谈，哪些角度和方法，是不对的。再改。</span></p><p><span>卫哲用十六个字总结，“我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。”</span></p><p><span>大概一个多月后，卫哲合格，才能正式代表阿里巴巴招人。</span></p><p><span>据说还是特批，算比较快的。</span></p><p><span>卫哲说，轻易下放招聘权，还有另一个病症：老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。</span></p><p><span>他让我们问问自己，公司，是跨几级做招聘决定？</span></p><p><span>世界500强的跨国公司，一般要求至少跨两级招聘。</span></p><p><span>比如你是上海的城市经理，下面管着销售主管和一线销售，这也意味着，每一个新销售进来，你都要面试。</span></p><p><span>而阿里有一度甚至是跨四级招聘。</span></p><p><span>跨四级，什么概念？</span></p><p><span>卫哲是阿里巴巴总裁，下面有资深副总裁、副总裁、高级总监、总监。</span></p><p><span>每一个新总监想加入，卫哲都要自己面试。而他当时管着200多个总监，招聘是巨大的工作量。</span></p><p><span>卫哲告诉我，他让自己的助理统计过，每年居然有大约20个工作日，花在招聘上。一个总裁，20天什么事情都不做，就是招人。</span></p><p><span>但这是值得的，因为招错了人，就是把自己降级使用。一个总裁，不得不去干副总裁的活，甚至是总监的活。</span></p><p><span>马云在公司规模四五百人的时候，不管再忙，每个人进公司都必须亲自面试。</span></p><p><span>因为招聘权，不能轻易下放。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/4fe07a18e09f4babb4c7d4d60998dc76\"/></p><p><span><strong>阿里三板斧：培训</strong></span></p><p><span>那新人招进来了，怎么培训？</span></p><p><span>卫哲说很多公司同样在培训时犯了两个错误。</span></p><p><span>第一是迷信外部专家。</span></p><p><span>卫哲一再强调，新人第一课，必须是老板亲自来讲。</span></p><p><span>只有你最了解公司的使命愿景价值观，不能指望外部讲师，他都不了解公司文化，怎么帮你讲？</span></p><p><span>那我口才不好，不会讲怎么办？</span></p><blockquote><p><span>“那你可以讲自己喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为，不喜欢什么样的人，会处罚哪些行为，这些东西，你来讲。”</span></p></blockquote><p><span>这些，就是价值观的具象表现。</span></p><p><span>马云一直讲到公司4000多人时，才把这活交给卫哲，卫哲又一直讲到公司20000多人。要让新人清楚地知道，自己加入了一家什么样的公司。</span></p><p><span>在对新人培训时，犯的第二个错就是，不舍得把业务骨干调回来当教官。</span></p><p><span>很多公司教官经常是“鸡肋人物”，不知道怎么安排他，那就去做培训吧。一个二流教官，带出的可能是三流团队。</span></p><p><span>卫哲说，阿里舍得把最厉害的干部，调回来当教官。</span></p><p><span>因为培训就是演习，不是演戏，更不是儿戏。阿里有一句话，“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰。”</span></p><p><span>不仅是“平时多流汗，战时少流血”，更是“平时多流血，打仗不死人。”</span></p><p><span>他开玩笑说，他给新人讲课时，常常杀气腾腾进去，一个班200人，告诉他们毕业能留下160个就不错了。事实上，也是如此。这是“虐”他，更是“爱”他。</span></p><p><span>所以阿里的培训，会人为增加工作强度和难度，按照正式上岗后正常水平的1.5-2倍压下去。</span></p><p><span>卫哲给我举了几个例子。</span></p><p><span>比如销售。</span></p><p><span>正常销售8点出门。但是新人要6点起床，7点晨会，7点半出门。晚上8点回来开总结会。10点熄灯睡觉。</span></p><p><span>连续三个月，跟着最好的老销售走，每天8次陌生拜访。</span></p><p><span>他说，很多人扛不下来，但是那些扛下来的人，上岗后回到正常的工作量觉得非常轻松。“中供铁军”，变的是“军”，不变的是“铁”。</span></p><p><span>比如工程师，新人有88小时连续不断写代码和修Bug的魔鬼训练。</span></p><p><span>88小时，几乎不睡觉，旁边放张行军床，实在不行就眯一会，醒了继续。</span></p><p><span>为什么？</span></p><p><span>每年我们双十一“剁手”觉得很爽，但背后是几千上万名工程师48-72小时不睡觉共同维护的结果。</span></p><p><span>真正打仗的时候，在阿里的西溪园区，有四五千张行军床，全是热床。什么是热床？就是一个人刚起来另一个人马上睡下去。四五千张床睡上万人，大家轮流睡。</span></p><p><span>但有问题吗？没有问题。不就是48-72小时吗，这才哪到哪儿，所有工程师，当时都是经历过88小时魔鬼训练的。</span></p><p><span>这是强度，那难度呢？</span></p><p><span>之所以要把前线最优秀的骨干调回来当教官，就是为了训练这些新人。</span></p><p><span>最好的销售，扮演的是最难成交的客户。</span></p><p><span>新人客服处理的投诉邮件都是真的，但却是老客服从100封邮件里面挑出来最难回复的。</span></p><p><span>工程师修的Bug也都是真的，但也是最不容易的。</span></p><p><span>卫哲说，培训就是要，“贴近实战，强于实战。”</span></p><p><span>平时多流血，打仗不死人。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/4e1bd849fa5944558a18a8cdd782acd6\"/></p><p><span><strong>阿里三板斧：考核</strong></span></p><p><span>招聘、培训都有了，那怎么考核呢？</span></p><p><span>卫哲说很多公司考核也会犯一个错误，只考核业绩因素，忽略了非业绩因素。</span></p><p><span>在阿里，非业绩因素指的是团队、策略、价值观。</span></p><p><span>考核“策略”和“价值观”对公司的管理要求能力比较高，要根据公司的具体发展阶段来确定。但是他比较鼓励公司可以先考核“团队”。</span></p><p><span>具体怎么考核？</span></p><p><span>50%-50%原则。</span></p><p><span>这不是说年底的10万元奖金，有5万是业绩打分，5万是非业绩打分。不是的。</span></p><p><span>而是业绩完成水平决定了能不能有10万元的奖金池，如果非业绩的考核得满分，10万变成15万，50%提升。如果非业绩考核扣分很多，可能最后奖金从10万变成5万，50%扣除。</span></p><p><span>业绩很重要，业绩决定有没有奖金池。非业绩因素也很重要，正负调节50%，可能最后造成3倍的收入差。</span></p><p><span>那具体怎么考核？卫哲举了一个考核“团队”的例子。</span></p><p><span>比如江苏、浙江两个大区都完成了预计的销售额，业绩达标。那么，奖金池就有了。</span></p><p><span>但是，江苏大区今年贡献了5个城市经理给集团，去开拓其他市场，而浙江大区没有贡献，这个时候，“团队”考核江苏就加分了。</span></p><p><span>如果出现另外一种情况，江苏大区还是完成了业绩，但是年底的时候，有3个优秀销售跳槽去竞争对手那里了，那么“团队”考核江苏要扣分了。</span></p><p><span>简单来说，团队分就是看“输出干部，流失干部”。</span></p><p><span>阿里能源源不断能生产干部，和考核“团队”有分不开的关系。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/f04dcfe02bb6476ab6b129a301f2bf8e\"/></p><p><span><strong>跨级了解情况，逐级布置任务</strong></span></p><p><span>我问卫哲，除了阿里的三板斧，还有什么管理动作，能帮助企业更好地组织建设？</span></p><p><span>比如很多管理者和老板遇到的问题是，要不要跨级管理？总是忍不住跨级管理怎么办？</span></p><p><span>卫哲告诉我他也曾经遇到这样的问题，比如他和马云的关系。</span></p><p><span>马云有时候在他们开会时，会忍不住发表意见。这些意见，和卫哲的想法可能并不一致。</span></p><p><span>怎么办？</span></p><p><span>为了能和马云能更好地融洽相处，卫哲去请教关明生，关老先生</span><span>教给卫哲一招：</span></p><p><span>马云一讲完话，你就立即重复一句话。“按照马总说的办。”</span></p><p><span>会议结束。</span></p><p><span>怎么就不开会了？马云可能就想随便说说，卫哲说没有随便，马云是公司创始人，怎么说就怎么做。原有的会议议程停下来，“按照马总说的办”。</span></p><p><span>连续三次之后，马云坐下来说，以后你的会要么我不来，要么我不说话，或者我最后说。</span></p><p><span>后来，这就形成了一套机制，变成了两句话，“跨级了解情况，逐级布置任务”。</span></p><p><span>卫哲说了前半句，“跨级了解情况”。马云作为公司创始人，有权利跨过自己找任何人了解情况，任何人也必须如实反映情况。</span></p><p><span>马云接了后半句，“逐级布置任务”。以后我到你们部门讲话，如果事后卫哲没有作为正式命令下达，可以不做。</span></p><p><span>可以跨级了解情况，但是任务必须逐级布置。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/d8c869dfa8554ce58eec5d2baaa9d287\"/></p><p><span><strong>拆分KPI，拆解KPI</strong></span></p><p><span>卫哲还说，你知道吗？很多公司对于KPI的认识是不到位的。</span></p><p><span>你可以去问问很多公司的KPI，是拆分，还是拆解？</span></p><p><span>什么是拆分？</span></p><p><span>比如一个大区的KPI是1000万销售目标，10个城市经理每人领走100万的销售任务。</span></p><p><span>城市经理，可能会再给自己下面10个一线销售每人10万的销售任务。</span></p><p><span>为了以防万一，还可能会给下面暗中加码。上面是1000万的销售任务，最后下面合起来是1100万。</span></p><p><span>然后彼此博弈，讨价还价。</span></p><p><span>这可能是大部分公司的现状。</span></p><p><span>那什么是拆解？</span></p><p><span>1000万的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万前面的动作，拆解KPI。</span></p><p><span>比如说做到1000万，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。</span></p><p><span>根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。</span></p><p><span>想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……</span></p><p><span>一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标。</span></p><p><span>KPI，应该是拆解，而不是拆分。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/68048e78164a4328a33b7dbbac8c67c5\"/></p><p><span><strong>价值观，不是写在墙上的</strong></span></p><p><span>知道了阿里的人才建设方法，但我还好奇一个问题，组织建设不能没有使命愿景价值观，最近阿里巴巴也发布了“新六脉神剑”，价值观对于阿里的意义是什么？</span></p><p><span>卫哲说，文化和价值观的意义，在于公司快不行时，到底能不能扛过去。阿里发展过程中有太多磨难，历经生死，价值观的力量，让大家能咬牙挺住。</span></p><p><span>而没有生死存亡时，价值观在日常工作中表现的最大形式之一，就是效率。</span></p><p><span>新版价值观中有句话，也是支付宝的广告词，“因为信任，所以简单”。仔细思考这句话，很有意思。</span></p><p><span>往前拉一拉，如何做到信任？价值观相同的人，更容易互相信任。</span></p><p><span>往后拉一拉，简单说明什么？简单才能做到组织运作高效。</span></p><p><span>所以这句话补充完整，应该是“因为价值（观），所以信任。因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。”</span></p><p><span>而有价值观和没价值观，到底有什么区别？</span></p><p><span>卫哲分享了一个水浒的故事。</span></p><p><span>梁山有1.0版本，有2.0版本。</span></p><p><span>1.0版本，是晁盖的梁山；2.0版本，是宋江的梁山。1.0版本，是没有价值观的梁山；2.0版本，是有价值观的梁山。</span></p><p><span>晁盖的梁山，见钱就抢，见人就杀。</span></p><p><span>宋江的梁山，只杀贪官污吏，不抢平民百姓。</span></p><p><span>区别就在于，宋江为做强盗都赋予了意义，要“替天行道”。</span></p><p><span>不仅如此，宋江还规定了抢完的钱怎么分。三个三分之一。</span></p><p><span>三分之一“做公益”，接济当地灾民，妇女老幼；三分之一做资本储备，留在山寨做不时之需；剩下三分之一，按照功劳座次分给众位兄弟。</span></p><p><span>所以回到公司，价值观就是一种意义。</span></p><p><span>是什么钱要赚，什么钱不赚，什么事情做，什么事情绝对不做。</span></p><p><span>价值观对外就是底线，对内就是相处规则。</span></p><p><span>我也知道价值观很重要，但是怎么做？阿里怎么做？</span></p><p><span>卫哲说，阿里的价值观第一条就是“客户第一”。他说了一段话很触动我。</span></p><blockquote><p><span>你们都说客户至上，但是你们开会讨论什么问题？看什么报表？资产负债表？损益表？现金流量表？这三张表代表谁的利益？都只代表股东的利益。你们开会只讨论股东的利益，凭什么说客户至上？</span></p></blockquote><p><span>听完这段话，我当时一震。</span></p><p><span>卫哲还分享了两个故事。</span></p><p><span>他当时是阿里巴巴的总裁，“总裁，总裁，就是总裁人。”刚上任不久，就有两份要开除人的报告摆在办公桌上，等着他签字。</span></p><p><span>早期阿里巴巴的主营业务，是通过互联网，帮助中国供应商对接海外买家。也就是所谓B2B国际电商。他们有支强大的地推团队，被称为“中供铁军”，就是做这件事的。</span></p><p><span>有次一个“铁军”卖了20万的B2B国际电商服务，给一家中国本土的房地产公司。一看就知道，这个销售一定是用了所谓“把梳子卖给和尚”的技巧，卖给了客户一个根本就不需要的服务，从而完成自己的业绩。</span></p><p><span>这时候怎么办？把销售骂一顿，然后说下不为例？很多人估计都会这么做。这么做，就不是阿里了。</span></p><p><span>阿里怎么做？阿里把这名销售开除了。然后把20万，退给了客户。真的退了。</span></p><p><span>另外一个故事，发生在广东，那是当时广东第二好的销售，一年为公司做大约1300万营业额。</span></p><p><span>阿里要求每个月对客户的回访不少于一次。</span></p><p><span>这名销售实在跑不过来，有一次偷懒，在CRM系统中填了并没发生的回访记录。</span></p><p><span>阿里对系统中的记录做万分之一的抽查，刚好查到这条，打电话进行二次回访。</span></p><p><span>电话那头说，那天广东刮台风，工厂都是关门的，那名销售没有来我这里。</span></p><p><span>立即开除。</span></p><p><span>后来那名客户还专门买张机票要到杭州见卫哲，想为这名销售求情，他之前来过，之后也来过，他的服务一直很好，刚好那次没来。</span></p><p><span>那也开除。</span></p><p><span>诚信问题，是阿里价值观的高压线。</span></p><p><span>卫哲说，这两件事对他造成了巨大的冲击。从此他深深感受到，阿里巴巴的价值观，不是写在墙上的。是实实在在做出来的。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/36d4c9bda7c947c8b208d315391e5f0b\"/></p><p><span><strong>最后的话</strong></span></p><p><span>和卫哲交流了很多内容，到这里，做一个简单的小结。</span></p><p><span>1.人才，是一家公司的核心竞争力。</span></p><p><span>2.招聘时最容易犯的错误，是轻易下放招聘权。具体表现形式是允许新人马上招新人；以及老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。</span></p><p><span>3.培训是演习，不是演戏，更不是儿戏。“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰”，要“贴近实战，强于实战”，才能做到“平时多流血，打仗不死人”。</span></p><p><span>4.考核除了注重业绩因素，还要注重非业绩因素。可以用50%-50%的方法作为正负调节。</span></p><p><span>5.跨级了解情况，逐级布置任务。</span></p><p><span>6.不是拆分KPI，是拆解KPI，拆解还原完成KPI背后的一系列动作。</span></p><p><span>7.价值观的作用，在公司危难时能风雨同舟，在日常工作中能帮助组织运作高效。“因为价值（观），所以信任。因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。”</span></p><p><span>价值观对外是公司底线，对内就是相处规则。价值观更不是写在墙上的，价值观是做出来的。价值观问题，应该是一家公司的高压线。</span></p><p><span>卫哲的分享，不仅有“术”，更有“道”，醍醐灌顶。</span></p><p><span>但卫哲最后还说了一段话，更让我发自心底叹服。</span></p><blockquote><p><span>很多管理动作都很好，但是药三分毒。最大问题是，药效大，毒性也大。要根据条件和边界，自己评估这副药该不该吃，怎么吃。很多公司不是没吃药，是吃错药。世界上没有绝对正确的方法，更没有包治百病的灵丹妙药。</span></p></blockquote><p><span>他也说，这一定要特别注意，特别提醒。</span></p><p><span>是的，每个方法都是一副药，我们不仅要研究药性，更要研究医理。对症下药。</span></p><p><span>对每一家公司来说，人才都是最重要的资产，生产干部的能力，决定了这家公司能做多大，能走多远。</span></p><p><span>希望这次对话能对你有所启发，也祝愿你找到最适合自己的方法，成长为一名好干部，源源不断生产出好干部。</span></p><p arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/6bb32e99b94843619204115ec64ee6cf\"/></p><p arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/30b1da30b578423b87e851d08e671e1e\"/></p><p arial=\"\" center=\"\" gb=\"\" neue=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" system-ui=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><em arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" yahei=\"\"><strong>找靠谱商机，关注创业邦视频号！</strong></em></p><p arial=\"\" center=\"\" gb=\"\" neue=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" system-ui=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><img arial=\"\" auto=\"\" border-box=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" initial=\"\" neue=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" src=\"https://static.tigerbbs.com/49204b81eea349e197fa3f5ea97b3c9b\" ui=\"\" visible=\"\" yahei=\"\"/></p><p arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><span><img src=\"https://static.tigerbbs.com/094b615ac0e447b49f196ecbef726a1c\"/></span></p><p arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><span><img src=\"https://static.tigerbbs.com/6fd090b45b32467ca99705ba4f3ca2e2\"/></span></p><p arial=\"\" center=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><span><img src=\"https://static.tigerbbs.com/06843e12025a41d79098e9d0880ba528\"/></span></p><p arial=\"\" center=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><span><img src=\"https://static.tigerbbs.com/2585ab9389c54416adbd248b90b5c4e0\"/></span></p></div></body></html>","source":"weixin_highlight","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>刘润对话卫哲：阿里巴巴唯一生产的产品，就是干部</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; }\nh1,h2{ font-weight:normal; 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class=\"h-thumb\" style=\"background-image:url(https://static.tigerbbs.com/39fa1eaed1f845a885c9e811a7ff05c2);background-size:cover;\"></div>\n\n<div class=\"h-content\">\n<p class=\"h-name\">创业邦 </p>\n<p class=\"h-time\">2023-03-19 11:01</p>\n</div>\n\n</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<html><body><div><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/32904ac4d74c458991958ca95cfc7f95\"/></p><p><span>来源丨刘润（ID：runliu-pub)</span></p><p><span>作者丨刘润 </span></p><p><span>整理丨蕉皮 </span></p><p><span>我的职业是商业顾问，所以有幸认识不少企业家、管理者和创业者。</span></p><p><span>比如雷军，真正的战略大师。他创业就像下围棋，不断为五步之后的局面，走好下一步，9年成为中国最年轻的世界500强。</span></p><p><span>比如宗毅，民间的管理高手。他管理公司，就像在治理社会。把人性最自私的一面，引向了群体最共赢的结果。一家小热泵厂，成为创新英雄。</span></p><p><span>因为想得太清楚，做的太厉害，时常让我觉得“整个人都不好了”。</span></p><p><span>前段时间，我和我的领教工坊1622私董会小组，也遇到一个让我们“整个人都不好”的人——卫哲。</span></p><p><span>卫哲是前<a href=\"https://laohu8.com/S/BABA\">阿里巴巴</a>总裁，现在是嘉御基金创始人。</span></p><p><span>卫哲告诉我们，阿里巴巴的核心竞争力，不是别的，就是能源源不断地生产干部。</span></p><p><span>如何培养好的人才，阿里值得我们认真学习。</span></p><p><span>在卫哲的分享和对话中，实在受益匪浅，我与你分享一些感悟。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/d17212f875e34430a09da385c6b78b4c\"/></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/b270549beddf4ca394d1ee17d5db07b9\"/></p><p><strong><span>阿里唯一生产的产品，</span></strong></p><p><strong><span>就是干部</span></strong></p><p><span>首先必须要知道一件事，为什么人才是一家公司的核心资产？</span></p><p><span>卫哲说，我们曾经去参访美国企业，都问一个问题，“你们最大的对手是谁？”，其中<a href=\"https://laohu8.com/S/GOOG\">谷歌</a>的答案最令我们满意。</span></p><p><span>有的说对手是竞品，有的说对手是自己上一代产品，谷歌却说自己最大的竞争对手，是NASA，美国国家航空航天局。</span></p><p><span>为什么？</span></p><p><span>因为NASA会抢走谷歌的人才。Facebook等公司和谷歌抢人，还算互有胜负，但如果谷歌的工程师收到NASA的邀请，谷歌几乎招架不住。</span></p><p><span>所以谁和我抢人才，且我还难对付，他就是我最头疼的对手。</span></p><p><span>卫哲说，这次参访让阿里学到的，就是要有源源不断生产干部的能力。</span></p><p><span>这让我想起一件事情。我曾经问一家公司，你的核心竞争力是什么？</span></p><p><span>他说，是产品。</span></p><p><span>我说，产品，从来不是一家公司的核心竞争力。</span></p><p><span>你有一只鹅，每天下一只蛋，把鹅蛋卖了，每天能赚不少钱。那么，你的鹅每天下的那只蛋，是核心竞争力吗？</span></p><p><span>当然不是。鹅蛋从不是核心竞争力，那只鹅才是。</span></p><p><span>下蛋，是鹅的工作；养鹅，是公司的工作。</span></p><p><span>阿里，关注鹅，而不是鹅蛋。</span></p><p><span>所以当提及阿里时，你会想到谁？</span></p><p><span>当然会想到马云，还会想到张勇，可能还会想到卫哲，想到蔡崇信，想到曾鸣，想到关明生，想到很多人。</span></p><p><span>阿里在培养将才甚至帅才这件事情上，做得特别好。</span></p><p><span>良将如潮。</span></p><p><span>所以才有这样一句话，阿里巴巴唯一生产的产品，就是干部。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/beabf3d805d6489b991d410db43e3935\"/></p><p><span><strong>阿里三板斧：招聘</strong></span></p><p><span>我问卫哲，那怎样才能“生产”出一名好干部？</span></p><p><span>他告诉我，阿里有人才建设的“三板斧”。</span></p><p><span>第一板斧，招聘。</span></p><p><span>为什么员工流失率高？为什么员工业绩总是完不成？为什么员工和公司不匹配？</span></p><p><span>这么多为什么的背后，很大一部分原因，是招人就招错了。源头不对，什么都不对。</span></p><p><span>卫哲说，大部分公司招人，常常犯了一个大忌：</span></p><p><span>轻易下放招聘权。</span></p><p><span>病症的具体形式之一是，新干部新人来了，马上允许他去招新人。</span></p><p><span>卫哲说，你去观察研究某些公司，“极致”表现是，一个副总裁或者总监上午报到，下午就能代表公司招人。</span></p><p><span>他们熟悉公司的业务吗？了解公司的价值观吗？</span></p><p><span>新人招新人，就是不断掺水稀释自己的公司，几次之后，公司就四不像了。</span></p><p><span>他给我讲了一个自己的故事。</span></p><p><span>作为总裁刚加入阿里巴巴时，他和马云交流确定自己的权限。</span></p><p><span>卫哲问马云，我批多少付款，需要确认一下？</span></p><p><span>马云让他自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。</span></p><p><span>这话的意思就是，我信任你，财务完全授权。</span></p><p><span>被信任，值得高兴。但卫哲刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他，财务上完全授权，但是你还不能招人。而且你是不会招人的。</span></p><p><span>啊？为什么？卫哲在百安居当中国区总裁时，管着三万多人，当时的阿里才三四千人，怎么就不会招人？</span></p><p><span>卫哲说，我是跨行业来的，即使来自互联网同行业，也还不清楚阿里巴巴应该招什么样的人。要学。</span></p><p><span>想要招人，先看三场老阿里人是怎么做的，看看阿里问什么问题，有什么样的标准。</span></p><p><span>不仅看，看完还要说。阿里的招人，和自己以前招人有什么不一样？为什么不一样？每一场都要回答，每场都要答对。</span></p><p><span>答对之后，自己可以试着招三个，旁边还是有老阿里人盯着。面试完，再谈，哪些角度和方法，是不对的。再改。</span></p><p><span>卫哲用十六个字总结，“我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。”</span></p><p><span>大概一个多月后，卫哲合格，才能正式代表阿里巴巴招人。</span></p><p><span>据说还是特批，算比较快的。</span></p><p><span>卫哲说，轻易下放招聘权，还有另一个病症：老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。</span></p><p><span>他让我们问问自己，公司，是跨几级做招聘决定？</span></p><p><span>世界500强的跨国公司，一般要求至少跨两级招聘。</span></p><p><span>比如你是上海的城市经理，下面管着销售主管和一线销售，这也意味着，每一个新销售进来，你都要面试。</span></p><p><span>而阿里有一度甚至是跨四级招聘。</span></p><p><span>跨四级，什么概念？</span></p><p><span>卫哲是阿里巴巴总裁，下面有资深副总裁、副总裁、高级总监、总监。</span></p><p><span>每一个新总监想加入，卫哲都要自己面试。而他当时管着200多个总监，招聘是巨大的工作量。</span></p><p><span>卫哲告诉我，他让自己的助理统计过，每年居然有大约20个工作日，花在招聘上。一个总裁，20天什么事情都不做，就是招人。</span></p><p><span>但这是值得的，因为招错了人，就是把自己降级使用。一个总裁，不得不去干副总裁的活，甚至是总监的活。</span></p><p><span>马云在公司规模四五百人的时候，不管再忙，每个人进公司都必须亲自面试。</span></p><p><span>因为招聘权，不能轻易下放。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/4fe07a18e09f4babb4c7d4d60998dc76\"/></p><p><span><strong>阿里三板斧：培训</strong></span></p><p><span>那新人招进来了，怎么培训？</span></p><p><span>卫哲说很多公司同样在培训时犯了两个错误。</span></p><p><span>第一是迷信外部专家。</span></p><p><span>卫哲一再强调，新人第一课，必须是老板亲自来讲。</span></p><p><span>只有你最了解公司的使命愿景价值观，不能指望外部讲师，他都不了解公司文化，怎么帮你讲？</span></p><p><span>那我口才不好，不会讲怎么办？</span></p><blockquote><p><span>“那你可以讲自己喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为，不喜欢什么样的人，会处罚哪些行为，这些东西，你来讲。”</span></p></blockquote><p><span>这些，就是价值观的具象表现。</span></p><p><span>马云一直讲到公司4000多人时，才把这活交给卫哲，卫哲又一直讲到公司20000多人。要让新人清楚地知道，自己加入了一家什么样的公司。</span></p><p><span>在对新人培训时，犯的第二个错就是，不舍得把业务骨干调回来当教官。</span></p><p><span>很多公司教官经常是“鸡肋人物”，不知道怎么安排他，那就去做培训吧。一个二流教官，带出的可能是三流团队。</span></p><p><span>卫哲说，阿里舍得把最厉害的干部，调回来当教官。</span></p><p><span>因为培训就是演习，不是演戏，更不是儿戏。阿里有一句话，“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰。”</span></p><p><span>不仅是“平时多流汗，战时少流血”，更是“平时多流血，打仗不死人。”</span></p><p><span>他开玩笑说，他给新人讲课时，常常杀气腾腾进去，一个班200人，告诉他们毕业能留下160个就不错了。事实上，也是如此。这是“虐”他，更是“爱”他。</span></p><p><span>所以阿里的培训，会人为增加工作强度和难度，按照正式上岗后正常水平的1.5-2倍压下去。</span></p><p><span>卫哲给我举了几个例子。</span></p><p><span>比如销售。</span></p><p><span>正常销售8点出门。但是新人要6点起床，7点晨会，7点半出门。晚上8点回来开总结会。10点熄灯睡觉。</span></p><p><span>连续三个月，跟着最好的老销售走，每天8次陌生拜访。</span></p><p><span>他说，很多人扛不下来，但是那些扛下来的人，上岗后回到正常的工作量觉得非常轻松。“中供铁军”，变的是“军”，不变的是“铁”。</span></p><p><span>比如工程师，新人有88小时连续不断写代码和修Bug的魔鬼训练。</span></p><p><span>88小时，几乎不睡觉，旁边放张行军床，实在不行就眯一会，醒了继续。</span></p><p><span>为什么？</span></p><p><span>每年我们双十一“剁手”觉得很爽，但背后是几千上万名工程师48-72小时不睡觉共同维护的结果。</span></p><p><span>真正打仗的时候，在阿里的西溪园区，有四五千张行军床，全是热床。什么是热床？就是一个人刚起来另一个人马上睡下去。四五千张床睡上万人，大家轮流睡。</span></p><p><span>但有问题吗？没有问题。不就是48-72小时吗，这才哪到哪儿，所有工程师，当时都是经历过88小时魔鬼训练的。</span></p><p><span>这是强度，那难度呢？</span></p><p><span>之所以要把前线最优秀的骨干调回来当教官，就是为了训练这些新人。</span></p><p><span>最好的销售，扮演的是最难成交的客户。</span></p><p><span>新人客服处理的投诉邮件都是真的，但却是老客服从100封邮件里面挑出来最难回复的。</span></p><p><span>工程师修的Bug也都是真的，但也是最不容易的。</span></p><p><span>卫哲说，培训就是要，“贴近实战，强于实战。”</span></p><p><span>平时多流血，打仗不死人。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/4e1bd849fa5944558a18a8cdd782acd6\"/></p><p><span><strong>阿里三板斧：考核</strong></span></p><p><span>招聘、培训都有了，那怎么考核呢？</span></p><p><span>卫哲说很多公司考核也会犯一个错误，只考核业绩因素，忽略了非业绩因素。</span></p><p><span>在阿里，非业绩因素指的是团队、策略、价值观。</span></p><p><span>考核“策略”和“价值观”对公司的管理要求能力比较高，要根据公司的具体发展阶段来确定。但是他比较鼓励公司可以先考核“团队”。</span></p><p><span>具体怎么考核？</span></p><p><span>50%-50%原则。</span></p><p><span>这不是说年底的10万元奖金，有5万是业绩打分，5万是非业绩打分。不是的。</span></p><p><span>而是业绩完成水平决定了能不能有10万元的奖金池，如果非业绩的考核得满分，10万变成15万，50%提升。如果非业绩考核扣分很多，可能最后奖金从10万变成5万，50%扣除。</span></p><p><span>业绩很重要，业绩决定有没有奖金池。非业绩因素也很重要，正负调节50%，可能最后造成3倍的收入差。</span></p><p><span>那具体怎么考核？卫哲举了一个考核“团队”的例子。</span></p><p><span>比如江苏、浙江两个大区都完成了预计的销售额，业绩达标。那么，奖金池就有了。</span></p><p><span>但是，江苏大区今年贡献了5个城市经理给集团，去开拓其他市场，而浙江大区没有贡献，这个时候，“团队”考核江苏就加分了。</span></p><p><span>如果出现另外一种情况，江苏大区还是完成了业绩，但是年底的时候，有3个优秀销售跳槽去竞争对手那里了，那么“团队”考核江苏要扣分了。</span></p><p><span>简单来说，团队分就是看“输出干部，流失干部”。</span></p><p><span>阿里能源源不断能生产干部，和考核“团队”有分不开的关系。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/f04dcfe02bb6476ab6b129a301f2bf8e\"/></p><p><span><strong>跨级了解情况，逐级布置任务</strong></span></p><p><span>我问卫哲，除了阿里的三板斧，还有什么管理动作，能帮助企业更好地组织建设？</span></p><p><span>比如很多管理者和老板遇到的问题是，要不要跨级管理？总是忍不住跨级管理怎么办？</span></p><p><span>卫哲告诉我他也曾经遇到这样的问题，比如他和马云的关系。</span></p><p><span>马云有时候在他们开会时，会忍不住发表意见。这些意见，和卫哲的想法可能并不一致。</span></p><p><span>怎么办？</span></p><p><span>为了能和马云能更好地融洽相处，卫哲去请教关明生，关老先生</span><span>教给卫哲一招：</span></p><p><span>马云一讲完话，你就立即重复一句话。“按照马总说的办。”</span></p><p><span>会议结束。</span></p><p><span>怎么就不开会了？马云可能就想随便说说，卫哲说没有随便，马云是公司创始人，怎么说就怎么做。原有的会议议程停下来，“按照马总说的办”。</span></p><p><span>连续三次之后，马云坐下来说，以后你的会要么我不来，要么我不说话，或者我最后说。</span></p><p><span>后来，这就形成了一套机制，变成了两句话，“跨级了解情况，逐级布置任务”。</span></p><p><span>卫哲说了前半句，“跨级了解情况”。马云作为公司创始人，有权利跨过自己找任何人了解情况，任何人也必须如实反映情况。</span></p><p><span>马云接了后半句，“逐级布置任务”。以后我到你们部门讲话，如果事后卫哲没有作为正式命令下达，可以不做。</span></p><p><span>可以跨级了解情况，但是任务必须逐级布置。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/d8c869dfa8554ce58eec5d2baaa9d287\"/></p><p><span><strong>拆分KPI，拆解KPI</strong></span></p><p><span>卫哲还说，你知道吗？很多公司对于KPI的认识是不到位的。</span></p><p><span>你可以去问问很多公司的KPI，是拆分，还是拆解？</span></p><p><span>什么是拆分？</span></p><p><span>比如一个大区的KPI是1000万销售目标，10个城市经理每人领走100万的销售任务。</span></p><p><span>城市经理，可能会再给自己下面10个一线销售每人10万的销售任务。</span></p><p><span>为了以防万一，还可能会给下面暗中加码。上面是1000万的销售任务，最后下面合起来是1100万。</span></p><p><span>然后彼此博弈，讨价还价。</span></p><p><span>这可能是大部分公司的现状。</span></p><p><span>那什么是拆解？</span></p><p><span>1000万的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万前面的动作，拆解KPI。</span></p><p><span>比如说做到1000万，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。</span></p><p><span>根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。</span></p><p><span>想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……</span></p><p><span>一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标。</span></p><p><span>KPI，应该是拆解，而不是拆分。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/68048e78164a4328a33b7dbbac8c67c5\"/></p><p><span><strong>价值观，不是写在墙上的</strong></span></p><p><span>知道了阿里的人才建设方法，但我还好奇一个问题，组织建设不能没有使命愿景价值观，最近阿里巴巴也发布了“新六脉神剑”，价值观对于阿里的意义是什么？</span></p><p><span>卫哲说，文化和价值观的意义，在于公司快不行时，到底能不能扛过去。阿里发展过程中有太多磨难，历经生死，价值观的力量，让大家能咬牙挺住。</span></p><p><span>而没有生死存亡时，价值观在日常工作中表现的最大形式之一，就是效率。</span></p><p><span>新版价值观中有句话，也是支付宝的广告词，“因为信任，所以简单”。仔细思考这句话，很有意思。</span></p><p><span>往前拉一拉，如何做到信任？价值观相同的人，更容易互相信任。</span></p><p><span>往后拉一拉，简单说明什么？简单才能做到组织运作高效。</span></p><p><span>所以这句话补充完整，应该是“因为价值（观），所以信任。因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。”</span></p><p><span>而有价值观和没价值观，到底有什么区别？</span></p><p><span>卫哲分享了一个水浒的故事。</span></p><p><span>梁山有1.0版本，有2.0版本。</span></p><p><span>1.0版本，是晁盖的梁山；2.0版本，是宋江的梁山。1.0版本，是没有价值观的梁山；2.0版本，是有价值观的梁山。</span></p><p><span>晁盖的梁山，见钱就抢，见人就杀。</span></p><p><span>宋江的梁山，只杀贪官污吏，不抢平民百姓。</span></p><p><span>区别就在于，宋江为做强盗都赋予了意义，要“替天行道”。</span></p><p><span>不仅如此，宋江还规定了抢完的钱怎么分。三个三分之一。</span></p><p><span>三分之一“做公益”，接济当地灾民，妇女老幼；三分之一做资本储备，留在山寨做不时之需；剩下三分之一，按照功劳座次分给众位兄弟。</span></p><p><span>所以回到公司，价值观就是一种意义。</span></p><p><span>是什么钱要赚，什么钱不赚，什么事情做，什么事情绝对不做。</span></p><p><span>价值观对外就是底线，对内就是相处规则。</span></p><p><span>我也知道价值观很重要，但是怎么做？阿里怎么做？</span></p><p><span>卫哲说，阿里的价值观第一条就是“客户第一”。他说了一段话很触动我。</span></p><blockquote><p><span>你们都说客户至上，但是你们开会讨论什么问题？看什么报表？资产负债表？损益表？现金流量表？这三张表代表谁的利益？都只代表股东的利益。你们开会只讨论股东的利益，凭什么说客户至上？</span></p></blockquote><p><span>听完这段话，我当时一震。</span></p><p><span>卫哲还分享了两个故事。</span></p><p><span>他当时是阿里巴巴的总裁，“总裁，总裁，就是总裁人。”刚上任不久，就有两份要开除人的报告摆在办公桌上，等着他签字。</span></p><p><span>早期阿里巴巴的主营业务，是通过互联网，帮助中国供应商对接海外买家。也就是所谓B2B国际电商。他们有支强大的地推团队，被称为“中供铁军”，就是做这件事的。</span></p><p><span>有次一个“铁军”卖了20万的B2B国际电商服务，给一家中国本土的房地产公司。一看就知道，这个销售一定是用了所谓“把梳子卖给和尚”的技巧，卖给了客户一个根本就不需要的服务，从而完成自己的业绩。</span></p><p><span>这时候怎么办？把销售骂一顿，然后说下不为例？很多人估计都会这么做。这么做，就不是阿里了。</span></p><p><span>阿里怎么做？阿里把这名销售开除了。然后把20万，退给了客户。真的退了。</span></p><p><span>另外一个故事，发生在广东，那是当时广东第二好的销售，一年为公司做大约1300万营业额。</span></p><p><span>阿里要求每个月对客户的回访不少于一次。</span></p><p><span>这名销售实在跑不过来，有一次偷懒，在CRM系统中填了并没发生的回访记录。</span></p><p><span>阿里对系统中的记录做万分之一的抽查，刚好查到这条，打电话进行二次回访。</span></p><p><span>电话那头说，那天广东刮台风，工厂都是关门的，那名销售没有来我这里。</span></p><p><span>立即开除。</span></p><p><span>后来那名客户还专门买张机票要到杭州见卫哲，想为这名销售求情，他之前来过，之后也来过，他的服务一直很好，刚好那次没来。</span></p><p><span>那也开除。</span></p><p><span>诚信问题，是阿里价值观的高压线。</span></p><p><span>卫哲说，这两件事对他造成了巨大的冲击。从此他深深感受到，阿里巴巴的价值观，不是写在墙上的。是实实在在做出来的。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/36d4c9bda7c947c8b208d315391e5f0b\"/></p><p><span><strong>最后的话</strong></span></p><p><span>和卫哲交流了很多内容，到这里，做一个简单的小结。</span></p><p><span>1.人才，是一家公司的核心竞争力。</span></p><p><span>2.招聘时最容易犯的错误，是轻易下放招聘权。具体表现形式是允许新人马上招新人；以及老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。</span></p><p><span>3.培训是演习，不是演戏，更不是儿戏。“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰”，要“贴近实战，强于实战”，才能做到“平时多流血，打仗不死人”。</span></p><p><span>4.考核除了注重业绩因素，还要注重非业绩因素。可以用50%-50%的方法作为正负调节。</span></p><p><span>5.跨级了解情况，逐级布置任务。</span></p><p><span>6.不是拆分KPI，是拆解KPI，拆解还原完成KPI背后的一系列动作。</span></p><p><span>7.价值观的作用，在公司危难时能风雨同舟，在日常工作中能帮助组织运作高效。“因为价值（观），所以信任。因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。”</span></p><p><span>价值观对外是公司底线，对内就是相处规则。价值观更不是写在墙上的，价值观是做出来的。价值观问题，应该是一家公司的高压线。</span></p><p><span>卫哲的分享，不仅有“术”，更有“道”，醍醐灌顶。</span></p><p><span>但卫哲最后还说了一段话，更让我发自心底叹服。</span></p><blockquote><p><span>很多管理动作都很好，但是药三分毒。最大问题是，药效大，毒性也大。要根据条件和边界，自己评估这副药该不该吃，怎么吃。很多公司不是没吃药，是吃错药。世界上没有绝对正确的方法，更没有包治百病的灵丹妙药。</span></p></blockquote><p><span>他也说，这一定要特别注意，特别提醒。</span></p><p><span>是的，每个方法都是一副药，我们不仅要研究药性，更要研究医理。对症下药。</span></p><p><span>对每一家公司来说，人才都是最重要的资产，生产干部的能力，决定了这家公司能做多大，能走多远。</span></p><p><span>希望这次对话能对你有所启发，也祝愿你找到最适合自己的方法，成长为一名好干部，源源不断生产出好干部。</span></p><p arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/6bb32e99b94843619204115ec64ee6cf\"/></p><p arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/30b1da30b578423b87e851d08e671e1e\"/></p><p arial=\"\" center=\"\" gb=\"\" neue=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" system-ui=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><em arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" yahei=\"\"><strong>找靠谱商机，关注创业邦视频号！</strong></em></p><p arial=\"\" center=\"\" gb=\"\" neue=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" system-ui=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><img arial=\"\" auto=\"\" border-box=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" initial=\"\" neue=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" src=\"https://static.tigerbbs.com/49204b81eea349e197fa3f5ea97b3c9b\" ui=\"\" visible=\"\" 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ACC","BK4535":"淡马锡持仓","BK4524":"宅经济概念","BK4527":"明星科技股","BK4538":"云计算","BK4579":"人工智能","09988":"阿里巴巴-W","BK4588":"碎股","BK4526":"热门中概股","BK4503":"景林资产持仓","BK4122":"互联网与直销零售","BK4502":"阿里概念","BK4505":"高瓴资本持仓","LU1048596156.SGD":"Blackrock Asian Growth Leaders A2 SGD-H","BK4581":"高盛持仓","BK4504":"桥水持仓"},"source_url":"http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5OTAzMjc4MA==&mid=2650533464&idx=3&sn=0d4be5e4fd78edc0411545e90e14d69f&chksm=beceecfb89b965edec9e0eef5d575df2520aec15425c5ab4ab1ecd19bf8452c54eb4a080a1ec#rd","is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/ecd74548980bc5b366aa8f4b37ed0bd5","article_id":"2320549370","content_text":"来源丨刘润（ID：runliu-pub)作者丨刘润 整理丨蕉皮 我的职业是商业顾问，所以有幸认识不少企业家、管理者和创业者。比如雷军，真正的战略大师。他创业就像下围棋，不断为五步之后的局面，走好下一步，9年成为中国最年轻的世界500强。比如宗毅，民间的管理高手。他管理公司，就像在治理社会。把人性最自私的一面，引向了群体最共赢的结果。一家小热泵厂，成为创新英雄。因为想得太清楚，做的太厉害，时常让我觉得“整个人都不好了”。前段时间，我和我的领教工坊1622私董会小组，也遇到一个让我们“整个人都不好”的人——卫哲。卫哲是前阿里巴巴总裁，现在是嘉御基金创始人。卫哲告诉我们，阿里巴巴的核心竞争力，不是别的，就是能源源不断地生产干部。如何培养好的人才，阿里值得我们认真学习。在卫哲的分享和对话中，实在受益匪浅，我与你分享一些感悟。阿里唯一生产的产品，就是干部首先必须要知道一件事，为什么人才是一家公司的核心资产？卫哲说，我们曾经去参访美国企业，都问一个问题，“你们最大的对手是谁？”，其中谷歌的答案最令我们满意。有的说对手是竞品，有的说对手是自己上一代产品，谷歌却说自己最大的竞争对手，是NASA，美国国家航空航天局。为什么？因为NASA会抢走谷歌的人才。Facebook等公司和谷歌抢人，还算互有胜负，但如果谷歌的工程师收到NASA的邀请，谷歌几乎招架不住。所以谁和我抢人才，且我还难对付，他就是我最头疼的对手。卫哲说，这次参访让阿里学到的，就是要有源源不断生产干部的能力。这让我想起一件事情。我曾经问一家公司，你的核心竞争力是什么？他说，是产品。我说，产品，从来不是一家公司的核心竞争力。你有一只鹅，每天下一只蛋，把鹅蛋卖了，每天能赚不少钱。那么，你的鹅每天下的那只蛋，是核心竞争力吗？当然不是。鹅蛋从不是核心竞争力，那只鹅才是。下蛋，是鹅的工作；养鹅，是公司的工作。阿里，关注鹅，而不是鹅蛋。所以当提及阿里时，你会想到谁？当然会想到马云，还会想到张勇，可能还会想到卫哲，想到蔡崇信，想到曾鸣，想到关明生，想到很多人。阿里在培养将才甚至帅才这件事情上，做得特别好。良将如潮。所以才有这样一句话，阿里巴巴唯一生产的产品，就是干部。阿里三板斧：招聘我问卫哲，那怎样才能“生产”出一名好干部？他告诉我，阿里有人才建设的“三板斧”。第一板斧，招聘。为什么员工流失率高？为什么员工业绩总是完不成？为什么员工和公司不匹配？这么多为什么的背后，很大一部分原因，是招人就招错了。源头不对，什么都不对。卫哲说，大部分公司招人，常常犯了一个大忌：轻易下放招聘权。病症的具体形式之一是，新干部新人来了，马上允许他去招新人。卫哲说，你去观察研究某些公司，“极致”表现是，一个副总裁或者总监上午报到，下午就能代表公司招人。他们熟悉公司的业务吗？了解公司的价值观吗？新人招新人，就是不断掺水稀释自己的公司，几次之后，公司就四不像了。他给我讲了一个自己的故事。作为总裁刚加入阿里巴巴时，他和马云交流确定自己的权限。卫哲问马云，我批多少付款，需要确认一下？马云让他自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。这话的意思就是，我信任你，财务完全授权。被信任，值得高兴。但卫哲刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他，财务上完全授权，但是你还不能招人。而且你是不会招人的。啊？为什么？卫哲在百安居当中国区总裁时，管着三万多人，当时的阿里才三四千人，怎么就不会招人？卫哲说，我是跨行业来的，即使来自互联网同行业，也还不清楚阿里巴巴应该招什么样的人。要学。想要招人，先看三场老阿里人是怎么做的，看看阿里问什么问题，有什么样的标准。不仅看，看完还要说。阿里的招人，和自己以前招人有什么不一样？为什么不一样？每一场都要回答，每场都要答对。答对之后，自己可以试着招三个，旁边还是有老阿里人盯着。面试完，再谈，哪些角度和方法，是不对的。再改。卫哲用十六个字总结，“我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。”大概一个多月后，卫哲合格，才能正式代表阿里巴巴招人。据说还是特批，算比较快的。卫哲说，轻易下放招聘权，还有另一个病症：老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。他让我们问问自己，公司，是跨几级做招聘决定？世界500强的跨国公司，一般要求至少跨两级招聘。比如你是上海的城市经理，下面管着销售主管和一线销售，这也意味着，每一个新销售进来，你都要面试。而阿里有一度甚至是跨四级招聘。跨四级，什么概念？卫哲是阿里巴巴总裁，下面有资深副总裁、副总裁、高级总监、总监。每一个新总监想加入，卫哲都要自己面试。而他当时管着200多个总监，招聘是巨大的工作量。卫哲告诉我，他让自己的助理统计过，每年居然有大约20个工作日，花在招聘上。一个总裁，20天什么事情都不做，就是招人。但这是值得的，因为招错了人，就是把自己降级使用。一个总裁，不得不去干副总裁的活，甚至是总监的活。马云在公司规模四五百人的时候，不管再忙，每个人进公司都必须亲自面试。因为招聘权，不能轻易下放。阿里三板斧：培训那新人招进来了，怎么培训？卫哲说很多公司同样在培训时犯了两个错误。第一是迷信外部专家。卫哲一再强调，新人第一课，必须是老板亲自来讲。只有你最了解公司的使命愿景价值观，不能指望外部讲师，他都不了解公司文化，怎么帮你讲？那我口才不好，不会讲怎么办？“那你可以讲自己喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为，不喜欢什么样的人，会处罚哪些行为，这些东西，你来讲。”这些，就是价值观的具象表现。马云一直讲到公司4000多人时，才把这活交给卫哲，卫哲又一直讲到公司20000多人。要让新人清楚地知道，自己加入了一家什么样的公司。在对新人培训时，犯的第二个错就是，不舍得把业务骨干调回来当教官。很多公司教官经常是“鸡肋人物”，不知道怎么安排他，那就去做培训吧。一个二流教官，带出的可能是三流团队。卫哲说，阿里舍得把最厉害的干部，调回来当教官。因为培训就是演习，不是演戏，更不是儿戏。阿里有一句话，“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰。”不仅是“平时多流汗，战时少流血”，更是“平时多流血，打仗不死人。”他开玩笑说，他给新人讲课时，常常杀气腾腾进去，一个班200人，告诉他们毕业能留下160个就不错了。事实上，也是如此。这是“虐”他，更是“爱”他。所以阿里的培训，会人为增加工作强度和难度，按照正式上岗后正常水平的1.5-2倍压下去。卫哲给我举了几个例子。比如销售。正常销售8点出门。但是新人要6点起床，7点晨会，7点半出门。晚上8点回来开总结会。10点熄灯睡觉。连续三个月，跟着最好的老销售走，每天8次陌生拜访。他说，很多人扛不下来，但是那些扛下来的人，上岗后回到正常的工作量觉得非常轻松。“中供铁军”，变的是“军”，不变的是“铁”。比如工程师，新人有88小时连续不断写代码和修Bug的魔鬼训练。88小时，几乎不睡觉，旁边放张行军床，实在不行就眯一会，醒了继续。为什么？每年我们双十一“剁手”觉得很爽，但背后是几千上万名工程师48-72小时不睡觉共同维护的结果。真正打仗的时候，在阿里的西溪园区，有四五千张行军床，全是热床。什么是热床？就是一个人刚起来另一个人马上睡下去。四五千张床睡上万人，大家轮流睡。但有问题吗？没有问题。不就是48-72小时吗，这才哪到哪儿，所有工程师，当时都是经历过88小时魔鬼训练的。这是强度，那难度呢？之所以要把前线最优秀的骨干调回来当教官，就是为了训练这些新人。最好的销售，扮演的是最难成交的客户。新人客服处理的投诉邮件都是真的，但却是老客服从100封邮件里面挑出来最难回复的。工程师修的Bug也都是真的，但也是最不容易的。卫哲说，培训就是要，“贴近实战，强于实战。”平时多流血，打仗不死人。阿里三板斧：考核招聘、培训都有了，那怎么考核呢？卫哲说很多公司考核也会犯一个错误，只考核业绩因素，忽略了非业绩因素。在阿里，非业绩因素指的是团队、策略、价值观。考核“策略”和“价值观”对公司的管理要求能力比较高，要根据公司的具体发展阶段来确定。但是他比较鼓励公司可以先考核“团队”。具体怎么考核？50%-50%原则。这不是说年底的10万元奖金，有5万是业绩打分，5万是非业绩打分。不是的。而是业绩完成水平决定了能不能有10万元的奖金池，如果非业绩的考核得满分，10万变成15万，50%提升。如果非业绩考核扣分很多，可能最后奖金从10万变成5万，50%扣除。业绩很重要，业绩决定有没有奖金池。非业绩因素也很重要，正负调节50%，可能最后造成3倍的收入差。那具体怎么考核？卫哲举了一个考核“团队”的例子。比如江苏、浙江两个大区都完成了预计的销售额，业绩达标。那么，奖金池就有了。但是，江苏大区今年贡献了5个城市经理给集团，去开拓其他市场，而浙江大区没有贡献，这个时候，“团队”考核江苏就加分了。如果出现另外一种情况，江苏大区还是完成了业绩，但是年底的时候，有3个优秀销售跳槽去竞争对手那里了，那么“团队”考核江苏要扣分了。简单来说，团队分就是看“输出干部，流失干部”。阿里能源源不断能生产干部，和考核“团队”有分不开的关系。跨级了解情况，逐级布置任务我问卫哲，除了阿里的三板斧，还有什么管理动作，能帮助企业更好地组织建设？比如很多管理者和老板遇到的问题是，要不要跨级管理？总是忍不住跨级管理怎么办？卫哲告诉我他也曾经遇到这样的问题，比如他和马云的关系。马云有时候在他们开会时，会忍不住发表意见。这些意见，和卫哲的想法可能并不一致。怎么办？为了能和马云能更好地融洽相处，卫哲去请教关明生，关老先生教给卫哲一招：马云一讲完话，你就立即重复一句话。“按照马总说的办。”会议结束。怎么就不开会了？马云可能就想随便说说，卫哲说没有随便，马云是公司创始人，怎么说就怎么做。原有的会议议程停下来，“按照马总说的办”。连续三次之后，马云坐下来说，以后你的会要么我不来，要么我不说话，或者我最后说。后来，这就形成了一套机制，变成了两句话，“跨级了解情况，逐级布置任务”。卫哲说了前半句，“跨级了解情况”。马云作为公司创始人，有权利跨过自己找任何人了解情况，任何人也必须如实反映情况。马云接了后半句，“逐级布置任务”。以后我到你们部门讲话，如果事后卫哲没有作为正式命令下达，可以不做。可以跨级了解情况，但是任务必须逐级布置。拆分KPI，拆解KPI卫哲还说，你知道吗？很多公司对于KPI的认识是不到位的。你可以去问问很多公司的KPI，是拆分，还是拆解？什么是拆分？比如一个大区的KPI是1000万销售目标，10个城市经理每人领走100万的销售任务。城市经理，可能会再给自己下面10个一线销售每人10万的销售任务。为了以防万一，还可能会给下面暗中加码。上面是1000万的销售任务，最后下面合起来是1100万。然后彼此博弈，讨价还价。这可能是大部分公司的现状。那什么是拆解？1000万的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万前面的动作，拆解KPI。比如说做到1000万，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标。KPI，应该是拆解，而不是拆分。价值观，不是写在墙上的知道了阿里的人才建设方法，但我还好奇一个问题，组织建设不能没有使命愿景价值观，最近阿里巴巴也发布了“新六脉神剑”，价值观对于阿里的意义是什么？卫哲说，文化和价值观的意义，在于公司快不行时，到底能不能扛过去。阿里发展过程中有太多磨难，历经生死，价值观的力量，让大家能咬牙挺住。而没有生死存亡时，价值观在日常工作中表现的最大形式之一，就是效率。新版价值观中有句话，也是支付宝的广告词，“因为信任，所以简单”。仔细思考这句话，很有意思。往前拉一拉，如何做到信任？价值观相同的人，更容易互相信任。往后拉一拉，简单说明什么？简单才能做到组织运作高效。所以这句话补充完整，应该是“因为价值（观），所以信任。因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。”而有价值观和没价值观，到底有什么区别？卫哲分享了一个水浒的故事。梁山有1.0版本，有2.0版本。1.0版本，是晁盖的梁山；2.0版本，是宋江的梁山。1.0版本，是没有价值观的梁山；2.0版本，是有价值观的梁山。晁盖的梁山，见钱就抢，见人就杀。宋江的梁山，只杀贪官污吏，不抢平民百姓。区别就在于，宋江为做强盗都赋予了意义，要“替天行道”。不仅如此，宋江还规定了抢完的钱怎么分。三个三分之一。三分之一“做公益”，接济当地灾民，妇女老幼；三分之一做资本储备，留在山寨做不时之需；剩下三分之一，按照功劳座次分给众位兄弟。所以回到公司，价值观就是一种意义。是什么钱要赚，什么钱不赚，什么事情做，什么事情绝对不做。价值观对外就是底线，对内就是相处规则。我也知道价值观很重要，但是怎么做？阿里怎么做？卫哲说，阿里的价值观第一条就是“客户第一”。他说了一段话很触动我。你们都说客户至上，但是你们开会讨论什么问题？看什么报表？资产负债表？损益表？现金流量表？这三张表代表谁的利益？都只代表股东的利益。你们开会只讨论股东的利益，凭什么说客户至上？听完这段话，我当时一震。卫哲还分享了两个故事。他当时是阿里巴巴的总裁，“总裁，总裁，就是总裁人。”刚上任不久，就有两份要开除人的报告摆在办公桌上，等着他签字。早期阿里巴巴的主营业务，是通过互联网，帮助中国供应商对接海外买家。也就是所谓B2B国际电商。他们有支强大的地推团队，被称为“中供铁军”，就是做这件事的。有次一个“铁军”卖了20万的B2B国际电商服务，给一家中国本土的房地产公司。一看就知道，这个销售一定是用了所谓“把梳子卖给和尚”的技巧，卖给了客户一个根本就不需要的服务，从而完成自己的业绩。这时候怎么办？把销售骂一顿，然后说下不为例？很多人估计都会这么做。这么做，就不是阿里了。阿里怎么做？阿里把这名销售开除了。然后把20万，退给了客户。真的退了。另外一个故事，发生在广东，那是当时广东第二好的销售，一年为公司做大约1300万营业额。阿里要求每个月对客户的回访不少于一次。这名销售实在跑不过来，有一次偷懒，在CRM系统中填了并没发生的回访记录。阿里对系统中的记录做万分之一的抽查，刚好查到这条，打电话进行二次回访。电话那头说，那天广东刮台风，工厂都是关门的，那名销售没有来我这里。立即开除。后来那名客户还专门买张机票要到杭州见卫哲，想为这名销售求情，他之前来过，之后也来过，他的服务一直很好，刚好那次没来。那也开除。诚信问题，是阿里价值观的高压线。卫哲说，这两件事对他造成了巨大的冲击。从此他深深感受到，阿里巴巴的价值观，不是写在墙上的。是实实在在做出来的。最后的话和卫哲交流了很多内容，到这里，做一个简单的小结。1.人才，是一家公司的核心竞争力。2.招聘时最容易犯的错误，是轻易下放招聘权。具体表现形式是允许新人马上招新人；以及老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。3.培训是演习，不是演戏，更不是儿戏。“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰”，要“贴近实战，强于实战”，才能做到“平时多流血，打仗不死人”。4.考核除了注重业绩因素，还要注重非业绩因素。可以用50%-50%的方法作为正负调节。5.跨级了解情况，逐级布置任务。6.不是拆分KPI，是拆解KPI，拆解还原完成KPI背后的一系列动作。7.价值观的作用，在公司危难时能风雨同舟，在日常工作中能帮助组织运作高效。“因为价值（观），所以信任。因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。”价值观对外是公司底线，对内就是相处规则。价值观更不是写在墙上的，价值观是做出来的。价值观问题，应该是一家公司的高压线。卫哲的分享，不仅有“术”，更有“道”，醍醐灌顶。但卫哲最后还说了一段话，更让我发自心底叹服。很多管理动作都很好，但是药三分毒。最大问题是，药效大，毒性也大。要根据条件和边界，自己评估这副药该不该吃，怎么吃。很多公司不是没吃药，是吃错药。世界上没有绝对正确的方法，更没有包治百病的灵丹妙药。他也说，这一定要特别注意，特别提醒。是的，每个方法都是一副药，我们不仅要研究药性，更要研究医理。对症下药。对每一家公司来说，人才都是最重要的资产，生产干部的能力，决定了这家公司能做多大，能走多远。希望这次对话能对你有所启发，也祝愿你找到最适合自己的方法，成长为一名好干部，源源不断生产出好干部。找靠谱商机，关注创业邦视频号！","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1553,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0}],"hots":[{"id":650642604,"gmtCreate":1679260343909,"gmtModify":1679276429734,"author":{"id":"4130680087991702","authorId":"4130680087991702","name":"无敌排骨仔","avatar":"https://static.tigerbbs.com/5bcc4e80e44049d858b3ecde85284422","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"4130680087991702","authorIdStr":"4130680087991702"},"themes":[],"htmlText":"阿里前员工 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href=\"https://laohu8.com/S/GOOG\">谷歌</a>的答案最令我们满意。</span></p><p><span>有的说对手是竞品，有的说对手是自己上一代产品，谷歌却说自己最大的竞争对手，是NASA，美国国家航空航天局。</span></p><p><span>为什么？</span></p><p><span>因为NASA会抢走谷歌的人才。Facebook等公司和谷歌抢人，还算互有胜负，但如果谷歌的工程师收到NASA的邀请，谷歌几乎招架不住。</span></p><p><span>所以谁和我抢人才，且我还难对付，他就是我最头疼的对手。</span></p><p><span>卫哲说，这次参访让阿里学到的，就是要有源源不断生产干部的能力。</span></p><p><span>这让我想起一件事情。我曾经问一家公司，你的核心竞争力是什么？</span></p><p><span>他说，是产品。</span></p><p><span>我说，产品，从来不是一家公司的核心竞争力。</span></p><p><span>你有一只鹅，每天下一只蛋，把鹅蛋卖了，每天能赚不少钱。那么，你的鹅每天下的那只蛋，是核心竞争力吗？</span></p><p><span>当然不是。鹅蛋从不是核心竞争力，那只鹅才是。</span></p><p><span>下蛋，是鹅的工作；养鹅，是公司的工作。</span></p><p><span>阿里，关注鹅，而不是鹅蛋。</span></p><p><span>所以当提及阿里时，你会想到谁？</span></p><p><span>当然会想到马云，还会想到张勇，可能还会想到卫哲，想到蔡崇信，想到曾鸣，想到关明生，想到很多人。</span></p><p><span>阿里在培养将才甚至帅才这件事情上，做得特别好。</span></p><p><span>良将如潮。</span></p><p><span>所以才有这样一句话，阿里巴巴唯一生产的产品，就是干部。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/beabf3d805d6489b991d410db43e3935\"/></p><p><span><strong>阿里三板斧：招聘</strong></span></p><p><span>我问卫哲，那怎样才能“生产”出一名好干部？</span></p><p><span>他告诉我，阿里有人才建设的“三板斧”。</span></p><p><span>第一板斧，招聘。</span></p><p><span>为什么员工流失率高？为什么员工业绩总是完不成？为什么员工和公司不匹配？</span></p><p><span>这么多为什么的背后，很大一部分原因，是招人就招错了。源头不对，什么都不对。</span></p><p><span>卫哲说，大部分公司招人，常常犯了一个大忌：</span></p><p><span>轻易下放招聘权。</span></p><p><span>病症的具体形式之一是，新干部新人来了，马上允许他去招新人。</span></p><p><span>卫哲说，你去观察研究某些公司，“极致”表现是，一个副总裁或者总监上午报到，下午就能代表公司招人。</span></p><p><span>他们熟悉公司的业务吗？了解公司的价值观吗？</span></p><p><span>新人招新人，就是不断掺水稀释自己的公司，几次之后，公司就四不像了。</span></p><p><span>他给我讲了一个自己的故事。</span></p><p><span>作为总裁刚加入阿里巴巴时，他和马云交流确定自己的权限。</span></p><p><span>卫哲问马云，我批多少付款，需要确认一下？</span></p><p><span>马云让他自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。</span></p><p><span>这话的意思就是，我信任你，财务完全授权。</span></p><p><span>被信任，值得高兴。但卫哲刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他，财务上完全授权，但是你还不能招人。而且你是不会招人的。</span></p><p><span>啊？为什么？卫哲在百安居当中国区总裁时，管着三万多人，当时的阿里才三四千人，怎么就不会招人？</span></p><p><span>卫哲说，我是跨行业来的，即使来自互联网同行业，也还不清楚阿里巴巴应该招什么样的人。要学。</span></p><p><span>想要招人，先看三场老阿里人是怎么做的，看看阿里问什么问题，有什么样的标准。</span></p><p><span>不仅看，看完还要说。阿里的招人，和自己以前招人有什么不一样？为什么不一样？每一场都要回答，每场都要答对。</span></p><p><span>答对之后，自己可以试着招三个，旁边还是有老阿里人盯着。面试完，再谈，哪些角度和方法，是不对的。再改。</span></p><p><span>卫哲用十六个字总结，“我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。”</span></p><p><span>大概一个多月后，卫哲合格，才能正式代表阿里巴巴招人。</span></p><p><span>据说还是特批，算比较快的。</span></p><p><span>卫哲说，轻易下放招聘权，还有另一个病症：老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。</span></p><p><span>他让我们问问自己，公司，是跨几级做招聘决定？</span></p><p><span>世界500强的跨国公司，一般要求至少跨两级招聘。</span></p><p><span>比如你是上海的城市经理，下面管着销售主管和一线销售，这也意味着，每一个新销售进来，你都要面试。</span></p><p><span>而阿里有一度甚至是跨四级招聘。</span></p><p><span>跨四级，什么概念？</span></p><p><span>卫哲是阿里巴巴总裁，下面有资深副总裁、副总裁、高级总监、总监。</span></p><p><span>每一个新总监想加入，卫哲都要自己面试。而他当时管着200多个总监，招聘是巨大的工作量。</span></p><p><span>卫哲告诉我，他让自己的助理统计过，每年居然有大约20个工作日，花在招聘上。一个总裁，20天什么事情都不做，就是招人。</span></p><p><span>但这是值得的，因为招错了人，就是把自己降级使用。一个总裁，不得不去干副总裁的活，甚至是总监的活。</span></p><p><span>马云在公司规模四五百人的时候，不管再忙，每个人进公司都必须亲自面试。</span></p><p><span>因为招聘权，不能轻易下放。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/4fe07a18e09f4babb4c7d4d60998dc76\"/></p><p><span><strong>阿里三板斧：培训</strong></span></p><p><span>那新人招进来了，怎么培训？</span></p><p><span>卫哲说很多公司同样在培训时犯了两个错误。</span></p><p><span>第一是迷信外部专家。</span></p><p><span>卫哲一再强调，新人第一课，必须是老板亲自来讲。</span></p><p><span>只有你最了解公司的使命愿景价值观，不能指望外部讲师，他都不了解公司文化，怎么帮你讲？</span></p><p><span>那我口才不好，不会讲怎么办？</span></p><blockquote><p><span>“那你可以讲自己喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为，不喜欢什么样的人，会处罚哪些行为，这些东西，你来讲。”</span></p></blockquote><p><span>这些，就是价值观的具象表现。</span></p><p><span>马云一直讲到公司4000多人时，才把这活交给卫哲，卫哲又一直讲到公司20000多人。要让新人清楚地知道，自己加入了一家什么样的公司。</span></p><p><span>在对新人培训时，犯的第二个错就是，不舍得把业务骨干调回来当教官。</span></p><p><span>很多公司教官经常是“鸡肋人物”，不知道怎么安排他，那就去做培训吧。一个二流教官，带出的可能是三流团队。</span></p><p><span>卫哲说，阿里舍得把最厉害的干部，调回来当教官。</span></p><p><span>因为培训就是演习，不是演戏，更不是儿戏。阿里有一句话，“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰。”</span></p><p><span>不仅是“平时多流汗，战时少流血”，更是“平时多流血，打仗不死人。”</span></p><p><span>他开玩笑说，他给新人讲课时，常常杀气腾腾进去，一个班200人，告诉他们毕业能留下160个就不错了。事实上，也是如此。这是“虐”他，更是“爱”他。</span></p><p><span>所以阿里的培训，会人为增加工作强度和难度，按照正式上岗后正常水平的1.5-2倍压下去。</span></p><p><span>卫哲给我举了几个例子。</span></p><p><span>比如销售。</span></p><p><span>正常销售8点出门。但是新人要6点起床，7点晨会，7点半出门。晚上8点回来开总结会。10点熄灯睡觉。</span></p><p><span>连续三个月，跟着最好的老销售走，每天8次陌生拜访。</span></p><p><span>他说，很多人扛不下来，但是那些扛下来的人，上岗后回到正常的工作量觉得非常轻松。“中供铁军”，变的是“军”，不变的是“铁”。</span></p><p><span>比如工程师，新人有88小时连续不断写代码和修Bug的魔鬼训练。</span></p><p><span>88小时，几乎不睡觉，旁边放张行军床，实在不行就眯一会，醒了继续。</span></p><p><span>为什么？</span></p><p><span>每年我们双十一“剁手”觉得很爽，但背后是几千上万名工程师48-72小时不睡觉共同维护的结果。</span></p><p><span>真正打仗的时候，在阿里的西溪园区，有四五千张行军床，全是热床。什么是热床？就是一个人刚起来另一个人马上睡下去。四五千张床睡上万人，大家轮流睡。</span></p><p><span>但有问题吗？没有问题。不就是48-72小时吗，这才哪到哪儿，所有工程师，当时都是经历过88小时魔鬼训练的。</span></p><p><span>这是强度，那难度呢？</span></p><p><span>之所以要把前线最优秀的骨干调回来当教官，就是为了训练这些新人。</span></p><p><span>最好的销售，扮演的是最难成交的客户。</span></p><p><span>新人客服处理的投诉邮件都是真的，但却是老客服从100封邮件里面挑出来最难回复的。</span></p><p><span>工程师修的Bug也都是真的，但也是最不容易的。</span></p><p><span>卫哲说，培训就是要，“贴近实战，强于实战。”</span></p><p><span>平时多流血，打仗不死人。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/4e1bd849fa5944558a18a8cdd782acd6\"/></p><p><span><strong>阿里三板斧：考核</strong></span></p><p><span>招聘、培训都有了，那怎么考核呢？</span></p><p><span>卫哲说很多公司考核也会犯一个错误，只考核业绩因素，忽略了非业绩因素。</span></p><p><span>在阿里，非业绩因素指的是团队、策略、价值观。</span></p><p><span>考核“策略”和“价值观”对公司的管理要求能力比较高，要根据公司的具体发展阶段来确定。但是他比较鼓励公司可以先考核“团队”。</span></p><p><span>具体怎么考核？</span></p><p><span>50%-50%原则。</span></p><p><span>这不是说年底的10万元奖金，有5万是业绩打分，5万是非业绩打分。不是的。</span></p><p><span>而是业绩完成水平决定了能不能有10万元的奖金池，如果非业绩的考核得满分，10万变成15万，50%提升。如果非业绩考核扣分很多，可能最后奖金从10万变成5万，50%扣除。</span></p><p><span>业绩很重要，业绩决定有没有奖金池。非业绩因素也很重要，正负调节50%，可能最后造成3倍的收入差。</span></p><p><span>那具体怎么考核？卫哲举了一个考核“团队”的例子。</span></p><p><span>比如江苏、浙江两个大区都完成了预计的销售额，业绩达标。那么，奖金池就有了。</span></p><p><span>但是，江苏大区今年贡献了5个城市经理给集团，去开拓其他市场，而浙江大区没有贡献，这个时候，“团队”考核江苏就加分了。</span></p><p><span>如果出现另外一种情况，江苏大区还是完成了业绩，但是年底的时候，有3个优秀销售跳槽去竞争对手那里了，那么“团队”考核江苏要扣分了。</span></p><p><span>简单来说，团队分就是看“输出干部，流失干部”。</span></p><p><span>阿里能源源不断能生产干部，和考核“团队”有分不开的关系。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/f04dcfe02bb6476ab6b129a301f2bf8e\"/></p><p><span><strong>跨级了解情况，逐级布置任务</strong></span></p><p><span>我问卫哲，除了阿里的三板斧，还有什么管理动作，能帮助企业更好地组织建设？</span></p><p><span>比如很多管理者和老板遇到的问题是，要不要跨级管理？总是忍不住跨级管理怎么办？</span></p><p><span>卫哲告诉我他也曾经遇到这样的问题，比如他和马云的关系。</span></p><p><span>马云有时候在他们开会时，会忍不住发表意见。这些意见，和卫哲的想法可能并不一致。</span></p><p><span>怎么办？</span></p><p><span>为了能和马云能更好地融洽相处，卫哲去请教关明生，关老先生</span><span>教给卫哲一招：</span></p><p><span>马云一讲完话，你就立即重复一句话。“按照马总说的办。”</span></p><p><span>会议结束。</span></p><p><span>怎么就不开会了？马云可能就想随便说说，卫哲说没有随便，马云是公司创始人，怎么说就怎么做。原有的会议议程停下来，“按照马总说的办”。</span></p><p><span>连续三次之后，马云坐下来说，以后你的会要么我不来，要么我不说话，或者我最后说。</span></p><p><span>后来，这就形成了一套机制，变成了两句话，“跨级了解情况，逐级布置任务”。</span></p><p><span>卫哲说了前半句，“跨级了解情况”。马云作为公司创始人，有权利跨过自己找任何人了解情况，任何人也必须如实反映情况。</span></p><p><span>马云接了后半句，“逐级布置任务”。以后我到你们部门讲话，如果事后卫哲没有作为正式命令下达，可以不做。</span></p><p><span>可以跨级了解情况，但是任务必须逐级布置。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/d8c869dfa8554ce58eec5d2baaa9d287\"/></p><p><span><strong>拆分KPI，拆解KPI</strong></span></p><p><span>卫哲还说，你知道吗？很多公司对于KPI的认识是不到位的。</span></p><p><span>你可以去问问很多公司的KPI，是拆分，还是拆解？</span></p><p><span>什么是拆分？</span></p><p><span>比如一个大区的KPI是1000万销售目标，10个城市经理每人领走100万的销售任务。</span></p><p><span>城市经理，可能会再给自己下面10个一线销售每人10万的销售任务。</span></p><p><span>为了以防万一，还可能会给下面暗中加码。上面是1000万的销售任务，最后下面合起来是1100万。</span></p><p><span>然后彼此博弈，讨价还价。</span></p><p><span>这可能是大部分公司的现状。</span></p><p><span>那什么是拆解？</span></p><p><span>1000万的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万前面的动作，拆解KPI。</span></p><p><span>比如说做到1000万，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。</span></p><p><span>根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。</span></p><p><span>想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……</span></p><p><span>一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标。</span></p><p><span>KPI，应该是拆解，而不是拆分。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/68048e78164a4328a33b7dbbac8c67c5\"/></p><p><span><strong>价值观，不是写在墙上的</strong></span></p><p><span>知道了阿里的人才建设方法，但我还好奇一个问题，组织建设不能没有使命愿景价值观，最近阿里巴巴也发布了“新六脉神剑”，价值观对于阿里的意义是什么？</span></p><p><span>卫哲说，文化和价值观的意义，在于公司快不行时，到底能不能扛过去。阿里发展过程中有太多磨难，历经生死，价值观的力量，让大家能咬牙挺住。</span></p><p><span>而没有生死存亡时，价值观在日常工作中表现的最大形式之一，就是效率。</span></p><p><span>新版价值观中有句话，也是支付宝的广告词，“因为信任，所以简单”。仔细思考这句话，很有意思。</span></p><p><span>往前拉一拉，如何做到信任？价值观相同的人，更容易互相信任。</span></p><p><span>往后拉一拉，简单说明什么？简单才能做到组织运作高效。</span></p><p><span>所以这句话补充完整，应该是“因为价值（观），所以信任。因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。”</span></p><p><span>而有价值观和没价值观，到底有什么区别？</span></p><p><span>卫哲分享了一个水浒的故事。</span></p><p><span>梁山有1.0版本，有2.0版本。</span></p><p><span>1.0版本，是晁盖的梁山；2.0版本，是宋江的梁山。1.0版本，是没有价值观的梁山；2.0版本，是有价值观的梁山。</span></p><p><span>晁盖的梁山，见钱就抢，见人就杀。</span></p><p><span>宋江的梁山，只杀贪官污吏，不抢平民百姓。</span></p><p><span>区别就在于，宋江为做强盗都赋予了意义，要“替天行道”。</span></p><p><span>不仅如此，宋江还规定了抢完的钱怎么分。三个三分之一。</span></p><p><span>三分之一“做公益”，接济当地灾民，妇女老幼；三分之一做资本储备，留在山寨做不时之需；剩下三分之一，按照功劳座次分给众位兄弟。</span></p><p><span>所以回到公司，价值观就是一种意义。</span></p><p><span>是什么钱要赚，什么钱不赚，什么事情做，什么事情绝对不做。</span></p><p><span>价值观对外就是底线，对内就是相处规则。</span></p><p><span>我也知道价值观很重要，但是怎么做？阿里怎么做？</span></p><p><span>卫哲说，阿里的价值观第一条就是“客户第一”。他说了一段话很触动我。</span></p><blockquote><p><span>你们都说客户至上，但是你们开会讨论什么问题？看什么报表？资产负债表？损益表？现金流量表？这三张表代表谁的利益？都只代表股东的利益。你们开会只讨论股东的利益，凭什么说客户至上？</span></p></blockquote><p><span>听完这段话，我当时一震。</span></p><p><span>卫哲还分享了两个故事。</span></p><p><span>他当时是阿里巴巴的总裁，“总裁，总裁，就是总裁人。”刚上任不久，就有两份要开除人的报告摆在办公桌上，等着他签字。</span></p><p><span>早期阿里巴巴的主营业务，是通过互联网，帮助中国供应商对接海外买家。也就是所谓B2B国际电商。他们有支强大的地推团队，被称为“中供铁军”，就是做这件事的。</span></p><p><span>有次一个“铁军”卖了20万的B2B国际电商服务，给一家中国本土的房地产公司。一看就知道，这个销售一定是用了所谓“把梳子卖给和尚”的技巧，卖给了客户一个根本就不需要的服务，从而完成自己的业绩。</span></p><p><span>这时候怎么办？把销售骂一顿，然后说下不为例？很多人估计都会这么做。这么做，就不是阿里了。</span></p><p><span>阿里怎么做？阿里把这名销售开除了。然后把20万，退给了客户。真的退了。</span></p><p><span>另外一个故事，发生在广东，那是当时广东第二好的销售，一年为公司做大约1300万营业额。</span></p><p><span>阿里要求每个月对客户的回访不少于一次。</span></p><p><span>这名销售实在跑不过来，有一次偷懒，在CRM系统中填了并没发生的回访记录。</span></p><p><span>阿里对系统中的记录做万分之一的抽查，刚好查到这条，打电话进行二次回访。</span></p><p><span>电话那头说，那天广东刮台风，工厂都是关门的，那名销售没有来我这里。</span></p><p><span>立即开除。</span></p><p><span>后来那名客户还专门买张机票要到杭州见卫哲，想为这名销售求情，他之前来过，之后也来过，他的服务一直很好，刚好那次没来。</span></p><p><span>那也开除。</span></p><p><span>诚信问题，是阿里价值观的高压线。</span></p><p><span>卫哲说，这两件事对他造成了巨大的冲击。从此他深深感受到，阿里巴巴的价值观，不是写在墙上的。是实实在在做出来的。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/36d4c9bda7c947c8b208d315391e5f0b\"/></p><p><span><strong>最后的话</strong></span></p><p><span>和卫哲交流了很多内容，到这里，做一个简单的小结。</span></p><p><span>1.人才，是一家公司的核心竞争力。</span></p><p><span>2.招聘时最容易犯的错误，是轻易下放招聘权。具体表现形式是允许新人马上招新人；以及老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。</span></p><p><span>3.培训是演习，不是演戏，更不是儿戏。“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰”，要“贴近实战，强于实战”，才能做到“平时多流血，打仗不死人”。</span></p><p><span>4.考核除了注重业绩因素，还要注重非业绩因素。可以用50%-50%的方法作为正负调节。</span></p><p><span>5.跨级了解情况，逐级布置任务。</span></p><p><span>6.不是拆分KPI，是拆解KPI，拆解还原完成KPI背后的一系列动作。</span></p><p><span>7.价值观的作用，在公司危难时能风雨同舟，在日常工作中能帮助组织运作高效。“因为价值（观），所以信任。因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。”</span></p><p><span>价值观对外是公司底线，对内就是相处规则。价值观更不是写在墙上的，价值观是做出来的。价值观问题，应该是一家公司的高压线。</span></p><p><span>卫哲的分享，不仅有“术”，更有“道”，醍醐灌顶。</span></p><p><span>但卫哲最后还说了一段话，更让我发自心底叹服。</span></p><blockquote><p><span>很多管理动作都很好，但是药三分毒。最大问题是，药效大，毒性也大。要根据条件和边界，自己评估这副药该不该吃，怎么吃。很多公司不是没吃药，是吃错药。世界上没有绝对正确的方法，更没有包治百病的灵丹妙药。</span></p></blockquote><p><span>他也说，这一定要特别注意，特别提醒。</span></p><p><span>是的，每个方法都是一副药，我们不仅要研究药性，更要研究医理。对症下药。</span></p><p><span>对每一家公司来说，人才都是最重要的资产，生产干部的能力，决定了这家公司能做多大，能走多远。</span></p><p><span>希望这次对话能对你有所启发，也祝愿你找到最适合自己的方法，成长为一名好干部，源源不断生产出好干部。</span></p><p arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/6bb32e99b94843619204115ec64ee6cf\"/></p><p arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/30b1da30b578423b87e851d08e671e1e\"/></p><p arial=\"\" center=\"\" gb=\"\" neue=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" system-ui=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><em arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" yahei=\"\"><strong>找靠谱商机，关注创业邦视频号！</strong></em></p><p arial=\"\" center=\"\" gb=\"\" neue=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" system-ui=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><img arial=\"\" auto=\"\" border-box=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" initial=\"\" neue=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" src=\"https://static.tigerbbs.com/49204b81eea349e197fa3f5ea97b3c9b\" ui=\"\" visible=\"\" yahei=\"\"/></p><p arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><span><img src=\"https://static.tigerbbs.com/094b615ac0e447b49f196ecbef726a1c\"/></span></p><p arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><span><img src=\"https://static.tigerbbs.com/6fd090b45b32467ca99705ba4f3ca2e2\"/></span></p><p arial=\"\" center=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><span><img src=\"https://static.tigerbbs.com/06843e12025a41d79098e9d0880ba528\"/></span></p><p arial=\"\" center=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><span><img src=\"https://static.tigerbbs.com/2585ab9389c54416adbd248b90b5c4e0\"/></span></p></div></body></html>","source":"weixin_highlight","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>刘润对话卫哲：阿里巴巴唯一生产的产品，就是干部</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; }\nh1,h2{ font-weight:normal; 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class=\"h-thumb\" style=\"background-image:url(https://static.tigerbbs.com/39fa1eaed1f845a885c9e811a7ff05c2);background-size:cover;\"></div>\n\n<div class=\"h-content\">\n<p class=\"h-name\">创业邦 </p>\n<p class=\"h-time\">2023-03-19 11:01</p>\n</div>\n\n</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<html><body><div><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/32904ac4d74c458991958ca95cfc7f95\"/></p><p><span>来源丨刘润（ID：runliu-pub)</span></p><p><span>作者丨刘润 </span></p><p><span>整理丨蕉皮 </span></p><p><span>我的职业是商业顾问，所以有幸认识不少企业家、管理者和创业者。</span></p><p><span>比如雷军，真正的战略大师。他创业就像下围棋，不断为五步之后的局面，走好下一步，9年成为中国最年轻的世界500强。</span></p><p><span>比如宗毅，民间的管理高手。他管理公司，就像在治理社会。把人性最自私的一面，引向了群体最共赢的结果。一家小热泵厂，成为创新英雄。</span></p><p><span>因为想得太清楚，做的太厉害，时常让我觉得“整个人都不好了”。</span></p><p><span>前段时间，我和我的领教工坊1622私董会小组，也遇到一个让我们“整个人都不好”的人——卫哲。</span></p><p><span>卫哲是前<a href=\"https://laohu8.com/S/BABA\">阿里巴巴</a>总裁，现在是嘉御基金创始人。</span></p><p><span>卫哲告诉我们，阿里巴巴的核心竞争力，不是别的，就是能源源不断地生产干部。</span></p><p><span>如何培养好的人才，阿里值得我们认真学习。</span></p><p><span>在卫哲的分享和对话中，实在受益匪浅，我与你分享一些感悟。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/d17212f875e34430a09da385c6b78b4c\"/></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/b270549beddf4ca394d1ee17d5db07b9\"/></p><p><strong><span>阿里唯一生产的产品，</span></strong></p><p><strong><span>就是干部</span></strong></p><p><span>首先必须要知道一件事，为什么人才是一家公司的核心资产？</span></p><p><span>卫哲说，我们曾经去参访美国企业，都问一个问题，“你们最大的对手是谁？”，其中<a href=\"https://laohu8.com/S/GOOG\">谷歌</a>的答案最令我们满意。</span></p><p><span>有的说对手是竞品，有的说对手是自己上一代产品，谷歌却说自己最大的竞争对手，是NASA，美国国家航空航天局。</span></p><p><span>为什么？</span></p><p><span>因为NASA会抢走谷歌的人才。Facebook等公司和谷歌抢人，还算互有胜负，但如果谷歌的工程师收到NASA的邀请，谷歌几乎招架不住。</span></p><p><span>所以谁和我抢人才，且我还难对付，他就是我最头疼的对手。</span></p><p><span>卫哲说，这次参访让阿里学到的，就是要有源源不断生产干部的能力。</span></p><p><span>这让我想起一件事情。我曾经问一家公司，你的核心竞争力是什么？</span></p><p><span>他说，是产品。</span></p><p><span>我说，产品，从来不是一家公司的核心竞争力。</span></p><p><span>你有一只鹅，每天下一只蛋，把鹅蛋卖了，每天能赚不少钱。那么，你的鹅每天下的那只蛋，是核心竞争力吗？</span></p><p><span>当然不是。鹅蛋从不是核心竞争力，那只鹅才是。</span></p><p><span>下蛋，是鹅的工作；养鹅，是公司的工作。</span></p><p><span>阿里，关注鹅，而不是鹅蛋。</span></p><p><span>所以当提及阿里时，你会想到谁？</span></p><p><span>当然会想到马云，还会想到张勇，可能还会想到卫哲，想到蔡崇信，想到曾鸣，想到关明生，想到很多人。</span></p><p><span>阿里在培养将才甚至帅才这件事情上，做得特别好。</span></p><p><span>良将如潮。</span></p><p><span>所以才有这样一句话，阿里巴巴唯一生产的产品，就是干部。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/beabf3d805d6489b991d410db43e3935\"/></p><p><span><strong>阿里三板斧：招聘</strong></span></p><p><span>我问卫哲，那怎样才能“生产”出一名好干部？</span></p><p><span>他告诉我，阿里有人才建设的“三板斧”。</span></p><p><span>第一板斧，招聘。</span></p><p><span>为什么员工流失率高？为什么员工业绩总是完不成？为什么员工和公司不匹配？</span></p><p><span>这么多为什么的背后，很大一部分原因，是招人就招错了。源头不对，什么都不对。</span></p><p><span>卫哲说，大部分公司招人，常常犯了一个大忌：</span></p><p><span>轻易下放招聘权。</span></p><p><span>病症的具体形式之一是，新干部新人来了，马上允许他去招新人。</span></p><p><span>卫哲说，你去观察研究某些公司，“极致”表现是，一个副总裁或者总监上午报到，下午就能代表公司招人。</span></p><p><span>他们熟悉公司的业务吗？了解公司的价值观吗？</span></p><p><span>新人招新人，就是不断掺水稀释自己的公司，几次之后，公司就四不像了。</span></p><p><span>他给我讲了一个自己的故事。</span></p><p><span>作为总裁刚加入阿里巴巴时，他和马云交流确定自己的权限。</span></p><p><span>卫哲问马云，我批多少付款，需要确认一下？</span></p><p><span>马云让他自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。</span></p><p><span>这话的意思就是，我信任你，财务完全授权。</span></p><p><span>被信任，值得高兴。但卫哲刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他，财务上完全授权，但是你还不能招人。而且你是不会招人的。</span></p><p><span>啊？为什么？卫哲在百安居当中国区总裁时，管着三万多人，当时的阿里才三四千人，怎么就不会招人？</span></p><p><span>卫哲说，我是跨行业来的，即使来自互联网同行业，也还不清楚阿里巴巴应该招什么样的人。要学。</span></p><p><span>想要招人，先看三场老阿里人是怎么做的，看看阿里问什么问题，有什么样的标准。</span></p><p><span>不仅看，看完还要说。阿里的招人，和自己以前招人有什么不一样？为什么不一样？每一场都要回答，每场都要答对。</span></p><p><span>答对之后，自己可以试着招三个，旁边还是有老阿里人盯着。面试完，再谈，哪些角度和方法，是不对的。再改。</span></p><p><span>卫哲用十六个字总结，“我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。”</span></p><p><span>大概一个多月后，卫哲合格，才能正式代表阿里巴巴招人。</span></p><p><span>据说还是特批，算比较快的。</span></p><p><span>卫哲说，轻易下放招聘权，还有另一个病症：老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。</span></p><p><span>他让我们问问自己，公司，是跨几级做招聘决定？</span></p><p><span>世界500强的跨国公司，一般要求至少跨两级招聘。</span></p><p><span>比如你是上海的城市经理，下面管着销售主管和一线销售，这也意味着，每一个新销售进来，你都要面试。</span></p><p><span>而阿里有一度甚至是跨四级招聘。</span></p><p><span>跨四级，什么概念？</span></p><p><span>卫哲是阿里巴巴总裁，下面有资深副总裁、副总裁、高级总监、总监。</span></p><p><span>每一个新总监想加入，卫哲都要自己面试。而他当时管着200多个总监，招聘是巨大的工作量。</span></p><p><span>卫哲告诉我，他让自己的助理统计过，每年居然有大约20个工作日，花在招聘上。一个总裁，20天什么事情都不做，就是招人。</span></p><p><span>但这是值得的，因为招错了人，就是把自己降级使用。一个总裁，不得不去干副总裁的活，甚至是总监的活。</span></p><p><span>马云在公司规模四五百人的时候，不管再忙，每个人进公司都必须亲自面试。</span></p><p><span>因为招聘权，不能轻易下放。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/4fe07a18e09f4babb4c7d4d60998dc76\"/></p><p><span><strong>阿里三板斧：培训</strong></span></p><p><span>那新人招进来了，怎么培训？</span></p><p><span>卫哲说很多公司同样在培训时犯了两个错误。</span></p><p><span>第一是迷信外部专家。</span></p><p><span>卫哲一再强调，新人第一课，必须是老板亲自来讲。</span></p><p><span>只有你最了解公司的使命愿景价值观，不能指望外部讲师，他都不了解公司文化，怎么帮你讲？</span></p><p><span>那我口才不好，不会讲怎么办？</span></p><blockquote><p><span>“那你可以讲自己喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为，不喜欢什么样的人，会处罚哪些行为，这些东西，你来讲。”</span></p></blockquote><p><span>这些，就是价值观的具象表现。</span></p><p><span>马云一直讲到公司4000多人时，才把这活交给卫哲，卫哲又一直讲到公司20000多人。要让新人清楚地知道，自己加入了一家什么样的公司。</span></p><p><span>在对新人培训时，犯的第二个错就是，不舍得把业务骨干调回来当教官。</span></p><p><span>很多公司教官经常是“鸡肋人物”，不知道怎么安排他，那就去做培训吧。一个二流教官，带出的可能是三流团队。</span></p><p><span>卫哲说，阿里舍得把最厉害的干部，调回来当教官。</span></p><p><span>因为培训就是演习，不是演戏，更不是儿戏。阿里有一句话，“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰。”</span></p><p><span>不仅是“平时多流汗，战时少流血”，更是“平时多流血，打仗不死人。”</span></p><p><span>他开玩笑说，他给新人讲课时，常常杀气腾腾进去，一个班200人，告诉他们毕业能留下160个就不错了。事实上，也是如此。这是“虐”他，更是“爱”他。</span></p><p><span>所以阿里的培训，会人为增加工作强度和难度，按照正式上岗后正常水平的1.5-2倍压下去。</span></p><p><span>卫哲给我举了几个例子。</span></p><p><span>比如销售。</span></p><p><span>正常销售8点出门。但是新人要6点起床，7点晨会，7点半出门。晚上8点回来开总结会。10点熄灯睡觉。</span></p><p><span>连续三个月，跟着最好的老销售走，每天8次陌生拜访。</span></p><p><span>他说，很多人扛不下来，但是那些扛下来的人，上岗后回到正常的工作量觉得非常轻松。“中供铁军”，变的是“军”，不变的是“铁”。</span></p><p><span>比如工程师，新人有88小时连续不断写代码和修Bug的魔鬼训练。</span></p><p><span>88小时，几乎不睡觉，旁边放张行军床，实在不行就眯一会，醒了继续。</span></p><p><span>为什么？</span></p><p><span>每年我们双十一“剁手”觉得很爽，但背后是几千上万名工程师48-72小时不睡觉共同维护的结果。</span></p><p><span>真正打仗的时候，在阿里的西溪园区，有四五千张行军床，全是热床。什么是热床？就是一个人刚起来另一个人马上睡下去。四五千张床睡上万人，大家轮流睡。</span></p><p><span>但有问题吗？没有问题。不就是48-72小时吗，这才哪到哪儿，所有工程师，当时都是经历过88小时魔鬼训练的。</span></p><p><span>这是强度，那难度呢？</span></p><p><span>之所以要把前线最优秀的骨干调回来当教官，就是为了训练这些新人。</span></p><p><span>最好的销售，扮演的是最难成交的客户。</span></p><p><span>新人客服处理的投诉邮件都是真的，但却是老客服从100封邮件里面挑出来最难回复的。</span></p><p><span>工程师修的Bug也都是真的，但也是最不容易的。</span></p><p><span>卫哲说，培训就是要，“贴近实战，强于实战。”</span></p><p><span>平时多流血，打仗不死人。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/4e1bd849fa5944558a18a8cdd782acd6\"/></p><p><span><strong>阿里三板斧：考核</strong></span></p><p><span>招聘、培训都有了，那怎么考核呢？</span></p><p><span>卫哲说很多公司考核也会犯一个错误，只考核业绩因素，忽略了非业绩因素。</span></p><p><span>在阿里，非业绩因素指的是团队、策略、价值观。</span></p><p><span>考核“策略”和“价值观”对公司的管理要求能力比较高，要根据公司的具体发展阶段来确定。但是他比较鼓励公司可以先考核“团队”。</span></p><p><span>具体怎么考核？</span></p><p><span>50%-50%原则。</span></p><p><span>这不是说年底的10万元奖金，有5万是业绩打分，5万是非业绩打分。不是的。</span></p><p><span>而是业绩完成水平决定了能不能有10万元的奖金池，如果非业绩的考核得满分，10万变成15万，50%提升。如果非业绩考核扣分很多，可能最后奖金从10万变成5万，50%扣除。</span></p><p><span>业绩很重要，业绩决定有没有奖金池。非业绩因素也很重要，正负调节50%，可能最后造成3倍的收入差。</span></p><p><span>那具体怎么考核？卫哲举了一个考核“团队”的例子。</span></p><p><span>比如江苏、浙江两个大区都完成了预计的销售额，业绩达标。那么，奖金池就有了。</span></p><p><span>但是，江苏大区今年贡献了5个城市经理给集团，去开拓其他市场，而浙江大区没有贡献，这个时候，“团队”考核江苏就加分了。</span></p><p><span>如果出现另外一种情况，江苏大区还是完成了业绩，但是年底的时候，有3个优秀销售跳槽去竞争对手那里了，那么“团队”考核江苏要扣分了。</span></p><p><span>简单来说，团队分就是看“输出干部，流失干部”。</span></p><p><span>阿里能源源不断能生产干部，和考核“团队”有分不开的关系。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/f04dcfe02bb6476ab6b129a301f2bf8e\"/></p><p><span><strong>跨级了解情况，逐级布置任务</strong></span></p><p><span>我问卫哲，除了阿里的三板斧，还有什么管理动作，能帮助企业更好地组织建设？</span></p><p><span>比如很多管理者和老板遇到的问题是，要不要跨级管理？总是忍不住跨级管理怎么办？</span></p><p><span>卫哲告诉我他也曾经遇到这样的问题，比如他和马云的关系。</span></p><p><span>马云有时候在他们开会时，会忍不住发表意见。这些意见，和卫哲的想法可能并不一致。</span></p><p><span>怎么办？</span></p><p><span>为了能和马云能更好地融洽相处，卫哲去请教关明生，关老先生</span><span>教给卫哲一招：</span></p><p><span>马云一讲完话，你就立即重复一句话。“按照马总说的办。”</span></p><p><span>会议结束。</span></p><p><span>怎么就不开会了？马云可能就想随便说说，卫哲说没有随便，马云是公司创始人，怎么说就怎么做。原有的会议议程停下来，“按照马总说的办”。</span></p><p><span>连续三次之后，马云坐下来说，以后你的会要么我不来，要么我不说话，或者我最后说。</span></p><p><span>后来，这就形成了一套机制，变成了两句话，“跨级了解情况，逐级布置任务”。</span></p><p><span>卫哲说了前半句，“跨级了解情况”。马云作为公司创始人，有权利跨过自己找任何人了解情况，任何人也必须如实反映情况。</span></p><p><span>马云接了后半句，“逐级布置任务”。以后我到你们部门讲话，如果事后卫哲没有作为正式命令下达，可以不做。</span></p><p><span>可以跨级了解情况，但是任务必须逐级布置。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/d8c869dfa8554ce58eec5d2baaa9d287\"/></p><p><span><strong>拆分KPI，拆解KPI</strong></span></p><p><span>卫哲还说，你知道吗？很多公司对于KPI的认识是不到位的。</span></p><p><span>你可以去问问很多公司的KPI，是拆分，还是拆解？</span></p><p><span>什么是拆分？</span></p><p><span>比如一个大区的KPI是1000万销售目标，10个城市经理每人领走100万的销售任务。</span></p><p><span>城市经理，可能会再给自己下面10个一线销售每人10万的销售任务。</span></p><p><span>为了以防万一，还可能会给下面暗中加码。上面是1000万的销售任务，最后下面合起来是1100万。</span></p><p><span>然后彼此博弈，讨价还价。</span></p><p><span>这可能是大部分公司的现状。</span></p><p><span>那什么是拆解？</span></p><p><span>1000万的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万前面的动作，拆解KPI。</span></p><p><span>比如说做到1000万，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。</span></p><p><span>根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。</span></p><p><span>想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……</span></p><p><span>一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标。</span></p><p><span>KPI，应该是拆解，而不是拆分。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/68048e78164a4328a33b7dbbac8c67c5\"/></p><p><span><strong>价值观，不是写在墙上的</strong></span></p><p><span>知道了阿里的人才建设方法，但我还好奇一个问题，组织建设不能没有使命愿景价值观，最近阿里巴巴也发布了“新六脉神剑”，价值观对于阿里的意义是什么？</span></p><p><span>卫哲说，文化和价值观的意义，在于公司快不行时，到底能不能扛过去。阿里发展过程中有太多磨难，历经生死，价值观的力量，让大家能咬牙挺住。</span></p><p><span>而没有生死存亡时，价值观在日常工作中表现的最大形式之一，就是效率。</span></p><p><span>新版价值观中有句话，也是支付宝的广告词，“因为信任，所以简单”。仔细思考这句话，很有意思。</span></p><p><span>往前拉一拉，如何做到信任？价值观相同的人，更容易互相信任。</span></p><p><span>往后拉一拉，简单说明什么？简单才能做到组织运作高效。</span></p><p><span>所以这句话补充完整，应该是“因为价值（观），所以信任。因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。”</span></p><p><span>而有价值观和没价值观，到底有什么区别？</span></p><p><span>卫哲分享了一个水浒的故事。</span></p><p><span>梁山有1.0版本，有2.0版本。</span></p><p><span>1.0版本，是晁盖的梁山；2.0版本，是宋江的梁山。1.0版本，是没有价值观的梁山；2.0版本，是有价值观的梁山。</span></p><p><span>晁盖的梁山，见钱就抢，见人就杀。</span></p><p><span>宋江的梁山，只杀贪官污吏，不抢平民百姓。</span></p><p><span>区别就在于，宋江为做强盗都赋予了意义，要“替天行道”。</span></p><p><span>不仅如此，宋江还规定了抢完的钱怎么分。三个三分之一。</span></p><p><span>三分之一“做公益”，接济当地灾民，妇女老幼；三分之一做资本储备，留在山寨做不时之需；剩下三分之一，按照功劳座次分给众位兄弟。</span></p><p><span>所以回到公司，价值观就是一种意义。</span></p><p><span>是什么钱要赚，什么钱不赚，什么事情做，什么事情绝对不做。</span></p><p><span>价值观对外就是底线，对内就是相处规则。</span></p><p><span>我也知道价值观很重要，但是怎么做？阿里怎么做？</span></p><p><span>卫哲说，阿里的价值观第一条就是“客户第一”。他说了一段话很触动我。</span></p><blockquote><p><span>你们都说客户至上，但是你们开会讨论什么问题？看什么报表？资产负债表？损益表？现金流量表？这三张表代表谁的利益？都只代表股东的利益。你们开会只讨论股东的利益，凭什么说客户至上？</span></p></blockquote><p><span>听完这段话，我当时一震。</span></p><p><span>卫哲还分享了两个故事。</span></p><p><span>他当时是阿里巴巴的总裁，“总裁，总裁，就是总裁人。”刚上任不久，就有两份要开除人的报告摆在办公桌上，等着他签字。</span></p><p><span>早期阿里巴巴的主营业务，是通过互联网，帮助中国供应商对接海外买家。也就是所谓B2B国际电商。他们有支强大的地推团队，被称为“中供铁军”，就是做这件事的。</span></p><p><span>有次一个“铁军”卖了20万的B2B国际电商服务，给一家中国本土的房地产公司。一看就知道，这个销售一定是用了所谓“把梳子卖给和尚”的技巧，卖给了客户一个根本就不需要的服务，从而完成自己的业绩。</span></p><p><span>这时候怎么办？把销售骂一顿，然后说下不为例？很多人估计都会这么做。这么做，就不是阿里了。</span></p><p><span>阿里怎么做？阿里把这名销售开除了。然后把20万，退给了客户。真的退了。</span></p><p><span>另外一个故事，发生在广东，那是当时广东第二好的销售，一年为公司做大约1300万营业额。</span></p><p><span>阿里要求每个月对客户的回访不少于一次。</span></p><p><span>这名销售实在跑不过来，有一次偷懒，在CRM系统中填了并没发生的回访记录。</span></p><p><span>阿里对系统中的记录做万分之一的抽查，刚好查到这条，打电话进行二次回访。</span></p><p><span>电话那头说，那天广东刮台风，工厂都是关门的，那名销售没有来我这里。</span></p><p><span>立即开除。</span></p><p><span>后来那名客户还专门买张机票要到杭州见卫哲，想为这名销售求情，他之前来过，之后也来过，他的服务一直很好，刚好那次没来。</span></p><p><span>那也开除。</span></p><p><span>诚信问题，是阿里价值观的高压线。</span></p><p><span>卫哲说，这两件事对他造成了巨大的冲击。从此他深深感受到，阿里巴巴的价值观，不是写在墙上的。是实实在在做出来的。</span></p><p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/36d4c9bda7c947c8b208d315391e5f0b\"/></p><p><span><strong>最后的话</strong></span></p><p><span>和卫哲交流了很多内容，到这里，做一个简单的小结。</span></p><p><span>1.人才，是一家公司的核心竞争力。</span></p><p><span>2.招聘时最容易犯的错误，是轻易下放招聘权。具体表现形式是允许新人马上招新人；以及老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。</span></p><p><span>3.培训是演习，不是演戏，更不是儿戏。“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰”，要“贴近实战，强于实战”，才能做到“平时多流血，打仗不死人”。</span></p><p><span>4.考核除了注重业绩因素，还要注重非业绩因素。可以用50%-50%的方法作为正负调节。</span></p><p><span>5.跨级了解情况，逐级布置任务。</span></p><p><span>6.不是拆分KPI，是拆解KPI，拆解还原完成KPI背后的一系列动作。</span></p><p><span>7.价值观的作用，在公司危难时能风雨同舟，在日常工作中能帮助组织运作高效。“因为价值（观），所以信任。因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。”</span></p><p><span>价值观对外是公司底线，对内就是相处规则。价值观更不是写在墙上的，价值观是做出来的。价值观问题，应该是一家公司的高压线。</span></p><p><span>卫哲的分享，不仅有“术”，更有“道”，醍醐灌顶。</span></p><p><span>但卫哲最后还说了一段话，更让我发自心底叹服。</span></p><blockquote><p><span>很多管理动作都很好，但是药三分毒。最大问题是，药效大，毒性也大。要根据条件和边界，自己评估这副药该不该吃，怎么吃。很多公司不是没吃药，是吃错药。世界上没有绝对正确的方法，更没有包治百病的灵丹妙药。</span></p></blockquote><p><span>他也说，这一定要特别注意，特别提醒。</span></p><p><span>是的，每个方法都是一副药，我们不仅要研究药性，更要研究医理。对症下药。</span></p><p><span>对每一家公司来说，人才都是最重要的资产，生产干部的能力，决定了这家公司能做多大，能走多远。</span></p><p><span>希望这次对话能对你有所启发，也祝愿你找到最适合自己的方法，成长为一名好干部，源源不断生产出好干部。</span></p><p arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/6bb32e99b94843619204115ec64ee6cf\"/></p><p arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" normal=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/30b1da30b578423b87e851d08e671e1e\"/></p><p arial=\"\" center=\"\" gb=\"\" neue=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" system-ui=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><em arial=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" neue=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" yahei=\"\"><strong>找靠谱商机，关注创业邦视频号！</strong></em></p><p arial=\"\" center=\"\" gb=\"\" neue=\"\" rgb=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" system-ui=\"\" ui=\"\" yahei=\"\"><img arial=\"\" auto=\"\" border-box=\"\" gb=\"\" helvetica=\"\" initial=\"\" neue=\"\" sans=\"\" sans-serif=\"\" sc=\"\" src=\"https://static.tigerbbs.com/49204b81eea349e197fa3f5ea97b3c9b\" ui=\"\" visible=\"\" 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ACC","BK4535":"淡马锡持仓","BK4524":"宅经济概念","BK4527":"明星科技股","BK4538":"云计算","BK4579":"人工智能","09988":"阿里巴巴-W","BK4588":"碎股","BK4526":"热门中概股","BK4503":"景林资产持仓","BK4122":"互联网与直销零售","BK4502":"阿里概念","BK4505":"高瓴资本持仓","LU1048596156.SGD":"Blackrock Asian Growth Leaders A2 SGD-H","BK4581":"高盛持仓","BK4504":"桥水持仓"},"source_url":"http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5OTAzMjc4MA==&mid=2650533464&idx=3&sn=0d4be5e4fd78edc0411545e90e14d69f&chksm=beceecfb89b965edec9e0eef5d575df2520aec15425c5ab4ab1ecd19bf8452c54eb4a080a1ec#rd","is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/ecd74548980bc5b366aa8f4b37ed0bd5","article_id":"2320549370","content_text":"来源丨刘润（ID：runliu-pub)作者丨刘润 整理丨蕉皮 我的职业是商业顾问，所以有幸认识不少企业家、管理者和创业者。比如雷军，真正的战略大师。他创业就像下围棋，不断为五步之后的局面，走好下一步，9年成为中国最年轻的世界500强。比如宗毅，民间的管理高手。他管理公司，就像在治理社会。把人性最自私的一面，引向了群体最共赢的结果。一家小热泵厂，成为创新英雄。因为想得太清楚，做的太厉害，时常让我觉得“整个人都不好了”。前段时间，我和我的领教工坊1622私董会小组，也遇到一个让我们“整个人都不好”的人——卫哲。卫哲是前阿里巴巴总裁，现在是嘉御基金创始人。卫哲告诉我们，阿里巴巴的核心竞争力，不是别的，就是能源源不断地生产干部。如何培养好的人才，阿里值得我们认真学习。在卫哲的分享和对话中，实在受益匪浅，我与你分享一些感悟。阿里唯一生产的产品，就是干部首先必须要知道一件事，为什么人才是一家公司的核心资产？卫哲说，我们曾经去参访美国企业，都问一个问题，“你们最大的对手是谁？”，其中谷歌的答案最令我们满意。有的说对手是竞品，有的说对手是自己上一代产品，谷歌却说自己最大的竞争对手，是NASA，美国国家航空航天局。为什么？因为NASA会抢走谷歌的人才。Facebook等公司和谷歌抢人，还算互有胜负，但如果谷歌的工程师收到NASA的邀请，谷歌几乎招架不住。所以谁和我抢人才，且我还难对付，他就是我最头疼的对手。卫哲说，这次参访让阿里学到的，就是要有源源不断生产干部的能力。这让我想起一件事情。我曾经问一家公司，你的核心竞争力是什么？他说，是产品。我说，产品，从来不是一家公司的核心竞争力。你有一只鹅，每天下一只蛋，把鹅蛋卖了，每天能赚不少钱。那么，你的鹅每天下的那只蛋，是核心竞争力吗？当然不是。鹅蛋从不是核心竞争力，那只鹅才是。下蛋，是鹅的工作；养鹅，是公司的工作。阿里，关注鹅，而不是鹅蛋。所以当提及阿里时，你会想到谁？当然会想到马云，还会想到张勇，可能还会想到卫哲，想到蔡崇信，想到曾鸣，想到关明生，想到很多人。阿里在培养将才甚至帅才这件事情上，做得特别好。良将如潮。所以才有这样一句话，阿里巴巴唯一生产的产品，就是干部。阿里三板斧：招聘我问卫哲，那怎样才能“生产”出一名好干部？他告诉我，阿里有人才建设的“三板斧”。第一板斧，招聘。为什么员工流失率高？为什么员工业绩总是完不成？为什么员工和公司不匹配？这么多为什么的背后，很大一部分原因，是招人就招错了。源头不对，什么都不对。卫哲说，大部分公司招人，常常犯了一个大忌：轻易下放招聘权。病症的具体形式之一是，新干部新人来了，马上允许他去招新人。卫哲说，你去观察研究某些公司，“极致”表现是，一个副总裁或者总监上午报到，下午就能代表公司招人。他们熟悉公司的业务吗？了解公司的价值观吗？新人招新人，就是不断掺水稀释自己的公司，几次之后，公司就四不像了。他给我讲了一个自己的故事。作为总裁刚加入阿里巴巴时，他和马云交流确定自己的权限。卫哲问马云，我批多少付款，需要确认一下？马云让他自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。这话的意思就是，我信任你，财务完全授权。被信任，值得高兴。但卫哲刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他，财务上完全授权，但是你还不能招人。而且你是不会招人的。啊？为什么？卫哲在百安居当中国区总裁时，管着三万多人，当时的阿里才三四千人，怎么就不会招人？卫哲说，我是跨行业来的，即使来自互联网同行业，也还不清楚阿里巴巴应该招什么样的人。要学。想要招人，先看三场老阿里人是怎么做的，看看阿里问什么问题，有什么样的标准。不仅看，看完还要说。阿里的招人，和自己以前招人有什么不一样？为什么不一样？每一场都要回答，每场都要答对。答对之后，自己可以试着招三个，旁边还是有老阿里人盯着。面试完，再谈，哪些角度和方法，是不对的。再改。卫哲用十六个字总结，“我做你看，我说你听。你做我看，你说我听。”大概一个多月后，卫哲合格，才能正式代表阿里巴巴招人。据说还是特批，算比较快的。卫哲说，轻易下放招聘权，还有另一个病症：老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。他让我们问问自己，公司，是跨几级做招聘决定？世界500强的跨国公司，一般要求至少跨两级招聘。比如你是上海的城市经理，下面管着销售主管和一线销售，这也意味着，每一个新销售进来，你都要面试。而阿里有一度甚至是跨四级招聘。跨四级，什么概念？卫哲是阿里巴巴总裁，下面有资深副总裁、副总裁、高级总监、总监。每一个新总监想加入，卫哲都要自己面试。而他当时管着200多个总监，招聘是巨大的工作量。卫哲告诉我，他让自己的助理统计过，每年居然有大约20个工作日，花在招聘上。一个总裁，20天什么事情都不做，就是招人。但这是值得的，因为招错了人，就是把自己降级使用。一个总裁，不得不去干副总裁的活，甚至是总监的活。马云在公司规模四五百人的时候，不管再忙，每个人进公司都必须亲自面试。因为招聘权，不能轻易下放。阿里三板斧：培训那新人招进来了，怎么培训？卫哲说很多公司同样在培训时犯了两个错误。第一是迷信外部专家。卫哲一再强调，新人第一课，必须是老板亲自来讲。只有你最了解公司的使命愿景价值观，不能指望外部讲师，他都不了解公司文化，怎么帮你讲？那我口才不好，不会讲怎么办？“那你可以讲自己喜欢什么样的人，鼓励什么样的行为，不喜欢什么样的人，会处罚哪些行为，这些东西，你来讲。”这些，就是价值观的具象表现。马云一直讲到公司4000多人时，才把这活交给卫哲，卫哲又一直讲到公司20000多人。要让新人清楚地知道，自己加入了一家什么样的公司。在对新人培训时，犯的第二个错就是，不舍得把业务骨干调回来当教官。很多公司教官经常是“鸡肋人物”，不知道怎么安排他，那就去做培训吧。一个二流教官，带出的可能是三流团队。卫哲说，阿里舍得把最厉害的干部，调回来当教官。因为培训就是演习，不是演戏，更不是儿戏。阿里有一句话，“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰。”不仅是“平时多流汗，战时少流血”，更是“平时多流血，打仗不死人。”他开玩笑说，他给新人讲课时，常常杀气腾腾进去，一个班200人，告诉他们毕业能留下160个就不错了。事实上，也是如此。这是“虐”他，更是“爱”他。所以阿里的培训，会人为增加工作强度和难度，按照正式上岗后正常水平的1.5-2倍压下去。卫哲给我举了几个例子。比如销售。正常销售8点出门。但是新人要6点起床，7点晨会，7点半出门。晚上8点回来开总结会。10点熄灯睡觉。连续三个月，跟着最好的老销售走，每天8次陌生拜访。他说，很多人扛不下来，但是那些扛下来的人，上岗后回到正常的工作量觉得非常轻松。“中供铁军”，变的是“军”，不变的是“铁”。比如工程师，新人有88小时连续不断写代码和修Bug的魔鬼训练。88小时，几乎不睡觉，旁边放张行军床，实在不行就眯一会，醒了继续。为什么？每年我们双十一“剁手”觉得很爽，但背后是几千上万名工程师48-72小时不睡觉共同维护的结果。真正打仗的时候，在阿里的西溪园区，有四五千张行军床，全是热床。什么是热床？就是一个人刚起来另一个人马上睡下去。四五千张床睡上万人，大家轮流睡。但有问题吗？没有问题。不就是48-72小时吗，这才哪到哪儿，所有工程师，当时都是经历过88小时魔鬼训练的。这是强度，那难度呢？之所以要把前线最优秀的骨干调回来当教官，就是为了训练这些新人。最好的销售，扮演的是最难成交的客户。新人客服处理的投诉邮件都是真的，但却是老客服从100封邮件里面挑出来最难回复的。工程师修的Bug也都是真的，但也是最不容易的。卫哲说，培训就是要，“贴近实战，强于实战。”平时多流血，打仗不死人。阿里三板斧：考核招聘、培训都有了，那怎么考核呢？卫哲说很多公司考核也会犯一个错误，只考核业绩因素，忽略了非业绩因素。在阿里，非业绩因素指的是团队、策略、价值观。考核“策略”和“价值观”对公司的管理要求能力比较高，要根据公司的具体发展阶段来确定。但是他比较鼓励公司可以先考核“团队”。具体怎么考核？50%-50%原则。这不是说年底的10万元奖金，有5万是业绩打分，5万是非业绩打分。不是的。而是业绩完成水平决定了能不能有10万元的奖金池，如果非业绩的考核得满分，10万变成15万，50%提升。如果非业绩考核扣分很多，可能最后奖金从10万变成5万，50%扣除。业绩很重要，业绩决定有没有奖金池。非业绩因素也很重要，正负调节50%，可能最后造成3倍的收入差。那具体怎么考核？卫哲举了一个考核“团队”的例子。比如江苏、浙江两个大区都完成了预计的销售额，业绩达标。那么，奖金池就有了。但是，江苏大区今年贡献了5个城市经理给集团，去开拓其他市场，而浙江大区没有贡献，这个时候，“团队”考核江苏就加分了。如果出现另外一种情况，江苏大区还是完成了业绩，但是年底的时候，有3个优秀销售跳槽去竞争对手那里了，那么“团队”考核江苏要扣分了。简单来说，团队分就是看“输出干部，流失干部”。阿里能源源不断能生产干部，和考核“团队”有分不开的关系。跨级了解情况，逐级布置任务我问卫哲，除了阿里的三板斧，还有什么管理动作，能帮助企业更好地组织建设？比如很多管理者和老板遇到的问题是，要不要跨级管理？总是忍不住跨级管理怎么办？卫哲告诉我他也曾经遇到这样的问题，比如他和马云的关系。马云有时候在他们开会时，会忍不住发表意见。这些意见，和卫哲的想法可能并不一致。怎么办？为了能和马云能更好地融洽相处，卫哲去请教关明生，关老先生教给卫哲一招：马云一讲完话，你就立即重复一句话。“按照马总说的办。”会议结束。怎么就不开会了？马云可能就想随便说说，卫哲说没有随便，马云是公司创始人，怎么说就怎么做。原有的会议议程停下来，“按照马总说的办”。连续三次之后，马云坐下来说，以后你的会要么我不来，要么我不说话，或者我最后说。后来，这就形成了一套机制，变成了两句话，“跨级了解情况，逐级布置任务”。卫哲说了前半句，“跨级了解情况”。马云作为公司创始人，有权利跨过自己找任何人了解情况，任何人也必须如实反映情况。马云接了后半句，“逐级布置任务”。以后我到你们部门讲话，如果事后卫哲没有作为正式命令下达，可以不做。可以跨级了解情况，但是任务必须逐级布置。拆分KPI，拆解KPI卫哲还说，你知道吗？很多公司对于KPI的认识是不到位的。你可以去问问很多公司的KPI，是拆分，还是拆解？什么是拆分？比如一个大区的KPI是1000万销售目标，10个城市经理每人领走100万的销售任务。城市经理，可能会再给自己下面10个一线销售每人10万的销售任务。为了以防万一，还可能会给下面暗中加码。上面是1000万的销售任务，最后下面合起来是1100万。然后彼此博弈，讨价还价。这可能是大部分公司的现状。那什么是拆解？1000万的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万前面的动作，拆解KPI。比如说做到1000万，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户。根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标。KPI，应该是拆解，而不是拆分。价值观，不是写在墙上的知道了阿里的人才建设方法，但我还好奇一个问题，组织建设不能没有使命愿景价值观，最近阿里巴巴也发布了“新六脉神剑”，价值观对于阿里的意义是什么？卫哲说，文化和价值观的意义，在于公司快不行时，到底能不能扛过去。阿里发展过程中有太多磨难，历经生死，价值观的力量，让大家能咬牙挺住。而没有生死存亡时，价值观在日常工作中表现的最大形式之一，就是效率。新版价值观中有句话，也是支付宝的广告词，“因为信任，所以简单”。仔细思考这句话，很有意思。往前拉一拉，如何做到信任？价值观相同的人，更容易互相信任。往后拉一拉，简单说明什么？简单才能做到组织运作高效。所以这句话补充完整，应该是“因为价值（观），所以信任。因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。”而有价值观和没价值观，到底有什么区别？卫哲分享了一个水浒的故事。梁山有1.0版本，有2.0版本。1.0版本，是晁盖的梁山；2.0版本，是宋江的梁山。1.0版本，是没有价值观的梁山；2.0版本，是有价值观的梁山。晁盖的梁山，见钱就抢，见人就杀。宋江的梁山，只杀贪官污吏，不抢平民百姓。区别就在于，宋江为做强盗都赋予了意义，要“替天行道”。不仅如此，宋江还规定了抢完的钱怎么分。三个三分之一。三分之一“做公益”，接济当地灾民，妇女老幼；三分之一做资本储备，留在山寨做不时之需；剩下三分之一，按照功劳座次分给众位兄弟。所以回到公司，价值观就是一种意义。是什么钱要赚，什么钱不赚，什么事情做，什么事情绝对不做。价值观对外就是底线，对内就是相处规则。我也知道价值观很重要，但是怎么做？阿里怎么做？卫哲说，阿里的价值观第一条就是“客户第一”。他说了一段话很触动我。你们都说客户至上，但是你们开会讨论什么问题？看什么报表？资产负债表？损益表？现金流量表？这三张表代表谁的利益？都只代表股东的利益。你们开会只讨论股东的利益，凭什么说客户至上？听完这段话，我当时一震。卫哲还分享了两个故事。他当时是阿里巴巴的总裁，“总裁，总裁，就是总裁人。”刚上任不久，就有两份要开除人的报告摆在办公桌上，等着他签字。早期阿里巴巴的主营业务，是通过互联网，帮助中国供应商对接海外买家。也就是所谓B2B国际电商。他们有支强大的地推团队，被称为“中供铁军”，就是做这件事的。有次一个“铁军”卖了20万的B2B国际电商服务，给一家中国本土的房地产公司。一看就知道，这个销售一定是用了所谓“把梳子卖给和尚”的技巧，卖给了客户一个根本就不需要的服务，从而完成自己的业绩。这时候怎么办？把销售骂一顿，然后说下不为例？很多人估计都会这么做。这么做，就不是阿里了。阿里怎么做？阿里把这名销售开除了。然后把20万，退给了客户。真的退了。另外一个故事，发生在广东，那是当时广东第二好的销售，一年为公司做大约1300万营业额。阿里要求每个月对客户的回访不少于一次。这名销售实在跑不过来，有一次偷懒，在CRM系统中填了并没发生的回访记录。阿里对系统中的记录做万分之一的抽查，刚好查到这条，打电话进行二次回访。电话那头说，那天广东刮台风，工厂都是关门的，那名销售没有来我这里。立即开除。后来那名客户还专门买张机票要到杭州见卫哲，想为这名销售求情，他之前来过，之后也来过，他的服务一直很好，刚好那次没来。那也开除。诚信问题，是阿里价值观的高压线。卫哲说，这两件事对他造成了巨大的冲击。从此他深深感受到，阿里巴巴的价值观，不是写在墙上的。是实实在在做出来的。最后的话和卫哲交流了很多内容，到这里，做一个简单的小结。1.人才，是一家公司的核心竞争力。2.招聘时最容易犯的错误，是轻易下放招聘权。具体表现形式是允许新人马上招新人；以及老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。3.培训是演习，不是演戏，更不是儿戏。“凡培训必有考核，凡考核必有淘汰”，要“贴近实战，强于实战”，才能做到“平时多流血，打仗不死人”。4.考核除了注重业绩因素，还要注重非业绩因素。可以用50%-50%的方法作为正负调节。5.跨级了解情况，逐级布置任务。6.不是拆分KPI，是拆解KPI，拆解还原完成KPI背后的一系列动作。7.价值观的作用，在公司危难时能风雨同舟，在日常工作中能帮助组织运作高效。“因为价值（观），所以信任。因为信任，所以简单。因为简单，所以高效。”价值观对外是公司底线，对内就是相处规则。价值观更不是写在墙上的，价值观是做出来的。价值观问题，应该是一家公司的高压线。卫哲的分享，不仅有“术”，更有“道”，醍醐灌顶。但卫哲最后还说了一段话，更让我发自心底叹服。很多管理动作都很好，但是药三分毒。最大问题是，药效大，毒性也大。要根据条件和边界，自己评估这副药该不该吃，怎么吃。很多公司不是没吃药，是吃错药。世界上没有绝对正确的方法，更没有包治百病的灵丹妙药。他也说，这一定要特别注意，特别提醒。是的，每个方法都是一副药，我们不仅要研究药性，更要研究医理。对症下药。对每一家公司来说，人才都是最重要的资产，生产干部的能力，决定了这家公司能做多大，能走多远。希望这次对话能对你有所启发，也祝愿你找到最适合自己的方法，成长为一名好干部，源源不断生产出好干部。找靠谱商机，关注创业邦视频号！","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1553,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":659501382,"gmtCreate":1680105715146,"gmtModify":1680107016572,"author":{"id":"4130680087991702","authorId":"4130680087991702","name":"无敌排骨仔","avatar":"https://static.tigerbbs.com/5bcc4e80e44049d858b3ecde85284422","crmLevel":1,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"4130680087991702","authorIdStr":"4130680087991702"},"themes":[],"htmlText":"鸡蛋不放在一个篮子原理[微笑] 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Yap认为，阿里巴巴的这个调整早于市场的预期，每个业务部门还需要一段时间才能进行单独融资或上市，而且控股集团是否会保留在业务部门的股份也是未知数，但投资者会重新评估每个业务部门的价值。</p><p>“这对股东来说是非常积极的，”持有阿里巴巴股份的Great Hill Capital主席托马斯·海斯（Thomas Hayes）告诉《巴伦周刊》，“这将使‘各部分之和’的估值能够更快地实现，因为在IPO或分拆给股东时，增长更快的业务部门最终将被市场赋予更高的估值。”</p><p>考虑到各个交易所的上市准入要求，张勇的说法某种程度上是一种较为清晰的表态。根据阿里巴巴所调整的六大业务集团及历年财报（注：阿里巴巴财年截至3月31日），或许我们可以找出谁将率先独立上市的蛛丝马迹。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/e4864fdfd67a686dcf0a7d5655aba513\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"594\"/></p><p><strong>1、云智能集团</strong></p><p>云智能集团包括云、AI、钉钉等业务，对应阿里巴巴云业务部门，结构调整后将由阿里巴巴集团董事长兼首席执行官张勇兼任首席执行官。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/dedb724635de33ae6077c7f6be3c6a9f\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"948\" tg-height=\"852\"/></p><p>在收入端，云业务是阿里巴巴增速最快且最具持续性的部门，其在总营收中的占比也在逐年提升，2022财年是阿里巴巴营收占比第二高的业务。</p><p>利润方面，从2018财年至2021财年，阿里巴巴云业务的亏损不断增加；积极的信号是，2022财年云业务亏损大幅收窄。</p><p>这也是市场十分需要看到的信号，因为自2022财年开始，云业务正在取代电子商务成为阿里巴巴的核心增长点。这也在一定程度上意味着，如果有独立上市的可能性，云智能集团将会是最大的看点。</p><p>最新的业绩公告透露了阿里巴巴在云业务上的雄心。2022年，随着沙特阿拉伯、德国、泰国、韩国及日本数据中心的设立，阿里云已经在全球28个地区和86个可用区提供运算服务。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/5cfc2e9f34bc1f47ccb1b7780dd47b0d\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"785\" tg-height=\"500\"/></p><p><strong>2、本地生活集团</strong></p><p>由俞永福担任首席执行官本地生活集团，此前是阿里巴巴的本地生活服务部门，涵盖了高德、饿了么等业务。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/bf8d04e176d691747f3961f639877204\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"930\" tg-height=\"866\"/></p><p>此前，作为阿里巴巴“核心商业”的一部分，本地生活服务的收入和经营利润并未在财报中进行单独披露。但是，若以2020财年为观察起点便不难发现，本地生活服务虽然有着不逊于云业务的营收增长，却同时伴随着与收入近似的亏损规模。</p><p>对此，阿里巴巴给出了乐观的指引：饿了么业务效率的改善将带动本地生活服务业务的亏损持续收窄，而疫情的稳定和旅游出行需求的回升将令高德的使用需求和飞猪的出境旅游业务得以恢复。</p><p>事实上，本地生活集团在各自的细分领域一直都面临着激烈的厮杀——饿了么VS美团（未来也许还有抖音及微信）、高德VS<a href=\"https://laohu8.com/S/BIDU\">百度</a>地图、飞猪VS携程……一方面，这对于本地生活集团将是一场持久战，另一方面，其竞争对手中不乏上市公司，也代表着这部分业务并非完全没有成功上市的可能性。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/1e8bcb3cc18eb7f0c38b96852b977906\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1000\" tg-height=\"659\"/></p><p><strong>3、国际数字商业集团</strong></p><p>国际数字商业集团即阿里巴巴的国际商业业务，未来将由蒋凡掌舵，旗下业务包括Lazada、速卖通、Trendyol、Daraz、Alibaba.com等。</p><p>国际商业业务的营收及增速都颇为稳定，但两个不容忽视的趋势是，其经营亏损的持续扩大，以及其在阿里巴巴收入的重要性正在被云业务取代。</p><p>近年来，中国跨境电商的征途不乏成功案例。前有Shein低调完成海外扩张，后有<a href=\"https://laohu8.com/S/PDD\">拼多多</a>海外版Temu高调狂飙。相比之下，阿里巴巴的国际商业业务水花并不大。</p><p>比如主攻东南亚市场的Lazada，一直受到Shopee的压制，截至2022年12月31日，Lazada每单仍未实现盈利。而针对南亚市场的Trendyol和土耳其市场Daraz，阿里巴巴更多扮演的是投资方角色。</p><p>速卖通有望成为国际数字商业集团的亮点所在。通过与菜鸟合作加强跨境配送能力，速卖通在重点国家的跨境配送交付时间得到显著改善。这里释放出的信息是，阿里巴巴亦无法绕过物流这一最关键、最基本的要求，阿里巴巴跨境电商的成与败，取决于本地化物流的建设和跨境物流的疏通。</p><p>另外还有一些未必紧要、但不得不提及的挑战，如地缘政治冲突、交易数据隐私、海外增值税政策变化等。</p><p><strong>4、菜鸟集团</strong></p><p>菜鸟集团继续由万霖担任首席执行官。截至2022年第四季度，菜鸟业务的收入同比增长17%至230.23亿元人民币。</p><p>从收入端来看，菜鸟的成长性并不弱于云业务，不过其最大的挑战或许来源于外部：除了<a href=\"https://laohu8.com/S/002352\">顺丰控股</a>与<a href=\"https://laohu8.com/S/02618\">京东物流</a>外，“三通一达”与菜鸟的营收规模相当，足以见得国内快递行业的竞争仍未结束。</p><p>与此同时，以诸多同业公司为参考，菜鸟集团的独立上市和估值有了更为具体的想象力。</p><p>图片来源于网络</p><p><strong>5、大文娱集团</strong></p><p>由樊路远执掌的大文娱集团是阿里巴巴的数字媒体及娱乐业务，包括优酷、阿里影业等业务。其中，阿里影业已经在港股上市，3月29日的市值为137亿港元。</p><p>这是阿里巴巴相对收入增长最慢的业务部门，也是在阿里巴巴内部存在感相对比较弱的部门。在截至2022年12月的季度业绩公告中，数字媒体及娱乐业务的篇幅最少，仅一句“于12月份季度，优酷日均付费用户规模同比增长2%”，传递出了少量有价值的信息。</p><p>不过自2019财年并表后，数字媒体及娱乐业务的亏损不断收窄，也让部分市场观点对该业务的抱有期待。</p><p><strong>6、淘宝天猫商业集团</strong></p><p>之所以将淘宝天猫商业集团放在最后，是因为它已经被确定了将留在阿里巴巴集团内，因此这背后所需要探讨的问题是，在前述五大业务一一独立出去后，它还能否支撑阿里巴巴现有的估值水平。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/ef09c97ed1b0554d44a648f86794524e\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"868\" tg-height=\"734\"/></p><p>有一个可参考的案例是<a href=\"https://laohu8.com/S/09618\">京东集团-SW</a>。2020年6月和12月，<a href=\"https://laohu8.com/S/DADA\">达达集团</a>和<a href=\"https://laohu8.com/S/06618\">京东健康</a>分别在纳斯达克和香港上市；2021年，<a href=\"https://laohu8.com/S/JD\">京东</a>物流也完成了赴港IPO。</p><p>但受到整体市场行情的影响，这三次上市对京东股价的影响不尽相同。前两次，京东股价随之而涨，轮到京东物流时则出现了下跌，不过跌幅不大，仅为0.14%。</p><p>截至3月28日美股收盘，阿里巴巴市值达2605亿美元，港股3月29日市值重回2万亿港元。组织架构的调整，对阿里巴巴股价来说是一剂利好。在经历了三个月的反弹后，阿里巴巴美股、港股于1月底双双开启回调，截至3月27日分别从高位下跌28.57%和27.45%。</p><p>托马斯·海斯认为，阿里巴巴的做法也有利于其更好地应对监管环境的变化，因为相较于“一个庞然大物”，“六个小部门”不太容易成为枪打的出头鸟。</p><p>专注于企业分拆和交易的The Edge Research创始人吉姆·奥斯曼（Jim Osman）表示，阿里巴巴“向其他大型科技公司发出了一个积极鼓舞的信号，让它们也可以探索并考虑拆分自己的细分市场，以创造价值”。</p><p>他告诉《巴伦周刊》：“如果分拆取得成功，阿里巴巴将成为企业集团创造价值的典范。”</p><p>阿里巴巴官网显示，将于3月30日就新的组织和治理结构举行沟通会。</p></body></html>","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>拆分阿里巴巴，谁最有可能率先独立上市？</title>\n<style 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22:26</p>\n</div>\n\n</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<html><head></head><body><blockquote>如果有独立上市的可能性，云智能集团将会是最大的看点。</blockquote><p>3月28日晚，<a href=\"https://laohu8.com/S/BABA\">阿里巴巴</a>宣布了史上最大的组织架构调整，拉动美股盘前涨超10%，并最终收涨14.26%至98.40美元。</p><p>港股方面，3月29日阿里巴巴股价同样飙升，涨幅达12.23%，收于94.55港元，成交额超百亿港元。<a href=\"https://laohu8.com/S/00241\">阿里健康</a>和<a href=\"https://laohu8.com/S/01060\">阿里影业</a>也在消息面的提振下分别上涨5.17%和5.15%。</p><p>在公告中，阿里巴巴称此举是为了“推动各项业务变得更加敏捷、让决策链路变短、让我们更快地响应市场变化，通过抓住各自市场和行业机遇，进一步释放阿里巴巴集团各项业务的价值”。</p><p>公告里更重磅的表述是：除了淘宝天猫商业集团未来仍将继续由阿里巴巴集团全资拥有外，每个业务集团都将有独立融资并寻求单独上市的可能性。</p><p>当然，阿里巴巴并没有在公告中具体说明哪些业务板块最有希望上市，以及将会选择在何地上市。据媒体报道，张勇在公司内网回应这个问题时说了八个字：成熟一个，上市一个。</p><p><a href=\"https://laohu8.com/S/C\">花旗</a>分析师Alicia Yap认为，阿里巴巴的这个调整早于市场的预期，每个业务部门还需要一段时间才能进行单独融资或上市，而且控股集团是否会保留在业务部门的股份也是未知数，但投资者会重新评估每个业务部门的价值。</p><p>“这对股东来说是非常积极的，”持有阿里巴巴股份的Great Hill Capital主席托马斯·海斯（Thomas Hayes）告诉《巴伦周刊》，“这将使‘各部分之和’的估值能够更快地实现，因为在IPO或分拆给股东时，增长更快的业务部门最终将被市场赋予更高的估值。”</p><p>考虑到各个交易所的上市准入要求，张勇的说法某种程度上是一种较为清晰的表态。根据阿里巴巴所调整的六大业务集团及历年财报（注：阿里巴巴财年截至3月31日），或许我们可以找出谁将率先独立上市的蛛丝马迹。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/e4864fdfd67a686dcf0a7d5655aba513\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"594\"/></p><p><strong>1、云智能集团</strong></p><p>云智能集团包括云、AI、钉钉等业务，对应阿里巴巴云业务部门，结构调整后将由阿里巴巴集团董事长兼首席执行官张勇兼任首席执行官。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/dedb724635de33ae6077c7f6be3c6a9f\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"948\" tg-height=\"852\"/></p><p>在收入端，云业务是阿里巴巴增速最快且最具持续性的部门，其在总营收中的占比也在逐年提升，2022财年是阿里巴巴营收占比第二高的业务。</p><p>利润方面，从2018财年至2021财年，阿里巴巴云业务的亏损不断增加；积极的信号是，2022财年云业务亏损大幅收窄。</p><p>这也是市场十分需要看到的信号，因为自2022财年开始，云业务正在取代电子商务成为阿里巴巴的核心增长点。这也在一定程度上意味着，如果有独立上市的可能性，云智能集团将会是最大的看点。</p><p>最新的业绩公告透露了阿里巴巴在云业务上的雄心。2022年，随着沙特阿拉伯、德国、泰国、韩国及日本数据中心的设立，阿里云已经在全球28个地区和86个可用区提供运算服务。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/5cfc2e9f34bc1f47ccb1b7780dd47b0d\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"785\" tg-height=\"500\"/></p><p><strong>2、本地生活集团</strong></p><p>由俞永福担任首席执行官本地生活集团，此前是阿里巴巴的本地生活服务部门，涵盖了高德、饿了么等业务。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/bf8d04e176d691747f3961f639877204\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"930\" tg-height=\"866\"/></p><p>此前，作为阿里巴巴“核心商业”的一部分，本地生活服务的收入和经营利润并未在财报中进行单独披露。但是，若以2020财年为观察起点便不难发现，本地生活服务虽然有着不逊于云业务的营收增长，却同时伴随着与收入近似的亏损规模。</p><p>对此，阿里巴巴给出了乐观的指引：饿了么业务效率的改善将带动本地生活服务业务的亏损持续收窄，而疫情的稳定和旅游出行需求的回升将令高德的使用需求和飞猪的出境旅游业务得以恢复。</p><p>事实上，本地生活集团在各自的细分领域一直都面临着激烈的厮杀——饿了么VS美团（未来也许还有抖音及微信）、高德VS<a href=\"https://laohu8.com/S/BIDU\">百度</a>地图、飞猪VS携程……一方面，这对于本地生活集团将是一场持久战，另一方面，其竞争对手中不乏上市公司，也代表着这部分业务并非完全没有成功上市的可能性。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/1e8bcb3cc18eb7f0c38b96852b977906\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"1000\" tg-height=\"659\"/></p><p><strong>3、国际数字商业集团</strong></p><p>国际数字商业集团即阿里巴巴的国际商业业务，未来将由蒋凡掌舵，旗下业务包括Lazada、速卖通、Trendyol、Daraz、Alibaba.com等。</p><p>国际商业业务的营收及增速都颇为稳定，但两个不容忽视的趋势是，其经营亏损的持续扩大，以及其在阿里巴巴收入的重要性正在被云业务取代。</p><p>近年来，中国跨境电商的征途不乏成功案例。前有Shein低调完成海外扩张，后有<a href=\"https://laohu8.com/S/PDD\">拼多多</a>海外版Temu高调狂飙。相比之下，阿里巴巴的国际商业业务水花并不大。</p><p>比如主攻东南亚市场的Lazada，一直受到Shopee的压制，截至2022年12月31日，Lazada每单仍未实现盈利。而针对南亚市场的Trendyol和土耳其市场Daraz，阿里巴巴更多扮演的是投资方角色。</p><p>速卖通有望成为国际数字商业集团的亮点所在。通过与菜鸟合作加强跨境配送能力，速卖通在重点国家的跨境配送交付时间得到显著改善。这里释放出的信息是，阿里巴巴亦无法绕过物流这一最关键、最基本的要求，阿里巴巴跨境电商的成与败，取决于本地化物流的建设和跨境物流的疏通。</p><p>另外还有一些未必紧要、但不得不提及的挑战，如地缘政治冲突、交易数据隐私、海外增值税政策变化等。</p><p><strong>4、菜鸟集团</strong></p><p>菜鸟集团继续由万霖担任首席执行官。截至2022年第四季度，菜鸟业务的收入同比增长17%至230.23亿元人民币。</p><p>从收入端来看，菜鸟的成长性并不弱于云业务，不过其最大的挑战或许来源于外部：除了<a href=\"https://laohu8.com/S/002352\">顺丰控股</a>与<a href=\"https://laohu8.com/S/02618\">京东物流</a>外，“三通一达”与菜鸟的营收规模相当，足以见得国内快递行业的竞争仍未结束。</p><p>与此同时，以诸多同业公司为参考，菜鸟集团的独立上市和估值有了更为具体的想象力。</p><p>图片来源于网络</p><p><strong>5、大文娱集团</strong></p><p>由樊路远执掌的大文娱集团是阿里巴巴的数字媒体及娱乐业务，包括优酷、阿里影业等业务。其中，阿里影业已经在港股上市，3月29日的市值为137亿港元。</p><p>这是阿里巴巴相对收入增长最慢的业务部门，也是在阿里巴巴内部存在感相对比较弱的部门。在截至2022年12月的季度业绩公告中，数字媒体及娱乐业务的篇幅最少，仅一句“于12月份季度，优酷日均付费用户规模同比增长2%”，传递出了少量有价值的信息。</p><p>不过自2019财年并表后，数字媒体及娱乐业务的亏损不断收窄，也让部分市场观点对该业务的抱有期待。</p><p><strong>6、淘宝天猫商业集团</strong></p><p>之所以将淘宝天猫商业集团放在最后，是因为它已经被确定了将留在阿里巴巴集团内，因此这背后所需要探讨的问题是，在前述五大业务一一独立出去后，它还能否支撑阿里巴巴现有的估值水平。</p><p class=\"t-img-caption\"><img src=\"https://static.tigerbbs.com/ef09c97ed1b0554d44a648f86794524e\" alt=\"\" title=\"\" tg-width=\"868\" tg-height=\"734\"/></p><p>有一个可参考的案例是<a href=\"https://laohu8.com/S/09618\">京东集团-SW</a>。2020年6月和12月，<a href=\"https://laohu8.com/S/DADA\">达达集团</a>和<a href=\"https://laohu8.com/S/06618\">京东健康</a>分别在纳斯达克和香港上市；2021年，<a href=\"https://laohu8.com/S/JD\">京东</a>物流也完成了赴港IPO。</p><p>但受到整体市场行情的影响，这三次上市对京东股价的影响不尽相同。前两次，京东股价随之而涨，轮到京东物流时则出现了下跌，不过跌幅不大，仅为0.14%。</p><p>截至3月28日美股收盘，阿里巴巴市值达2605亿美元，港股3月29日市值重回2万亿港元。组织架构的调整，对阿里巴巴股价来说是一剂利好。在经历了三个月的反弹后，阿里巴巴美股、港股于1月底双双开启回调，截至3月27日分别从高位下跌28.57%和27.45%。</p><p>托马斯·海斯认为，阿里巴巴的做法也有利于其更好地应对监管环境的变化，因为相较于“一个庞然大物”，“六个小部门”不太容易成为枪打的出头鸟。</p><p>专注于企业分拆和交易的The Edge Research创始人吉姆·奥斯曼（Jim Osman）表示，阿里巴巴“向其他大型科技公司发出了一个积极鼓舞的信号，让它们也可以探索并考虑拆分自己的细分市场，以创造价值”。</p><p>他告诉《巴伦周刊》：“如果分拆取得成功，阿里巴巴将成为企业集团创造价值的典范。”</p><p>阿里巴巴官网显示，将于3月30日就新的组织和治理结构举行沟通会。</p></body></html>\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/7064c4d7d0e0e65c6e1138157a714384","relate_stocks":{"LU1046422090.SGD":"Fidelity Pacific A-SGD","LU1515016050.SGD":"Blackrock Emerging Markets Equity Income A6 SGD-H","BK4585":"ETF&股票定投概念","LU0251143458.SGD":"Fidelity Emerging Markets 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Yap认为，阿里巴巴的这个调整早于市场的预期，每个业务部门还需要一段时间才能进行单独融资或上市，而且控股集团是否会保留在业务部门的股份也是未知数，但投资者会重新评估每个业务部门的价值。“这对股东来说是非常积极的，”持有阿里巴巴股份的Great Hill Capital主席托马斯·海斯（Thomas Hayes）告诉《巴伦周刊》，“这将使‘各部分之和’的估值能够更快地实现，因为在IPO或分拆给股东时，增长更快的业务部门最终将被市场赋予更高的估值。”考虑到各个交易所的上市准入要求，张勇的说法某种程度上是一种较为清晰的表态。根据阿里巴巴所调整的六大业务集团及历年财报（注：阿里巴巴财年截至3月31日），或许我们可以找出谁将率先独立上市的蛛丝马迹。1、云智能集团云智能集团包括云、AI、钉钉等业务，对应阿里巴巴云业务部门，结构调整后将由阿里巴巴集团董事长兼首席执行官张勇兼任首席执行官。在收入端，云业务是阿里巴巴增速最快且最具持续性的部门，其在总营收中的占比也在逐年提升，2022财年是阿里巴巴营收占比第二高的业务。利润方面，从2018财年至2021财年，阿里巴巴云业务的亏损不断增加；积极的信号是，2022财年云业务亏损大幅收窄。这也是市场十分需要看到的信号，因为自2022财年开始，云业务正在取代电子商务成为阿里巴巴的核心增长点。这也在一定程度上意味着，如果有独立上市的可能性，云智能集团将会是最大的看点。最新的业绩公告透露了阿里巴巴在云业务上的雄心。2022年，随着沙特阿拉伯、德国、泰国、韩国及日本数据中心的设立，阿里云已经在全球28个地区和86个可用区提供运算服务。2、本地生活集团由俞永福担任首席执行官本地生活集团，此前是阿里巴巴的本地生活服务部门，涵盖了高德、饿了么等业务。此前，作为阿里巴巴“核心商业”的一部分，本地生活服务的收入和经营利润并未在财报中进行单独披露。但是，若以2020财年为观察起点便不难发现，本地生活服务虽然有着不逊于云业务的营收增长，却同时伴随着与收入近似的亏损规模。对此，阿里巴巴给出了乐观的指引：饿了么业务效率的改善将带动本地生活服务业务的亏损持续收窄，而疫情的稳定和旅游出行需求的回升将令高德的使用需求和飞猪的出境旅游业务得以恢复。事实上，本地生活集团在各自的细分领域一直都面临着激烈的厮杀——饿了么VS美团（未来也许还有抖音及微信）、高德VS百度地图、飞猪VS携程……一方面，这对于本地生活集团将是一场持久战，另一方面，其竞争对手中不乏上市公司，也代表着这部分业务并非完全没有成功上市的可能性。3、国际数字商业集团国际数字商业集团即阿里巴巴的国际商业业务，未来将由蒋凡掌舵，旗下业务包括Lazada、速卖通、Trendyol、Daraz、Alibaba.com等。国际商业业务的营收及增速都颇为稳定，但两个不容忽视的趋势是，其经营亏损的持续扩大，以及其在阿里巴巴收入的重要性正在被云业务取代。近年来，中国跨境电商的征途不乏成功案例。前有Shein低调完成海外扩张，后有拼多多海外版Temu高调狂飙。相比之下，阿里巴巴的国际商业业务水花并不大。比如主攻东南亚市场的Lazada，一直受到Shopee的压制，截至2022年12月31日，Lazada每单仍未实现盈利。而针对南亚市场的Trendyol和土耳其市场Daraz，阿里巴巴更多扮演的是投资方角色。速卖通有望成为国际数字商业集团的亮点所在。通过与菜鸟合作加强跨境配送能力，速卖通在重点国家的跨境配送交付时间得到显著改善。这里释放出的信息是，阿里巴巴亦无法绕过物流这一最关键、最基本的要求，阿里巴巴跨境电商的成与败，取决于本地化物流的建设和跨境物流的疏通。另外还有一些未必紧要、但不得不提及的挑战，如地缘政治冲突、交易数据隐私、海外增值税政策变化等。4、菜鸟集团菜鸟集团继续由万霖担任首席执行官。截至2022年第四季度，菜鸟业务的收入同比增长17%至230.23亿元人民币。从收入端来看，菜鸟的成长性并不弱于云业务，不过其最大的挑战或许来源于外部：除了顺丰控股与京东物流外，“三通一达”与菜鸟的营收规模相当，足以见得国内快递行业的竞争仍未结束。与此同时，以诸多同业公司为参考，菜鸟集团的独立上市和估值有了更为具体的想象力。图片来源于网络5、大文娱集团由樊路远执掌的大文娱集团是阿里巴巴的数字媒体及娱乐业务，包括优酷、阿里影业等业务。其中，阿里影业已经在港股上市，3月29日的市值为137亿港元。这是阿里巴巴相对收入增长最慢的业务部门，也是在阿里巴巴内部存在感相对比较弱的部门。在截至2022年12月的季度业绩公告中，数字媒体及娱乐业务的篇幅最少，仅一句“于12月份季度，优酷日均付费用户规模同比增长2%”，传递出了少量有价值的信息。不过自2019财年并表后，数字媒体及娱乐业务的亏损不断收窄，也让部分市场观点对该业务的抱有期待。6、淘宝天猫商业集团之所以将淘宝天猫商业集团放在最后，是因为它已经被确定了将留在阿里巴巴集团内，因此这背后所需要探讨的问题是，在前述五大业务一一独立出去后，它还能否支撑阿里巴巴现有的估值水平。有一个可参考的案例是京东集团-SW。2020年6月和12月，达达集团和京东健康分别在纳斯达克和香港上市；2021年，京东物流也完成了赴港IPO。但受到整体市场行情的影响，这三次上市对京东股价的影响不尽相同。前两次，京东股价随之而涨，轮到京东物流时则出现了下跌，不过跌幅不大，仅为0.14%。截至3月28日美股收盘，阿里巴巴市值达2605亿美元，港股3月29日市值重回2万亿港元。组织架构的调整，对阿里巴巴股价来说是一剂利好。在经历了三个月的反弹后，阿里巴巴美股、港股于1月底双双开启回调，截至3月27日分别从高位下跌28.57%和27.45%。托马斯·海斯认为，阿里巴巴的做法也有利于其更好地应对监管环境的变化，因为相较于“一个庞然大物”，“六个小部门”不太容易成为枪打的出头鸟。专注于企业分拆和交易的The Edge Research创始人吉姆·奥斯曼（Jim Osman）表示，阿里巴巴“向其他大型科技公司发出了一个积极鼓舞的信号，让它们也可以探索并考虑拆分自己的细分市场，以创造价值”。他告诉《巴伦周刊》：“如果分拆取得成功，阿里巴巴将成为企业集团创造价值的典范。”阿里巴巴官网显示，将于3月30日就新的组织和治理结构举行沟通会。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":932,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0}],"lives":[]}
