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JachinWind

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11-03

$特朗普媒体科技集团(DJT)$ 从基本面看，建国同志当选难度很大

10-04

李大霄就是个屁

10-03

$哔哩哔哩(BILI)$ 怎么上去怎么下来。

06-26

$Faraday Future(FFIE)$ 老贾做局，大家来下注😂

06-07

垃圾公司

游戏驿站一季度销售额不及预期，计划出售7500万股A类股票

05-21

$高途(GOTU)$ 用高投入换增长

04-19

$特斯拉(TSLA)$ 近段时间不看多，还没调整到位。

04-06

$高途(GOTU)$ 看跌，会去到5。

03-05

$特斯拉(TSLA)$ 电动车前景变得暗淡。

01-22

$京东物流(02618)$ 该是时候调整经营理念了，经营成本太高了，资本市场不买账。

01-19

$微盟集团(02013)$ 管理层垃圾。

01-09

很奇怪，花了这么多钱和时间，还没量产。

抱歉，原内容已删除

2023-09-29

垃圾，高管一直在减持。

昭衍新药：感谢您回购股份的建议，公司会在充分考虑多种因素后决定是否回购并及时披露

2023-04-17

$商汤-W(00020)$ 何时盈利？

2023-04-13

$商汤-W(00020)$ 看不到盈利

2021-09-16

阅

重磅解读！全球供应链困局的成因与解药

2021-09-16

阅

美股石油股走强！西方石油涨超6%

2021-09-15

好

2021，社区团购大降温

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href=https://wallstreetcn.com/livenews/2729493><strong>华尔街见闻</strong></a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n<p>6月7日周五，一度暴涨的游戏驿站盘前转跌。有消息称其或将出售多达7500万股A类股票，计划将出售股票所得款项用于一般企业目的。同时，AMC院线跌超8%，黑莓跌超2%。此前公司发布了截至 2024 年 5 月 4 日第一季度的财务业绩。业绩概览第一季度净销售额为 8.82 亿美元，预估为9.955亿美元，去年同期为 12.37 亿美元。第一季度销售、一般及行政开支（“SG&A”）为 2.951 ...</p>\n\n<a href=\"https://wallstreetcn.com/livenews/2729493\">Web Link</a>\n\n</div>\n\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/26748845296bd3142fdd2fd1dc11eb01","relate_stocks":{"GME":"游戏驿站"},"source_url":"https://wallstreetcn.com/livenews/2729493","is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/cc96873d3d23ee6ac10685520df9c100","article_id":"1172808595","content_text":"6月7日周五，一度暴涨的游戏驿站盘前转跌。有消息称其或将出售多达7500万股A类股票，计划将出售股票所得款项用于一般企业目的。同时，AMC院线跌超8%，黑莓跌超2%。此前公司发布了截至 2024 年 5 月 4 日第一季度的财务业绩。业绩概览第一季度净销售额为 8.82 亿美元，预估为9.955亿美元，去年同期为 12.37 亿美元。第一季度销售、一般及行政开支（“SG&A”）为 2.951 亿美元，占净销售额的 33.5%，而去年同期为 3.457 亿美元，占净销售额的 27.9%。第一季度净亏损为 3230 万美元，而去年同期净亏损为 5050 万美元。截至本季度末，现金、现金等价物及有价证券为 10.83 亿美元。该公司今天不会召开电话会议。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":873,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":308353591582896,"gmtCreate":1716303479322,"gmtModify":1716303480682,"author":{"id":"3560723454545521","authorId":"3560723454545521","name":"JachinWind","avatar":"https://static.laohu8.com/default-avatar.jpg","crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3560723454545521","authorIdStr":"3560723454545521"},"themes":[],"htmlText":"<a href=\"https://laohu8.com/S/GOTU\">$高途(GOTU)$&nbsp;</a><v-v data-views=\"0\"></v-v>用高投入换增长","listText":"<a href=\"https://laohu8.com/S/GOTU\">$高途(GOTU)$&nbsp;</a><v-v data-views=\"0\"></v-v>用高投入换增长","text":"$高途(GOTU)$ 用高投入换增长","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/308353591582896","isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":674,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":296991860179176,"gmtCreate":1713536513700,"gmtModify":1713536515056,"author":{"id":"3560723454545521","authorId":"3560723454545521","name":"JachinWind","avatar":"https://static.laohu8.com/default-avatar.jpg","crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3560723454545521","authorIdStr":"3560723454545521"},"themes":[],"htmlText":"<a href=\"https://laohu8.com/S/TSLA\">$特斯拉(TSLA)$&nbsp;</a><v-v data-views=\"0\"></v-v>近段时间不看多，还没调整到位。","listText":"<a href=\"https://laohu8.com/S/TSLA\">$特斯拉(TSLA)$&nbsp;</a><v-v data-views=\"0\"></v-v>近段时间不看多，还没调整到位。","text":"$特斯拉(TSLA)$ 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更令人担忧的是，由于供应链瓶颈，物价开始上涨，很可能加剧全球货币超发所导致的通货膨胀。面对严峻挑战，《中欧商业评论》特邀李平与石涌江两位教授，阐述全球供应链出现严重瓶颈的深层原因，并提出解决这些问题的可行性方案。\n</blockquote>\n<p>近几个月，延误、产品短缺和成本上升，持续困扰着大大小小的企业及其用户。</p>\n<p>管理者和消费者也开始面对一种现代社会曾经罕见的经历：一方面是大量的订单涌入，形成瞬间的能力短缺继而恐慌焦虑；另一方面又因供应链上中下游无法协调动作，上游原材料缺货、中游在制品积压、下游产成品因缺乏运力而无法离岸。</p>\n<p>事到如今，我们不禁要问，造成目前供应链瓶颈的原因究竟是什么？</p>\n<p><b>瓶颈之源</b></p>\n<p><i>短期强力市场需求反弹是导致全球供应链紧张的最为直接的原因之一。</i></p>\n<p>全球经济复苏前景中持续存在异常的不确定性，而“供应链瓶颈”恰恰正是这种不确定性的核心因素。</p>\n<p>如果短缺一直持续到明年，很有可能推动一系列大宗商品的价格上涨。目前各国的中央银行都在关注潜在通货膨胀问题，其中一个无人可以完全自信回答，短缺和延迟只是随着经济复苏短暂出现？还是会成为持续较长时间的严重隐患？</p>\n<p>从表面情况来看，最近出现的强力市场需求反弹是导致全球供应链紧张的最为直接的因素或原因之一。这个问题很大程度上反映了市场需求的异常变化。</p>\n<p>美国和其他富裕国家的消费者被新冠疫情限制在家中，驱使他们为家里添购类似游戏机、跑步机、厨房用品等产品，因而导致有关产品供应不足。</p>\n<p>此外，由于新冠疫情，人们无法度假旅行，就把这方面节省下来的费用转向购买其他产品，也导致有关产品供应不足。</p>\n<p>再次，美国等国政府发放的新冠疫情补助金同时增加了消费者的购买能力与意愿，进一步加大供应不足的程度。</p>\n<p>疫情期间，受各种封锁措施的影响，全球供应链不可避免会承受压力。除了中国以外，东南亚作为全球供应链中重要的一环，由于最近疫情的反弹，经济生产活动严重受阻，其中又以越南、马来西亚等国最为严重。越南全国几乎都处于社会隔离的状态，其制造业正面临工人流失、订单流失、资本流失等三大危机。</p>\n<p>当然，除了疫情，极端气候、自然灾害也会对供应链产生了负面影响。不过，这只是由于天灾所导致的外部问题，最为严重的还有供应本身的问题。</p>\n<p>大多数企业低估了最近市场需求的反弹强力，没有事前预定足够的零配件与原材料，因此无法在短期内提升供应产量。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/aaac9405b608d58c20a650004d1a9c25\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"720\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>例如，全球所有汽车企业都以为，这场新冠疫情会严重减少并延迟市场对汽车的购买，因此大幅度减少零部件购买订单，却万万没想到市场需求在很短时间内强力反弹，导致目前零配件严重不足，无法满足市场需求。这属于企业管理人员的判断错误，属于人为失误。</p>\n<p>2020年春季汽车行业进行大幅减产，而当中国市场显示出令人惊异的复苏势头时，中国某大型车企的高管表示汽车行业当时“只订购了3个月的半导体等零部件，并未拟定乐观的生产计划”。</p>\n<p>同时，不同行业的市场需求几乎同时反弹，也让大多数企业措手不及。全球半导体芯片的严重短缺就与此密切相关。</p>\n<p>汽车行业由于没有提前安排订单，目前很难获得所需要的芯片，因为有限的芯片生产能力大多转向更为盈利的电子产品行业。加拿大或日本的电视机订单的意外增长，加剧了芯片的短缺情况，迫使汽车制造商放慢从韩国到德国再到巴西的生产数量。</p>\n<p>而影响更为深远的是企业无法控制的政治因素。全球半导体短缺的重要开端是美国政府对中国大陆企业的制裁。代工企业中芯国际（SMIC）等成为制裁目标，订单集中涌向了以世界最大的台积电（TSMC）为中心的台湾企业。</p>\n<p>美国高通迅速采取行动，相继走访台积电和联华电子（UMC）等台湾半导体企业，为了替代中芯国际下了大量的订单。此外，由于美国政府加强对华为的制裁，台积电等台湾企业自7月起进入了罕见的繁忙期，因为华为提前下了超乎寻常的大量订单，抢在新制裁于9月启动之前囤货所需芯片。</p>\n<p><b>航运之难</b></p>\n<p><i>运输产生的严重瓶颈，导致运力难求，运费暴涨，交货延误。</i></p>\n<p>使得以上困难雪上加霜的还有在航运领域的巨大挑战。</p>\n<p>具体而言，今年3月开始，随着全球航运成本飙升，许多商品变得稀缺，导致大批集装箱让航运业应接不暇。先有一艘巨型货轮在苏伊士运河搁浅，数百艘货船受阻，导致连接欧洲与亚洲的重要航道交通中断了一周。苏伊士运河是占世界贸易约12%的货物的通道，这一负面影响持续了好几个月，加剧了海运业的混乱。</p>\n<p>后来，中国一系列与新冠疫情有关的港口临时关闭（包括深圳、烟台、宁波等）更加剧了这种混乱。大量的产品需要从中国的港口运往全球各个国家，这些港口的关闭成为波及全球的滚雪球事件，甚至威胁美国商店感恩节后的黑色星期五促销活动的商品供应。</p>\n<p>加之全球消费需求暴增，航运业订单量持续增加。美国港口到货量持续创纪录，但由于缺工、缺货柜，缺船，出现塞港情形，导致物流大延迟。例如，由于运到洛杉矶的集装箱无法卸货，爱荷华州的大豆没有集装箱可运，而印度尼西亚的买家只能等待，于是引发东南亚动物饲料的短缺。</p>\n<p>长期以来，廉价可靠的海运一直是国际贸易的重要组成部分，让制造商们能为寻找低工资劳动力和廉价原材料将生产在世界各地转移。但自新冠疫情以来，从亚洲向美国运输货物的成本已经上涨了10倍之多。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/f6889cf56496f4337b656dcfd7a8db85\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"622\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>疫情之前，一个40英尺集装箱从上海运到美国中西部需要花6000-7000美元，但定于9月中旬离开中国的下一批货物运费已至少是2.6万美元；再加上由于美国铁路和卡车运输的困难，运费很可能会涨到3.5万美元。</p>\n<p>通常情况下，跨太平洋的货运需求高峰始于夏末，结束于冬季，也就是年底节假日期间的货物备全之后。但去年冬季，货运需求的高峰一直没有结束，现在又与今年节假日期间购物高潮汇合在一起，加剧了工厂、仓库、货船和卡车的压力。</p>\n<p>如今，中国国内的现状加重了人们对未来前景的担心。很多企业面临几十年未遇的反常现象。一方面订单生产忙不过来，另一方面产品库存严重积压，无法发货。这是因为运输产生严重瓶颈，运力难求，运费暴涨，交货延误。</p>\n<p>更令人担心的是，由于供应链瓶颈，物价开始上涨，很可能加剧由于全球货币超发所导致的通货膨胀。这是大家最为担心，也是最不愿意看到的后果。</p>\n<p><b>深层之困</b></p>\n<p><i>全球企业都将长期面临深刻挑战，需重构自身业务的全球供应链。</i></p>\n<p>受丰田生产模式成功的影响，许多公司都采用了精益生产模式与即时生产模式(Just in Time/JIT)，以尽量削减库存和其他各种浪费。这对削减成本、提高利润很有效果，但这也给纠正差错留下极小的余地。</p>\n<p>有关研究发现，从1981年到2000年，美国企业每年平均降低2%库存，而省下来的成本用来回购上市股票，进一步推高股票市场价格。若企业处于相对稳定的情境下，如世界二战后的长期和平发展阶段，丰田生产模式显得异常有效。</p>\n<p>一旦情境变得高度混乱，特别是VUCA+时代（多变性、不确定性、复杂性、模糊性和新颖性），丰田生产模式内在的缺陷就会日益暴露。一旦供应链系统中任何一处出现问题，整个系统就会产生瓶颈，甚至出现不同程度的断裂。</p>\n<p>换言之，由于丰田生产模式构建在资源管理领域的紧密耦合(tight coupling)的底层逻辑之上，这种模式严重缺乏韧性，在遇到突发性危机以后的及时应对与快速反弹方面缺乏能力，紧密耦合仅仅只能在高纬度场景下发挥高效率作用。</p>\n<p>但场景变化，尤其是突然的变化，将这种耦合变成一种桎梏，阻碍应变能力的发挥。这一深层问题，应该提高到范式（即VUCA+范式）转变的高度，得到足够重视，并尽快有效解决。这是目前供应链瓶颈的第一个深层原因。</p>\n<p>第二个深层原因更为深刻，即以前全球化范式本身不可持续发展的问题。这个问题的核心内涵，是全球生产供应过于集中在少数几个国家，甚至只有一个国家（如中国成为所谓“世界工厂”），仅仅为了最大规模市场与最低人工成本。</p>\n<p>世界已得到了一个痛苦的教训：相隔万里的各个原本相对独立的多元经济体如此紧密地绑在一起，以至于任何一个地方的延误和短缺都会波及到几乎世界所有其他地方，无一幸免。这次新冠疫情最为形象生动地体现这一经济发展范式的弊端，而这一弊端长期被人们有意忽视，甚至恶意掩盖。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/db6eab0fab28134ec77b33b485e11a4c\" tg-width=\"600\" tg-height=\"379\" referrerpolicy=\"no-referrer\" width=\"100%\" height=\"auto\"></p>\n<p>换言之，出自贪婪本性，短期资本打着全球化对全球人民有利的旗号，利用对资方最为有利的商业模式，追求单一财务回报最大化，有意忽视，甚至恶意掩盖这一范式对社会造成的潜在风险与危害，尤其是对其他利益相关者长期利益而言。</p>\n<p>供应链的全球布局，客观上导致了生产配套与零售消费之间的地理性长距离，物流配送的多个环节以及运营复杂性的提高，直接的后果便是经营风险的提高和难以掌控。目前航运的瓶颈同样形象生动地反映了全球经济发展范式到底出现了什么问题。</p>\n<p>英国一家生产包装食品密封机器的公司因无法确保其所需部件的供货而步履维艰。公司在日本的供应商原本四到六周就能交付关键设备，现在需要半年。而那家日本供应商一直在努力确保其所需的电子元件，这些元件多数在亚洲生产，其他地方无法替代。加上汽车制造商不顾一切想获得芯片，让其他行业的企业更难获得本已严重短缺的零部件。这是紧密耦合在地理布局领域的体现，是第二个深层原因。</p>\n<p>第三个深层原因则和全球化之后的中国崛起有关。冷战结束以后，福山等人认为历史告一段落，市场经济与民主宪政将成为未来发展之统一模板。然而，谁都没有料想到，中国自从加入了WTO 之后，不仅如虎添翼，而且开始悄悄自行创立游戏规则，导致已有的全球经济体制遭受挑战。</p>\n<p>这最终引发了剧烈的中美贸易战和后续的一系列地缘政治导向的选边站队，在经济与政治制度等方面使得中国与西方发达国家开始分道扬镳。在这种基本格局之下，无论是中国的跨国公司或是本土企业，还是其它国家的跨国公司，全部都面临着一场前所未有的深刻挑战，即如何重构自己业务的全球供应链。</p>\n<p><b>重构之局</b></p>\n<p><i>供应链瓶颈的长期应对战略，应该以组织韧性为其底层逻辑。</i></p>\n<p>我们认为，供应链瓶颈的短期应对策略，以度过眼前难关为其基本原则。我们从中国企业如何应对的视角，提出一些可供选择的策略。</p>\n<ul>\n <li><p>遭遇交货延误的中国企业，应该争取与对方重新谈判新合同，恳请对方理解特殊情境所导致的困难，尤其是在不可抗力条件（而非自己的人为失误）造成的困境，尽量减少赔偿损失。</p></li>\n <li><p>中国企业需要特别关注现金流，保证有基本足够的流动资金，避免资金链断裂，以便顺利度过难关。</p></li>\n <li><p>中国企业可以充分利用政府目前支持“专精特新小巨人”企业的政策，加强突破技术瓶颈的必要研发，努力打造自身，成为未来隐形（单项/精一）冠军。我们认为，这是目前、以及未来很长一段时间内最具重大意义的国策，希望引起更多中国企业的重视。</p></li>\n</ul>\n<p>另一方面，我们主张供应链瓶颈的长期应对战略应该以组织韧性为其底层逻辑，以此克服以上提到的深层原因所带来的各种问题，包括即时生产模式、地理过于集中、中美严重冲突。</p>\n<p>关于韧性(resilience)的定义在不同领域有所不同，但基本上大同小异。韧性的核心本质就是反弹能力：韧性越高，在变形压力下继续发挥功能的潜力越大。然而，在管理学领域，韧性概念有所延伸与发展，主要在超越反弹能力方面。</p>\n<p>我们认为，组织韧性主要包含两大维度。第一个维度是在经历逆境危机情境打击之后，某一企业能够比本行业其他企业能够更快、更为有效地恢复反弹与继续存活。</p>\n<p>“野火烧不尽，春风吹又生”。这与工程领域韧性概念大体一致，其主要作用功能是应对逆境危机所带来的负面威胁。</p>\n<p>第二个维度是在经历逆境危机情境打击之后，某一企业能够比本行业其他企业能够更快、更为有效地超越反弹与存活，达到改进反超与更具活力，比逆境危机情境之前更上一层楼。这好比越挫越强的“反脆弱”或“逆脆弱”。</p>\n<p>这就是为何逆境可以磨练毅力，促进个人与组织更快成熟，正如俗语所言，“自古英雄多磨难，纨绔子弟少伟男”。孙悟空在太上老君炼丹炉里历经磨难，炼就“火眼金睛”，就是改进反超一个范例。</p>\n<p>组织韧性的第二维度与工程领域韧性概念具有明显区别，因此是其重要延伸与发展，其主要作用功能是应对逆境危机所带来的正面机遇。</p>\n<p>需要特别指出，不少人将韧性与对抗打击的抵抗力或鲁棒性(robustness)相提并论，混为一谈。但是，韧性与抵抗力具有本质区别：后者不会被逆境危机情境打击而受损，当然也不需要反弹或反超，而前者必须遭受打击后严重受损，却能够恢复反弹，甚至改进反超。</p>\n<p>一个形象比喻就是橡皮筋，其弹性反映韧性的恢复力与前冲力，但不是吸收性或容忍性，也不是泛泛的适应性。</p>\n<p>因此， “恢复反弹”与“改进反超”是韧性的两大核心内在特征。抵抗力类似《东观汉记·王霸传》中所提到的“疾风知劲草”中的“劲草”。</p>\n<p>与此不同，韧性关键不在于抵抗力，而在于反弹与反超能力，如同《孟子·告天下》名言所说，“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/6152a9c451daa7f57cffad7c12a7c74a\" tg-width=\"1024\" tg-height=\"604\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>总之，组织韧性是企业面临当今VUCA+时代应对逆境危机的核心能力，包含反弹恢复和反超改进两大维度。我们认为，组织韧性主要体现于几下几个方面：</p>\n<ul>\n <li><p>精益模式与即时模式所提倡的零库存思路应该变成适度库存，根据不同情境采用不同的库存程度安排。在供应链最为薄弱的瓶颈之处需要较多的库存，以及其他资源的适度冗余(slack)，而在其他地方则可以尽量减少库存与其他冗余资源。</p></li>\n <li><p>需要适度分散供应商地理布局，不可过度依赖一个地方的唯一供应商，以此规避风险。民间经验没错，不应把所有鸡蛋放到一个篮子里。</p></li>\n</ul>\n<ul>\n <li><p>切实保障国内国际双循环两者之间的通畅流通，包括将市场需求与零部件供应分散于不同的多个发达国家与多个发展中国家。</p></li>\n <li><p>在海外并购隐形冠军企业可能是最有长期价值的投资，但并购方式需要灵活机动，可以多以少数股投资方式参与，强化双方彼此的信任。</p></li>\n <li><p>需要加强与地缘政治方面相对中立国家的合作关系，例如越南与某些条件具备的非洲国家。</p></li>\n <li><p>本土制造业空洞化的发达国家开始意识到目前危机的长远意义，定会寻求备用方案，尤其是建立本土核心供应链的替代方案。这对全球现有供应链的重组意义重大。中国需要对此保持密切关注，末雨绸缪。</p></li>\n <li><p>与此类似，中国需要在某些“卡脖子”领域里有所突破，以此与其他竞争国家形成彼此依赖、互为制约的格局，类似核武器国之间的遏制格局。</p></li>\n <li><p>面对某些领域的中美脱钩，中国需要格外关注，并积极参与全球行业标准的制定。此外，中国企业需要学会应对在全球重要行业存在两套相互竞争的行业标准体系的未来格局。</p></li>\n</ul>\n<p>面对日益明显的VUCA+情境，市场对供应链韧性要求越来越高，因为任何意外导致的延误都可能放大至一个行业，或数个行业供应链的上下游。</p>\n<p>我们认为，需要从根本上转变企业以短期财务回报为本的主流管理范式与商业模式。如果没有这一深刻范式转变，危机缓和之后大多数企业就会好了伤疤忘了疼，逐步回到以前的老路上去。</p>\n<p>这是一场管理革命，需要长期努力，重建可持续发展的长期平衡多元利益相关者权益的管理范式与商业模式。</p>\n<p>需要特别指出，目前涌现的“逆全球化”趋势，并不是对以前全球化范式的彻底否定，而只是部分纠偏，即从极端偏执的全球化范式转向长期持续平衡发展的未来全球化范式。</p>\n<p>根据中国外商投资2018年报告，2017年外资企业仅占全国企业总数不足3%, 却创造了近1/2外贸、1/4规模以上工业企业利润、1/5税收收入、直接就业人数超过4500万（占国内城镇就业人口的比重超过10%，还不包括上下游相关产业所带来的间接就业）。</p>\n<p>因此，我们需要坚持改革开放的基本国策，保证“双循环”中内外循环的有机平衡。类似民营企业对于经济发展的重要作用，外资企业的独特作用同样不可替代。</p>","source":"lsy1567750882116","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta 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更令人担忧的是，由于供应链瓶颈，物价开始上涨，很可能加剧全球货币超发所导致的通货膨胀。面对严峻挑战，《中欧商业评论》特邀李平与石涌江两位教授，阐述全球供应链出现严重瓶颈的深层原因，并提出解决这些问题的可行性方案。\n\n近几个月，延误、产品短缺和成本上升，持续困扰着大大小小的企业及其用户。\n管理者和消费者也开始面对一种现代社会曾经罕见的经历：一方面是大量的订单涌入，形成瞬间的能力短缺继而恐慌焦虑；另一方面又因供应链上中下游无法协调动作，上游原材料缺货、中游在制品积压、下游产成品因缺乏运力而无法离岸。\n事到如今，我们不禁要问，造成目前供应链瓶颈的原因究竟是什么？\n瓶颈之源\n短期强力市场需求反弹是导致全球供应链紧张的最为直接的原因之一。\n全球经济复苏前景中持续存在异常的不确定性，而“供应链瓶颈”恰恰正是这种不确定性的核心因素。\n如果短缺一直持续到明年，很有可能推动一系列大宗商品的价格上涨。目前各国的中央银行都在关注潜在通货膨胀问题，其中一个无人可以完全自信回答，短缺和延迟只是随着经济复苏短暂出现？还是会成为持续较长时间的严重隐患？\n从表面情况来看，最近出现的强力市场需求反弹是导致全球供应链紧张的最为直接的因素或原因之一。这个问题很大程度上反映了市场需求的异常变化。\n美国和其他富裕国家的消费者被新冠疫情限制在家中，驱使他们为家里添购类似游戏机、跑步机、厨房用品等产品，因而导致有关产品供应不足。\n此外，由于新冠疫情，人们无法度假旅行，就把这方面节省下来的费用转向购买其他产品，也导致有关产品供应不足。\n再次，美国等国政府发放的新冠疫情补助金同时增加了消费者的购买能力与意愿，进一步加大供应不足的程度。\n疫情期间，受各种封锁措施的影响，全球供应链不可避免会承受压力。除了中国以外，东南亚作为全球供应链中重要的一环，由于最近疫情的反弹，经济生产活动严重受阻，其中又以越南、马来西亚等国最为严重。越南全国几乎都处于社会隔离的状态，其制造业正面临工人流失、订单流失、资本流失等三大危机。\n当然，除了疫情，极端气候、自然灾害也会对供应链产生了负面影响。不过，这只是由于天灾所导致的外部问题，最为严重的还有供应本身的问题。\n大多数企业低估了最近市场需求的反弹强力，没有事前预定足够的零配件与原材料，因此无法在短期内提升供应产量。\n\n例如，全球所有汽车企业都以为，这场新冠疫情会严重减少并延迟市场对汽车的购买，因此大幅度减少零部件购买订单，却万万没想到市场需求在很短时间内强力反弹，导致目前零配件严重不足，无法满足市场需求。这属于企业管理人员的判断错误，属于人为失误。\n2020年春季汽车行业进行大幅减产，而当中国市场显示出令人惊异的复苏势头时，中国某大型车企的高管表示汽车行业当时“只订购了3个月的半导体等零部件，并未拟定乐观的生产计划”。\n同时，不同行业的市场需求几乎同时反弹，也让大多数企业措手不及。全球半导体芯片的严重短缺就与此密切相关。\n汽车行业由于没有提前安排订单，目前很难获得所需要的芯片，因为有限的芯片生产能力大多转向更为盈利的电子产品行业。加拿大或日本的电视机订单的意外增长，加剧了芯片的短缺情况，迫使汽车制造商放慢从韩国到德国再到巴西的生产数量。\n而影响更为深远的是企业无法控制的政治因素。全球半导体短缺的重要开端是美国政府对中国大陆企业的制裁。代工企业中芯国际（SMIC）等成为制裁目标，订单集中涌向了以世界最大的台积电（TSMC）为中心的台湾企业。\n美国高通迅速采取行动，相继走访台积电和联华电子（UMC）等台湾半导体企业，为了替代中芯国际下了大量的订单。此外，由于美国政府加强对华为的制裁，台积电等台湾企业自7月起进入了罕见的繁忙期，因为华为提前下了超乎寻常的大量订单，抢在新制裁于9月启动之前囤货所需芯片。\n航运之难\n运输产生的严重瓶颈，导致运力难求，运费暴涨，交货延误。\n使得以上困难雪上加霜的还有在航运领域的巨大挑战。\n具体而言，今年3月开始，随着全球航运成本飙升，许多商品变得稀缺，导致大批集装箱让航运业应接不暇。先有一艘巨型货轮在苏伊士运河搁浅，数百艘货船受阻，导致连接欧洲与亚洲的重要航道交通中断了一周。苏伊士运河是占世界贸易约12%的货物的通道，这一负面影响持续了好几个月，加剧了海运业的混乱。\n后来，中国一系列与新冠疫情有关的港口临时关闭（包括深圳、烟台、宁波等）更加剧了这种混乱。大量的产品需要从中国的港口运往全球各个国家，这些港口的关闭成为波及全球的滚雪球事件，甚至威胁美国商店感恩节后的黑色星期五促销活动的商品供应。\n加之全球消费需求暴增，航运业订单量持续增加。美国港口到货量持续创纪录，但由于缺工、缺货柜，缺船，出现塞港情形，导致物流大延迟。例如，由于运到洛杉矶的集装箱无法卸货，爱荷华州的大豆没有集装箱可运，而印度尼西亚的买家只能等待，于是引发东南亚动物饲料的短缺。\n长期以来，廉价可靠的海运一直是国际贸易的重要组成部分，让制造商们能为寻找低工资劳动力和廉价原材料将生产在世界各地转移。但自新冠疫情以来，从亚洲向美国运输货物的成本已经上涨了10倍之多。\n\n疫情之前，一个40英尺集装箱从上海运到美国中西部需要花6000-7000美元，但定于9月中旬离开中国的下一批货物运费已至少是2.6万美元；再加上由于美国铁路和卡车运输的困难，运费很可能会涨到3.5万美元。\n通常情况下，跨太平洋的货运需求高峰始于夏末，结束于冬季，也就是年底节假日期间的货物备全之后。但去年冬季，货运需求的高峰一直没有结束，现在又与今年节假日期间购物高潮汇合在一起，加剧了工厂、仓库、货船和卡车的压力。\n如今，中国国内的现状加重了人们对未来前景的担心。很多企业面临几十年未遇的反常现象。一方面订单生产忙不过来，另一方面产品库存严重积压，无法发货。这是因为运输产生严重瓶颈，运力难求，运费暴涨，交货延误。\n更令人担心的是，由于供应链瓶颈，物价开始上涨，很可能加剧由于全球货币超发所导致的通货膨胀。这是大家最为担心，也是最不愿意看到的后果。\n深层之困\n全球企业都将长期面临深刻挑战，需重构自身业务的全球供应链。\n受丰田生产模式成功的影响，许多公司都采用了精益生产模式与即时生产模式(Just in Time/JIT)，以尽量削减库存和其他各种浪费。这对削减成本、提高利润很有效果，但这也给纠正差错留下极小的余地。\n有关研究发现，从1981年到2000年，美国企业每年平均降低2%库存，而省下来的成本用来回购上市股票，进一步推高股票市场价格。若企业处于相对稳定的情境下，如世界二战后的长期和平发展阶段，丰田生产模式显得异常有效。\n一旦情境变得高度混乱，特别是VUCA+时代（多变性、不确定性、复杂性、模糊性和新颖性），丰田生产模式内在的缺陷就会日益暴露。一旦供应链系统中任何一处出现问题，整个系统就会产生瓶颈，甚至出现不同程度的断裂。\n换言之，由于丰田生产模式构建在资源管理领域的紧密耦合(tight coupling)的底层逻辑之上，这种模式严重缺乏韧性，在遇到突发性危机以后的及时应对与快速反弹方面缺乏能力，紧密耦合仅仅只能在高纬度场景下发挥高效率作用。\n但场景变化，尤其是突然的变化，将这种耦合变成一种桎梏，阻碍应变能力的发挥。这一深层问题，应该提高到范式（即VUCA+范式）转变的高度，得到足够重视，并尽快有效解决。这是目前供应链瓶颈的第一个深层原因。\n第二个深层原因更为深刻，即以前全球化范式本身不可持续发展的问题。这个问题的核心内涵，是全球生产供应过于集中在少数几个国家，甚至只有一个国家（如中国成为所谓“世界工厂”），仅仅为了最大规模市场与最低人工成本。\n世界已得到了一个痛苦的教训：相隔万里的各个原本相对独立的多元经济体如此紧密地绑在一起，以至于任何一个地方的延误和短缺都会波及到几乎世界所有其他地方，无一幸免。这次新冠疫情最为形象生动地体现这一经济发展范式的弊端，而这一弊端长期被人们有意忽视，甚至恶意掩盖。\n\n换言之，出自贪婪本性，短期资本打着全球化对全球人民有利的旗号，利用对资方最为有利的商业模式，追求单一财务回报最大化，有意忽视，甚至恶意掩盖这一范式对社会造成的潜在风险与危害，尤其是对其他利益相关者长期利益而言。\n供应链的全球布局，客观上导致了生产配套与零售消费之间的地理性长距离，物流配送的多个环节以及运营复杂性的提高，直接的后果便是经营风险的提高和难以掌控。目前航运的瓶颈同样形象生动地反映了全球经济发展范式到底出现了什么问题。\n英国一家生产包装食品密封机器的公司因无法确保其所需部件的供货而步履维艰。公司在日本的供应商原本四到六周就能交付关键设备，现在需要半年。而那家日本供应商一直在努力确保其所需的电子元件，这些元件多数在亚洲生产，其他地方无法替代。加上汽车制造商不顾一切想获得芯片，让其他行业的企业更难获得本已严重短缺的零部件。这是紧密耦合在地理布局领域的体现，是第二个深层原因。\n第三个深层原因则和全球化之后的中国崛起有关。冷战结束以后，福山等人认为历史告一段落，市场经济与民主宪政将成为未来发展之统一模板。然而，谁都没有料想到，中国自从加入了WTO 之后，不仅如虎添翼，而且开始悄悄自行创立游戏规则，导致已有的全球经济体制遭受挑战。\n这最终引发了剧烈的中美贸易战和后续的一系列地缘政治导向的选边站队，在经济与政治制度等方面使得中国与西方发达国家开始分道扬镳。在这种基本格局之下，无论是中国的跨国公司或是本土企业，还是其它国家的跨国公司，全部都面临着一场前所未有的深刻挑战，即如何重构自己业务的全球供应链。\n重构之局\n供应链瓶颈的长期应对战略，应该以组织韧性为其底层逻辑。\n我们认为，供应链瓶颈的短期应对策略，以度过眼前难关为其基本原则。我们从中国企业如何应对的视角，提出一些可供选择的策略。\n\n遭遇交货延误的中国企业，应该争取与对方重新谈判新合同，恳请对方理解特殊情境所导致的困难，尤其是在不可抗力条件（而非自己的人为失误）造成的困境，尽量减少赔偿损失。\n中国企业需要特别关注现金流，保证有基本足够的流动资金，避免资金链断裂，以便顺利度过难关。\n中国企业可以充分利用政府目前支持“专精特新小巨人”企业的政策，加强突破技术瓶颈的必要研发，努力打造自身，成为未来隐形（单项/精一）冠军。我们认为，这是目前、以及未来很长一段时间内最具重大意义的国策，希望引起更多中国企业的重视。\n\n另一方面，我们主张供应链瓶颈的长期应对战略应该以组织韧性为其底层逻辑，以此克服以上提到的深层原因所带来的各种问题，包括即时生产模式、地理过于集中、中美严重冲突。\n关于韧性(resilience)的定义在不同领域有所不同，但基本上大同小异。韧性的核心本质就是反弹能力：韧性越高，在变形压力下继续发挥功能的潜力越大。然而，在管理学领域，韧性概念有所延伸与发展，主要在超越反弹能力方面。\n我们认为，组织韧性主要包含两大维度。第一个维度是在经历逆境危机情境打击之后，某一企业能够比本行业其他企业能够更快、更为有效地恢复反弹与继续存活。\n“野火烧不尽，春风吹又生”。这与工程领域韧性概念大体一致，其主要作用功能是应对逆境危机所带来的负面威胁。\n第二个维度是在经历逆境危机情境打击之后，某一企业能够比本行业其他企业能够更快、更为有效地超越反弹与存活，达到改进反超与更具活力，比逆境危机情境之前更上一层楼。这好比越挫越强的“反脆弱”或“逆脆弱”。\n这就是为何逆境可以磨练毅力，促进个人与组织更快成熟，正如俗语所言，“自古英雄多磨难，纨绔子弟少伟男”。孙悟空在太上老君炼丹炉里历经磨难，炼就“火眼金睛”，就是改进反超一个范例。\n组织韧性的第二维度与工程领域韧性概念具有明显区别，因此是其重要延伸与发展，其主要作用功能是应对逆境危机所带来的正面机遇。\n需要特别指出，不少人将韧性与对抗打击的抵抗力或鲁棒性(robustness)相提并论，混为一谈。但是，韧性与抵抗力具有本质区别：后者不会被逆境危机情境打击而受损，当然也不需要反弹或反超，而前者必须遭受打击后严重受损，却能够恢复反弹，甚至改进反超。\n一个形象比喻就是橡皮筋，其弹性反映韧性的恢复力与前冲力，但不是吸收性或容忍性，也不是泛泛的适应性。\n因此， “恢复反弹”与“改进反超”是韧性的两大核心内在特征。抵抗力类似《东观汉记·王霸传》中所提到的“疾风知劲草”中的“劲草”。\n与此不同，韧性关键不在于抵抗力，而在于反弹与反超能力，如同《孟子·告天下》名言所说，“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”\n\n总之，组织韧性是企业面临当今VUCA+时代应对逆境危机的核心能力，包含反弹恢复和反超改进两大维度。我们认为，组织韧性主要体现于几下几个方面：\n\n精益模式与即时模式所提倡的零库存思路应该变成适度库存，根据不同情境采用不同的库存程度安排。在供应链最为薄弱的瓶颈之处需要较多的库存，以及其他资源的适度冗余(slack)，而在其他地方则可以尽量减少库存与其他冗余资源。\n需要适度分散供应商地理布局，不可过度依赖一个地方的唯一供应商，以此规避风险。民间经验没错，不应把所有鸡蛋放到一个篮子里。\n\n\n切实保障国内国际双循环两者之间的通畅流通，包括将市场需求与零部件供应分散于不同的多个发达国家与多个发展中国家。\n在海外并购隐形冠军企业可能是最有长期价值的投资，但并购方式需要灵活机动，可以多以少数股投资方式参与，强化双方彼此的信任。\n需要加强与地缘政治方面相对中立国家的合作关系，例如越南与某些条件具备的非洲国家。\n本土制造业空洞化的发达国家开始意识到目前危机的长远意义，定会寻求备用方案，尤其是建立本土核心供应链的替代方案。这对全球现有供应链的重组意义重大。中国需要对此保持密切关注，末雨绸缪。\n与此类似，中国需要在某些“卡脖子”领域里有所突破，以此与其他竞争国家形成彼此依赖、互为制约的格局，类似核武器国之间的遏制格局。\n面对某些领域的中美脱钩，中国需要格外关注，并积极参与全球行业标准的制定。此外，中国企业需要学会应对在全球重要行业存在两套相互竞争的行业标准体系的未来格局。\n\n面对日益明显的VUCA+情境，市场对供应链韧性要求越来越高，因为任何意外导致的延误都可能放大至一个行业，或数个行业供应链的上下游。\n我们认为，需要从根本上转变企业以短期财务回报为本的主流管理范式与商业模式。如果没有这一深刻范式转变，危机缓和之后大多数企业就会好了伤疤忘了疼，逐步回到以前的老路上去。\n这是一场管理革命，需要长期努力，重建可持续发展的长期平衡多元利益相关者权益的管理范式与商业模式。\n需要特别指出，目前涌现的“逆全球化”趋势，并不是对以前全球化范式的彻底否定，而只是部分纠偏，即从极端偏执的全球化范式转向长期持续平衡发展的未来全球化范式。\n根据中国外商投资2018年报告，2017年外资企业仅占全国企业总数不足3%, 却创造了近1/2外贸、1/4规模以上工业企业利润、1/5税收收入、直接就业人数超过4500万（占国内城镇就业人口的比重超过10%，还不包括上下游相关产业所带来的间接就业）。\n因此，我们需要坚持改革开放的基本国策，保证“双循环”中内外循环的有机平衡。类似民营企业对于经济发展的重要作用，外资企业的独特作用同样不可替代。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1769,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":885150703,"gmtCreate":1631767471003,"gmtModify":1631767471003,"author":{"id":"3560723454545521","authorId":"3560723454545521","name":"JachinWind","avatar":"https://static.laohu8.com/default-avatar.jpg","crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3560723454545521","authorIdStr":"3560723454545521"},"themes":[],"htmlText":"阅","listText":"阅","text":"阅","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/885150703","repostId":"1165234195","repostType":4,"repost":{"id":"1165234195","kind":"news","weMediaInfo":{"introduction":"为用户提供金融资讯、行情、数据，旨在帮助投资者理解世界，做投资决策。","home_visible":1,"media_name":"老虎资讯综合","id":"102","head_image":"https://static.tigerbbs.com/8274c5b9d4c2852bfb1c4d6ce16c68ba"},"pubTimestamp":1631719516,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/1165234195?lang=&edition=full","pubTime":"2021-09-15 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23:25</p>\n</div>\n\n</a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<p>9月15日，国际油价上涨，带动美股石油股持续走强，<a href=\"https://laohu8.com/S/CPE\">卡隆石油</a>涨超7%，<a href=\"https://laohu8.com/S/MUR\">墨菲石油</a>、<a href=\"https://laohu8.com/S/OXY\">西方石油</a>涨超6%，<a href=\"https://laohu8.com/S/XOM\">埃克森美孚</a>涨超3%。</p>\n<p>目前，WTI原油期货涨3.09%，报72.64美元/桶；布伦特原油期货涨2.85%，报75.7美元/桶。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/71354debb6e5991e3dbf08c7030d7ab2\" tg-width=\"840\" tg-height=\"470\" 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href=\"https://laohu8.com/S/DIDI\">滴滴</a>员工也大多希望破灭了，<b>“没有坑，滴滴主要业务都面临紧缩和节流。”一位滴滴内部管理层对36氪表示。</b></p>\n<p>从去年率先入局到如今惨淡收场，曾经喊出“投入无上限”、滴滴旗下的橙心优选，成为社区团购赛道第一家“举白旗”的巨头。</p>\n<p>管理者们更早意识到情况紧迫。<b>今年6月，滴滴开了一场参与人数不超过10人、橙心优选业务成立以来规格最高的会议之一，滴滴CEO程维、橙心优选CEO陈汀、仓配品控以及履约负责人赖春波、总裁刘自成在内的一众高管皆列席。</b></p>\n<p>会议事关橙心业务的命运，而<b>讨论中已经在考虑最坏情况——“基于现状，怎么才能赢？”“如果打不赢了，下一步怎么活下来？”以及，一个一开始就应该想好的问题，“和竞争对手相比，橙心差异化的打法究竟应该是什么？”</b></p>\n<p>有知情人士告诉36氪，程维整场会议都极为严肃，展现了高压姿态。</p>\n<p>结论并不乐观，最终达成的共识是，要放下硬拼GMV的思路，开始全方位提效。而到了7月，滴滴主业开始遭遇监管风暴，橙心优选的收缩已经在所难免。</p>\n<p>渴望入局的大厂们也停下了脚步。据36氪多方了解，6月初，滴滴确实和<a href=\"https://laohu8.com/S/JD\">京东</a>以及字节跳动洽谈过关于橙心优选的收购事宜。不过，相关业务人士当时称，“并没有准确的消息能够证实一定会卖、卖给谁，以及多少钱”。但等到7月，字节和京东都迅速退出了收购谈判。</p>\n<p><b>“是否要彻底关停？如果不关停将保留哪些省份？如何安置员工？”等问题频频在橙心内部提起。一位橙心优选高层坦言，“关城的决定远比提效来得更加痛苦。”</b></p>\n<p>橙心优选的关停如同“蝴蝶效应”般席卷了整个社区团购行业。感到不妙的各家员工们近期频繁在脉脉等各大社区上打听风声，诸如“社区团购之后，又会有一场离职潮，互联网人的下一站会是哪里？”、“社区团购是否会彻底凉凉？”的讨论甚嚣尘上。</p>\n<p>更敏感的从业者们早已闻风而动，“去年那波被2-3倍工资挖来社区团购的员工已经在谋求新出路，”一位互联网猎头对36氪说。</p>\n<p>风风火火的社区团购，在去年四季度巨头纷纷杀入、火爆一时后，今年迅速进入“降温模式”。橙心之前，“老三团”之一的同程生活在今年6月申请破产，这家巅峰期曾仅次于兴盛优选的社区团购企业，从巅峰滑落仅历时半年多；阿里重金“宠幸”的十荟团也在8月开启了大规模的“关城”行动。</p>\n<p>伴之而来则是资本市场情绪的冷淡。据36氪了解，十荟团在5月中旬启动新一轮融资时，曾设想拿下10亿美金，并寻求50亿美金的投后估值，但如今融资额和估值都大幅缩水。</p>\n<p>一位投资人直言不讳，“巨头都很便宜了，才十二三倍的市盈率，还有人会看得上小公司吗？”</p>\n<p><b>“在这场战争中，资本起到了太多的杠杆效应，放大了热情也放大了悲观。而政策则成为了达摩克利斯之剑，让各家都动弹不得。”一位社区团购高管向36氪感叹。</b></p>\n<p>一度火星四溅的社区团购大战，现在已经走到了十字路口。</p>\n<p><b>“不许低价倾销”之后</b></p>\n<p>带着最强大的团队和最多的钱，短短3个月，巨头们就在全国范围内取得了阶段性胜利：公开数据显示，美团、<a href=\"https://laohu8.com/S/PDD\">拼多多</a>和橙心优选在内的多家社区团购平台都杀进了全国20个省区100多座城市，日单量纷纷过千万。</p>\n<p>这种胜利的滋味巨头们再熟悉不过，但出乎意料的是，监管的警报很快就拉响了。</p>\n<p>去年12月底，市场监管总局联合商务部，召开“规范社区团购秩序”指导会，对社区团购商品价格、市场垄断、限制竞争、大数据杀熟等9方面做出限制，后称“九不得”。据与会人员透露，美团、拼多多、滴滴、<a href=\"https://laohu8.com/S/BABA\">阿里巴巴</a>、<a href=\"https://laohu8.com/S/00700\">腾讯</a>、京东等6家互联网平台均被约谈。</p>\n<p>在这之后，依靠“疯狂补贴战”席卷市场的巨头稍许收敛了补贴的步伐。</p>\n<p>一位橙心优选的供应商透露，在巅峰的11月份，依靠每天4次秒杀环节，他的日单量能轻松突破3万单。“最多的时候橙心优选和多多买菜有6个时间段的秒杀活动，美团优选有4次”，但在这之后，秒杀活动的频率和时间长度均被缩减。</p>\n<p>但“一分钱”的秒杀活动这种拉新大杀器该搞还是搞。有美团优选的城市经理告诉36氪，兴盛优选在春节期间搞的补贴力度很大，“大家跟风又大搞了一波”。</p>\n<p>一位社区团购<a href=\"https://laohu8.com/S/V03.SI\">创业公司</a>向36氪抱怨，“虽然在指导会上都表了态，但警告的意味更浓，也没罚款。”</p>\n<p>时间来到3月，“顶格罚款”出手了。<b>市场总局对橙心、拼多多、美团、十荟团分别罚款150万元，对食享会罚款50万元——被“顶格罚款”的四家，都被市场监管总局定义为“为排挤竞争对手或独占市场，以低于成本的价格倾销”。</b></p>\n<p>有橙心优选管理层对36氪透露，也是在那时，市场监管总局开始了定期的巡视，“只要发现毛利为负，就会要求整改。”随之各地方监管总局的轮番调查。</p>\n<p>不过，“那个时间上级还是给了大家一些机会，（因为）没有真正下架哪一家的产品。”上述中层告诉36氪。</p>\n<p>依然有人在危险边缘试探。一位知情人士告诉36氪，<b>在3月底的禁令出来后，一家巨头仍然在通过走类似“阴阳合同”的方式补贴：平台跟供应商签一份价格较低的合同，但实际上供货价差会通过其他补贴的形式给到供应商，“等于他的进货价低了，他卖的就低了，也能躲避监管。”</b></p>\n<p>处罚升级出现在5月底，国家市场监管总局再次对十荟团进行150万元的顶格罚款，并责令停业整顿3天。</p>\n<p>一位从业者对36氪说，相比150万的“顶格罚款”，“停业3天”才是真正戳到痛处——毕竟，“大家平常一个月至少亏好几亿，一天亏上千万。”“还是停业整顿三天触动比较深。”</p>\n<p>局面陡然紧张。</p>\n<p>“这一次的措辞很严厉”，一位在场的社区团购高管对36氪透露，<b>“每一家都被喊去约谈，（上级）说得很直接，谁要是有违规行为给两天时间肃清，否则就直接关业。”几乎在一夜之间，包括美团优选在内的多家平台相继下架了“1分钱秒杀”活动。</b></p>\n<p>这次禁令给行业带来了真正意义上的恐慌。前述高管透露，在禁令下来后，叠加上夏季高温生鲜易坏、本来就是行业淡季，美团的日单量相比高位跌幅一度达到30%，日GMV最惨淡的一周直接从2亿掉到了不到1.7亿，直到8月初，才逐渐缓过来。</p>\n<p><b>大撤退</b></p>\n<p>一切来得都太过突然。</p>\n<p>一位社区团购高层李涛告诉36氪，一直到5月份，他都没有明显感受到橙心优选的变化，但时间来到6月初，一些行业朋友和投资人告诉他，“橙心接下来可能会有很大的变动，已经开始在找一些接盘的人”。</p>\n<p>真正让李涛意识到橙心优选想要撤退的想法，是在6月中旬湖南卫视《中餐厅》节目相关负责人向他寻求赞助的时候。</p>\n<p><b>按照计划，新一季的《中餐厅》是由橙心优选担任总冠名商，冠名费1.5亿，但橙心优选因为种种原因临时选择了终止合作，这让湖南卫视措手不及。</b></p>\n<p>“当时对方非常急迫，因为新一季节目马上要开录了，甚至给出了优惠，差不多1亿就能拿下”，但由于太临时，需要准备的传播物料太多，李涛最终还是放弃了这个机会。</p>\n<p>事情的传导往往是从内部到外部的。</p>\n<p>虽然到6月份外界才感知到了橙心优选的变化，但至少从4月份开始，内部关于“降补贴、提毛利”的讨论已经开始变多——行业公认，橙心是此前补贴比较猛的一家。</p>\n<p>为此，<b>橙心还特意开发了一款名叫“毛利锁”的工具，即当各个省补贴到一定程度就时会自动锁住，并设立了标品毛利率的红线。有内部人士告诉36氪，这条红线在内部被叫做“平台实收毛利”，之前这一红线是-10%，但从4月份开始，非标品开始往-8%、-6%的目标改善，标品则直接要求毛利转正。</b></p>\n<p>不过，对手的动作让滴滴措手不及。经过半年终于把履约捋顺后，4月初，多多和美团开始了大规模的全国放量，这让橙心优选与二者的差距迅速拉开。到6月底，多多买菜的日均GMV已经超过2亿，美团优选接近2亿，而橙心优选只有1亿出头。</p>\n<p>一位橙心优选的中层对36氪称，“我们提毛利的时候，对手却在放毛利和加大补贴，战略上造成了很大的干扰”。为了挽回差距，5月份橙心优选又在部分品类狠心做了一些回追，“但后来发现这个差距挺难追的。”</p>\n<p>橙心优选糟糕的UE模型，也是内部决定战略收缩的主因之一。<b>一位行业人士告诉36氪，橙心优选的UE（单体经济模型）是业内最差的-60，简单理解就是当交易额为100时，算上各项补贴和成本后净亏60，相比之下美团的UE在-50上下，多多和兴盛都在-40上下。该数据未得到各公司官方核实。</b></p>\n<p>橙心优选的河北供应商邓军也感受到了变化。“清明节之后，订单量明显下降了，”邓军说，去年11、12月巅峰时他的日单量能达到3万单，甚至5万单，到了4月之后，单量仅仅能维持在1万单上下，“基本就是赔本赚吆喝。”</p>\n<p>去年补贴最疯狂的时候，邓军给橙心优选黄瓜的供货价为1.8元一斤，彼时橙心的平台售卖价仅为0.98元，西红柿的供货价是1.5元，橙心卖0.5元。但到了四五月，黄瓜和西红柿的补贴力度都下降到了只有几毛钱。6月，他终止了与橙心的合作。</p>\n<p>“原来橙心的口号就是打美团，美团怎么干，我们就怎么干，”邓军说，“比如美团11、12月要订单量，橙心也追订单量；美团12月过了开始做GMV，橙心又开始追GMV了。但现在明显感觉到差距在拉开。”</p>\n<p>有业内人士推测，橙心优选去年年底亏损最严重的时候，单月亏损都在30亿人民币，要比同期的多多和美团的10亿上下高出一大截，这也让橙心在后期遭到了外部投资人的“嫌弃”。</p>\n<p>有知情人士告诉36氪，在橙心优选最需要钱的那段时间，软银曾帮助滴滴拉来了包括君联资本等一系列机构，但是投资人在DD（财务尽调）后，最后还是选择了放弃，原因之一就是数据太难看。</p>\n<p>李涛把橙心UE的糟糕归结为“组织能力”和“产品厚度”的缺失。“<b>橙心的中台、产品结构不是一个底层电商的架构，人力模型也不是，当决策层非专业的，执行层又不专业时，这很难走顺。</b>”</p>\n<p>以拉新为例，“橙心长时间没有非常优的拉新产品，但它在拉新任务上给了很高的佣金”，李涛透露，这带来的结果是，由于产品阀值很低，导致大量“劣质”用户进来，整个次日复购率和arpu值很低，直接导致UE模型变差，恶性循环。</p>\n<p>在36氪的走访中，关于运营策略、政策摇摆等问题也屡屡被提及，这些都最后造成了现在橙心大收缩的结果。</p>\n<p>一位橙心优选供应商告诉36氪，早期橙心优选非常看重品控，想法很好，但在实际执行时，其实导致了很多商品进不去仓库，开团的商品最后都送不到。“最基本的都做不到，客户很快就流失了。”反观美团，“美团有一个核心思想，我先要保证终端客户的签收率，无论产品怎么样。橙心是两者颠倒。”</p>\n<p>橙心优选的采购陈威也抱怨颇多。“各个部门职责不清晰，有的时间白天上架了新品，晚上就被转到别的品类。方向性的东西也经常变，白天立案，晚上就推翻。”</p>\n<p>5月初，橙心优选采购陈威去橙心时负责一个贴牌OEM产品，“后来在福建、江苏很多地方谈好了合作，马上合同都快签完了，领导说方向不对，立马推翻”。</p>\n<p>按照滴滴在招股书中透露的，如果未来橙心优选独立IPO失败，投资者可以将所持有的橙心优选份额转换为滴滴的股票。换言之，这份类似兜底性质的条款，将橙心优选背后社区团购业务的巨大风险，转换为了滴滴的投资风险。</p>\n<p>但这一问题将如何解决，就如同现在麻烦缠身的滴滴一样，充满了疑问。</p>\n<p>缓称王</p>\n<p>如果说橙心优选的粗放经营，与其团队缺乏电商零售经验息息相关，但即便对电商零售更熟悉的拼多多、美团来说，也需要快速摸索出一条可行打法。</p>\n<p>为了早日达成年度营业额1500亿的目标，从年初开始，多多买菜就展开了内部赛马机制。有业内人士透露，这一考核将在3季度结束，综合排名第一的一级（直接向阿布汇报），将取代阿布成为多多买菜的负责人。不过这一传闻并未得到拼多多的证实。</p>\n<p>一位社区团购公司的中层告诉36氪，<b>过去一年，多多买菜内部对标的一直是美团，反之亦然，“如果能够在一定期限内赢美团，那就能存活下来，没有赢美团，你就会被干掉。”</b></p>\n<p>在这场内部赛马中，拼多多给予了地区充分的自主权，那些在考核中取胜的区域也会直接接管弱势区域，比如浙江省区就被新疆团队接管，这像极了拼多多过去几年主站的打法。</p>\n<p>“多多主站有一堆垂类，要为了自己的GMV负责，他们每年的目标都是有没有可能超过阿里（同品类），大家都为了一摊事去努力，”一位橙心优选的员工告诉36氪。</p>\n<p>为此，多多研究出了很多打法，比如“团批”业务。从二季度开始，多多买菜的部分省区就开始大规模铺设团批业务，由于单价较高，好冲GMV，这一做法后来被各个省区效仿。多位业内人士对36氪表示，在二季度，多多团批业务占总GMV的比重已经在20%上下，到了三季度，这一比例继续提升。</p>\n<p>相比之下，美团对于团批则表现的相当克制。从一季度开始美团优选就对大件开始限购，一个账号一天最多买2件，“内部不是没考虑过，但评估完觉得对履约体系破坏很大，没法长久做”，一位美团优选员工告诉36氪。</p>\n<p>相比让各个省区内部厮杀的多多买菜，美团则选择了一条完全不同的路。“强中央，弱地方”的思路自始至终都贯彻如一。在美团优选，地区的自主权并不高，每个省区的采购、运营等都需要层层汇报报给总部的相关负责人，这一打法也跟当初美团“百团大战”的打法如出一辙。</p>\n<p>一位美团优选服务商观察到，美团刚开始也是各省区各自做，后来发现干得好的虽然好，但干得烂的也“真的烂”，之后美团就转向强中央控制。<b>一位社区团购高层也表示，“区域负责人对能力要求很高，美团就不相信会有30来个这样的人，但多多就信。”</b></p>\n<p>近期，美团优选也开始了省区间的合并，30 个省区中经营不善的省长已经在被取代，整体策略就是“用强省（比如GMV 高的，广东）带弱省（东北三省）”。</p>\n<p>另一个重要的打法分野是：究竟是自己作为一个淘宝式的平台？还是自己亲自集中采购？</p>\n<p>一位橙心优选的中层观察到，多多买菜的单量在几次风波中没有明显波动，这得益于多多“集合竞价”的采销模式：供应商在后台集体竞标，价低者竞标成功。</p>\n<p>“相对来说，（多多买菜）可操作空间小，卖价就是你的结算价，平台只收服务费和佣金”，上述中层表示，所以多多能自己调价的空间小、监管透明度更高。而如果采用公司自己统一采购模式，更容易滋生灰色地带。</p>\n<p>但美团内部对于集采的模式仍然更为看好。7 月美团优选内部的产品培训课上，原美团买菜负责人辛崇阳（Barry）分享了这样一段经历：一家位于韩国的生鲜工厂，工厂分为几层： 加工、存储、销售、运输，都是一体化的。“Barry 说美团以后会效仿这一做法，在全国各地建厂，保证集约化和高效率”，一位美团优选的员工告诉36氪。</p>\n<p>是中央集权更佳、还是赛马制更好？是当平台走C2C模式，还是走B2C自营直接采购好？业内头两名的公司尚在探索。但在橙心优选的大撤退中，有人看到了争夺行业第三的机遇。</p>\n<p><b>在听闻橙心撤退的消息后，一些阿里MMC事业群的员工表现出欣喜。据内部员工透露，从5、6月开始，阿里内部已经有一些声音，“到今年年底要做到行业前三”。</b></p>\n<p>阿里积淀深厚、但在社区团购上动作较慢。但今年不少行业人士都反馈，盒马集市（现更名“淘菜菜”）的品质和履约目前都处于行业前列，给予网格仓的件提成相比对手也高出10%-20%，“不少橙心的供应商和加盟商后来都跑去了跟盒马合作”，邓军告诉36氪。</p>\n<p>依靠在冷链物流上的投入，在7、8月份，淘菜菜迅速完成了单量上的赶超，多方数据显示，目前其日单量已经可以达到800-900万单，暂列行业前三。</p>\n<p>而MMC要打败的对手正是兴盛优选。虽然在今年2月份拿下了20亿美金的融资，但在过去的2季度，兴盛的业绩增长有点原地踏步。</p>\n<p>经历了1月份46亿GMV的高峰后，“一直维持在30亿上下，也不大规模拓展城市，”一位投资人告诉36氪，“这就是兴盛的策略，在市面上主流基金都被它圈住后，别家想要再拿钱其实并不容易”。</p>\n<p>但现在的形势是，没有增长就等于落后，“当新区域被别人占领后，你再去抢肯定就要砸钱。”</p>\n<p>至少从目前来看，多多和美团仍然难分伯仲。而在橙心掉队后，MMC将和兴盛优选针对第三名展开激烈的厮杀。</p>\n<p><b>留下的和失去的</b></p>\n<p>行业遇冷之后，资本迅速改变了态度。</p>\n<p>5月中下旬，当十荟团开启新一轮融资时，市场上还完全是另一幅情绪。彼时，政府补贴禁令下达，十荟团上下都认为对公司是巨大利好，内部也喊出了“融资10亿美金，冲击50亿美金估值”的目标，待时间来到7月份，一切峰回路转。</p>\n<p>7月中下旬，伴随橙心的收缩，部分十荟团的投资人开始给出“关停部分城市”的建议，社区团购投资人高明告诉36氪，“大家的想法是再这样烧下去没有任何意义，只会被巨头拖垮”。</p>\n<p>听取建议的十荟团高层主动找到了阿里——最大外部股东，几天时间内，创始团队跟投资人就达成了协议——关停部分低效城市，聚焦核心优势区域。</p>\n<p>在随后的融资谈判中，十荟团主动降低了估值要求，但即使这样，部分老股东还是在这轮融资中按下了“暂停键”。新股东也难寻身影，最终十荟团只拿到了不足预期一半的钱。</p>\n<p>据高明透露，十荟团目前单季度的亏损仍然在1亿美金上下，虽然不如巨头亏损额度大，但按照当前的烧钱速度，十荟团账上现金撑不了多长时间，这次关城和融资关乎生死存亡。</p>\n<p>“中概股赴美上市遇阻之后，整个资本市场的情绪变化非常大，不光是十荟团，感觉整个TMT行业被抛弃掉了。”高明说。</p>\n<p>十荟团的妥协，一定程度上吸取了同程生活的教训。据知情人士对36氪透露，在去年4月的融资中，同程生活的老股东们为同程拉来了YY集团创始人李学凌、顺为资本、五源资本等众多机构，在顺为资本和五源内部都基本同意投资的情况下，同程坚持不降估值，最终这轮融资一个新股东都没能拉来。</p>\n<p>7月初，同样的剧情再次上演。这一次同程生活因为条款纠纷，错过了京东的投资，而对方转头站到了兴盛优选阵营。据36氪了解，当时同程生活想融3亿美金，并坚持索要12亿美金的投前估值，这吓跑了一圈投资人。</p>\n<p>此外，36氪还独家了解到，字节曾与同程生活在去年底签过2-3亿美金的投资框架，并在前期以CB（可转债）的形式给了同程生活3000万美金，并计划在今年一季度将剩下2亿多美金打给对方，但随着同程申请破产，这一计划无疾而终。</p>\n<p>算上数亿人民币的供应商货款，同程生活的股权价值全部归零，这让君联资本、BAI贝塔斯曼等一众投资人的钱打了水漂。不幸的是，同样的结局可能在橙心优选身上继续上演。</p>\n<p>按照滴滴招股书披露的，橙心优选的估值为18亿美金，伴随业务缩减，橙心优选目前的日单量已不足500万，只有美团优选和多多买菜的1/5。</p>\n<p>有知情人士也告诉36氪，在6月份，京东跟橙心优选的确密集聊过“收购”事宜，“但近期大家不太聊了，意义不大了。”</p>\n<p>供应商和网格仓加盟商们也在这场“繁华”后，集体陷入了迷茫。</p>\n<p><b>邓军仍然记得，在去年11月他刚开始做美团和橙心的供应商时，一位平时相见只开迈腾的朋友，由于跟社区团购合作太赚钱，春节回来直接换成了奔驰GL300</b>；类似的还有原本手下只有2个车队，3月之内，扩展成了10个车队，摇身一变成为小老板……那是场不亚于互联网大厂上市的造富神话。</p>\n<p>但红利转瞬即逝。</p>\n<p>做美团优选网格仓加盟商的石磊，在去年9、10月还能有个5、6万的净利润，到了今年4、5月，刨去仓库租金和人力成本，还倒亏1500-2000块。</p>\n<p>10个网格仓中，他已转租出去9个，如果最后这个能转手成功，他决定直接不干了。“本来打算薅一下互联网的羊毛，反过来把自己薅的一分不剩。”</p>\n<p>网格仓的收入主要分为三部分：按件提成+销售额返佣+拉新（大部分只存在于县级城市的网格仓）。据石磊透露，去年刚做网格仓时，销售额达到某个级别会返佣5-10%，但现在已经降了5%；配送抽成是单件5毛，现在是必须日单1万3，才能到4毛；拉新最早是一个人20块，现在只剩12块。</p>\n<p>邓军也在最后的两个月内颗粒无收，当美团优选的采购告诉他“（降补贴）这一趋势会继续下去后”，他果断选择了离开。</p>\n<p>但各家公司已经不能靠补贴来留住合作方。“政策下来后，为了不显示为恶性竞争（毛利为负），各家都在精打细算，抠团长抽成、履约成本（网格站抽成、仓储成本）、采购成本，为的就是把毛利打正，”一位美团优选的员工告诉36氪。</p>\n<p><b>不过石磊并不担心加盟商和供应商们会彻底抛弃社区团购平台。“美团、拼多多的招牌放在什么时候都好使。总会有觉得传统行业做到头了，想试试互联网的人，总会有人干的。”</b></p>\n<p>好的消息是，社区团购的旺季即将到来，在经历了相对惨淡的上半年后，社区团购有望在三季度末迎来回弹。</p>\n<p>在经历了密集性的政策高压后，市场监管总局最近2个月也没有再开出重磅罚单，但所有人都清楚这将常伴左右。有熟悉政策的人士告诉36氪，8月，市场监管总局再次约谈了各家社区团购企业，释放出的信号仍然不乐观。</p>","source":"36k","collect":0,"html":"<!DOCTYPE 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href=https://36kr.com/p/1398447444245257><strong>36氪</strong></a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n<p>一度火星四溅的社区团购大战，现在已经走到了十字路口。\n\n关于橙心优选大裁撤的传闻，已经流传到让人心累。\n“转一条关于橙心裁员/撤城的新闻，询问消息的真假，”一位橙心优选中层告诉36氪，从8月中旬开始，每天都会有一些不认识的同事发来这种私信。而对于完整经历橙心创建过程的他来说，这着实使人心情沮丧。\n不详的迹象实在太多。7月底，橙心优选将总部从成都搬迁至北京、杭州两地，原成都总部关闭，裁员30%。8月...</p>\n\n<a href=\"https://36kr.com/p/1398447444245257\">Web Link</a>\n\n</div>\n\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/3e5351ce07902c6e9a259a7ba5462f38","relate_stocks":{},"source_url":"https://36kr.com/p/1398447444245257","is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/e9f99090a1c2ed51c021029395664489","article_id":"1191487427","content_text":"一度火星四溅的社区团购大战，现在已经走到了十字路口。\n\n关于橙心优选大裁撤的传闻，已经流传到让人心累。\n“转一条关于橙心裁员/撤城的新闻，询问消息的真假，”一位橙心优选中层告诉36氪，从8月中旬开始，每天都会有一些不认识的同事发来这种私信。而对于完整经历橙心创建过程的他来说，这着实使人心情沮丧。\n不详的迹象实在太多。7月底，橙心优选将总部从成都搬迁至北京、杭州两地，原成都总部关闭，裁员30%。8月， “战时补贴”全面取消——此前橙心优选为激励员工，每月额外发放薪资的 20% 作为 “战时补贴”——这意味着全员收入缩水。\n当关城的声音不断涌来，“我所在的部门80%都离职了，还有一些直接从总部被派到了地方，大家都在找下家。”一位橙心优选的采购告诉36氪。\n而现在，将 9 大区 31 省，缩减至 3 大区 9 省，橙心优选正迎来更“彻底”的大调整。\n据36氪了解，本次橙心优选的裁员将以外包人员为主，但正式员工裁员数也会达到2000+，占到了该业务总员工数的25%。\n那些寄希望于内部转岗的前滴滴员工也大多希望破灭了，“没有坑，滴滴主要业务都面临紧缩和节流。”一位滴滴内部管理层对36氪表示。\n从去年率先入局到如今惨淡收场，曾经喊出“投入无上限”、滴滴旗下的橙心优选，成为社区团购赛道第一家“举白旗”的巨头。\n管理者们更早意识到情况紧迫。今年6月，滴滴开了一场参与人数不超过10人、橙心优选业务成立以来规格最高的会议之一，滴滴CEO程维、橙心优选CEO陈汀、仓配品控以及履约负责人赖春波、总裁刘自成在内的一众高管皆列席。\n会议事关橙心业务的命运，而讨论中已经在考虑最坏情况——“基于现状，怎么才能赢？”“如果打不赢了，下一步怎么活下来？”以及，一个一开始就应该想好的问题，“和竞争对手相比，橙心差异化的打法究竟应该是什么？”\n有知情人士告诉36氪，程维整场会议都极为严肃，展现了高压姿态。\n结论并不乐观，最终达成的共识是，要放下硬拼GMV的思路，开始全方位提效。而到了7月，滴滴主业开始遭遇监管风暴，橙心优选的收缩已经在所难免。\n渴望入局的大厂们也停下了脚步。据36氪多方了解，6月初，滴滴确实和京东以及字节跳动洽谈过关于橙心优选的收购事宜。不过，相关业务人士当时称，“并没有准确的消息能够证实一定会卖、卖给谁，以及多少钱”。但等到7月，字节和京东都迅速退出了收购谈判。\n“是否要彻底关停？如果不关停将保留哪些省份？如何安置员工？”等问题频频在橙心内部提起。一位橙心优选高层坦言，“关城的决定远比提效来得更加痛苦。”\n橙心优选的关停如同“蝴蝶效应”般席卷了整个社区团购行业。感到不妙的各家员工们近期频繁在脉脉等各大社区上打听风声，诸如“社区团购之后，又会有一场离职潮，互联网人的下一站会是哪里？”、“社区团购是否会彻底凉凉？”的讨论甚嚣尘上。\n更敏感的从业者们早已闻风而动，“去年那波被2-3倍工资挖来社区团购的员工已经在谋求新出路，”一位互联网猎头对36氪说。\n风风火火的社区团购，在去年四季度巨头纷纷杀入、火爆一时后，今年迅速进入“降温模式”。橙心之前，“老三团”之一的同程生活在今年6月申请破产，这家巅峰期曾仅次于兴盛优选的社区团购企业，从巅峰滑落仅历时半年多；阿里重金“宠幸”的十荟团也在8月开启了大规模的“关城”行动。\n伴之而来则是资本市场情绪的冷淡。据36氪了解，十荟团在5月中旬启动新一轮融资时，曾设想拿下10亿美金，并寻求50亿美金的投后估值，但如今融资额和估值都大幅缩水。\n一位投资人直言不讳，“巨头都很便宜了，才十二三倍的市盈率，还有人会看得上小公司吗？”\n“在这场战争中，资本起到了太多的杠杆效应，放大了热情也放大了悲观。而政策则成为了达摩克利斯之剑，让各家都动弹不得。”一位社区团购高管向36氪感叹。\n一度火星四溅的社区团购大战，现在已经走到了十字路口。\n“不许低价倾销”之后\n带着最强大的团队和最多的钱，短短3个月，巨头们就在全国范围内取得了阶段性胜利：公开数据显示，美团、拼多多和橙心优选在内的多家社区团购平台都杀进了全国20个省区100多座城市，日单量纷纷过千万。\n这种胜利的滋味巨头们再熟悉不过，但出乎意料的是，监管的警报很快就拉响了。\n去年12月底，市场监管总局联合商务部，召开“规范社区团购秩序”指导会，对社区团购商品价格、市场垄断、限制竞争、大数据杀熟等9方面做出限制，后称“九不得”。据与会人员透露，美团、拼多多、滴滴、阿里巴巴、腾讯、京东等6家互联网平台均被约谈。\n在这之后，依靠“疯狂补贴战”席卷市场的巨头稍许收敛了补贴的步伐。\n一位橙心优选的供应商透露，在巅峰的11月份，依靠每天4次秒杀环节，他的日单量能轻松突破3万单。“最多的时候橙心优选和多多买菜有6个时间段的秒杀活动，美团优选有4次”，但在这之后，秒杀活动的频率和时间长度均被缩减。\n但“一分钱”的秒杀活动这种拉新大杀器该搞还是搞。有美团优选的城市经理告诉36氪，兴盛优选在春节期间搞的补贴力度很大，“大家跟风又大搞了一波”。\n一位社区团购创业公司向36氪抱怨，“虽然在指导会上都表了态，但警告的意味更浓，也没罚款。”\n时间来到3月，“顶格罚款”出手了。市场总局对橙心、拼多多、美团、十荟团分别罚款150万元，对食享会罚款50万元——被“顶格罚款”的四家，都被市场监管总局定义为“为排挤竞争对手或独占市场，以低于成本的价格倾销”。\n有橙心优选管理层对36氪透露，也是在那时，市场监管总局开始了定期的巡视，“只要发现毛利为负，就会要求整改。”随之各地方监管总局的轮番调查。\n不过，“那个时间上级还是给了大家一些机会，（因为）没有真正下架哪一家的产品。”上述中层告诉36氪。\n依然有人在危险边缘试探。一位知情人士告诉36氪，在3月底的禁令出来后，一家巨头仍然在通过走类似“阴阳合同”的方式补贴：平台跟供应商签一份价格较低的合同，但实际上供货价差会通过其他补贴的形式给到供应商，“等于他的进货价低了，他卖的就低了，也能躲避监管。”\n处罚升级出现在5月底，国家市场监管总局再次对十荟团进行150万元的顶格罚款，并责令停业整顿3天。\n一位从业者对36氪说，相比150万的“顶格罚款”，“停业3天”才是真正戳到痛处——毕竟，“大家平常一个月至少亏好几亿，一天亏上千万。”“还是停业整顿三天触动比较深。”\n局面陡然紧张。\n“这一次的措辞很严厉”，一位在场的社区团购高管对36氪透露，“每一家都被喊去约谈，（上级）说得很直接，谁要是有违规行为给两天时间肃清，否则就直接关业。”几乎在一夜之间，包括美团优选在内的多家平台相继下架了“1分钱秒杀”活动。\n这次禁令给行业带来了真正意义上的恐慌。前述高管透露，在禁令下来后，叠加上夏季高温生鲜易坏、本来就是行业淡季，美团的日单量相比高位跌幅一度达到30%，日GMV最惨淡的一周直接从2亿掉到了不到1.7亿，直到8月初，才逐渐缓过来。\n大撤退\n一切来得都太过突然。\n一位社区团购高层李涛告诉36氪，一直到5月份，他都没有明显感受到橙心优选的变化，但时间来到6月初，一些行业朋友和投资人告诉他，“橙心接下来可能会有很大的变动，已经开始在找一些接盘的人”。\n真正让李涛意识到橙心优选想要撤退的想法，是在6月中旬湖南卫视《中餐厅》节目相关负责人向他寻求赞助的时候。\n按照计划，新一季的《中餐厅》是由橙心优选担任总冠名商，冠名费1.5亿，但橙心优选因为种种原因临时选择了终止合作，这让湖南卫视措手不及。\n“当时对方非常急迫，因为新一季节目马上要开录了，甚至给出了优惠，差不多1亿就能拿下”，但由于太临时，需要准备的传播物料太多，李涛最终还是放弃了这个机会。\n事情的传导往往是从内部到外部的。\n虽然到6月份外界才感知到了橙心优选的变化，但至少从4月份开始，内部关于“降补贴、提毛利”的讨论已经开始变多——行业公认，橙心是此前补贴比较猛的一家。\n为此，橙心还特意开发了一款名叫“毛利锁”的工具，即当各个省补贴到一定程度就时会自动锁住，并设立了标品毛利率的红线。有内部人士告诉36氪，这条红线在内部被叫做“平台实收毛利”，之前这一红线是-10%，但从4月份开始，非标品开始往-8%、-6%的目标改善，标品则直接要求毛利转正。\n不过，对手的动作让滴滴措手不及。经过半年终于把履约捋顺后，4月初，多多和美团开始了大规模的全国放量，这让橙心优选与二者的差距迅速拉开。到6月底，多多买菜的日均GMV已经超过2亿，美团优选接近2亿，而橙心优选只有1亿出头。\n一位橙心优选的中层对36氪称，“我们提毛利的时候，对手却在放毛利和加大补贴，战略上造成了很大的干扰”。为了挽回差距，5月份橙心优选又在部分品类狠心做了一些回追，“但后来发现这个差距挺难追的。”\n橙心优选糟糕的UE模型，也是内部决定战略收缩的主因之一。一位行业人士告诉36氪，橙心优选的UE（单体经济模型）是业内最差的-60，简单理解就是当交易额为100时，算上各项补贴和成本后净亏60，相比之下美团的UE在-50上下，多多和兴盛都在-40上下。该数据未得到各公司官方核实。\n橙心优选的河北供应商邓军也感受到了变化。“清明节之后，订单量明显下降了，”邓军说，去年11、12月巅峰时他的日单量能达到3万单，甚至5万单，到了4月之后，单量仅仅能维持在1万单上下，“基本就是赔本赚吆喝。”\n去年补贴最疯狂的时候，邓军给橙心优选黄瓜的供货价为1.8元一斤，彼时橙心的平台售卖价仅为0.98元，西红柿的供货价是1.5元，橙心卖0.5元。但到了四五月，黄瓜和西红柿的补贴力度都下降到了只有几毛钱。6月，他终止了与橙心的合作。\n“原来橙心的口号就是打美团，美团怎么干，我们就怎么干，”邓军说，“比如美团11、12月要订单量，橙心也追订单量；美团12月过了开始做GMV，橙心又开始追GMV了。但现在明显感觉到差距在拉开。”\n有业内人士推测，橙心优选去年年底亏损最严重的时候，单月亏损都在30亿人民币，要比同期的多多和美团的10亿上下高出一大截，这也让橙心在后期遭到了外部投资人的“嫌弃”。\n有知情人士告诉36氪，在橙心优选最需要钱的那段时间，软银曾帮助滴滴拉来了包括君联资本等一系列机构，但是投资人在DD（财务尽调）后，最后还是选择了放弃，原因之一就是数据太难看。\n李涛把橙心UE的糟糕归结为“组织能力”和“产品厚度”的缺失。“橙心的中台、产品结构不是一个底层电商的架构，人力模型也不是，当决策层非专业的，执行层又不专业时，这很难走顺。”\n以拉新为例，“橙心长时间没有非常优的拉新产品，但它在拉新任务上给了很高的佣金”，李涛透露，这带来的结果是，由于产品阀值很低，导致大量“劣质”用户进来，整个次日复购率和arpu值很低，直接导致UE模型变差，恶性循环。\n在36氪的走访中，关于运营策略、政策摇摆等问题也屡屡被提及，这些都最后造成了现在橙心大收缩的结果。\n一位橙心优选供应商告诉36氪，早期橙心优选非常看重品控，想法很好，但在实际执行时，其实导致了很多商品进不去仓库，开团的商品最后都送不到。“最基本的都做不到，客户很快就流失了。”反观美团，“美团有一个核心思想，我先要保证终端客户的签收率，无论产品怎么样。橙心是两者颠倒。”\n橙心优选的采购陈威也抱怨颇多。“各个部门职责不清晰，有的时间白天上架了新品，晚上就被转到别的品类。方向性的东西也经常变，白天立案，晚上就推翻。”\n5月初，橙心优选采购陈威去橙心时负责一个贴牌OEM产品，“后来在福建、江苏很多地方谈好了合作，马上合同都快签完了，领导说方向不对，立马推翻”。\n按照滴滴在招股书中透露的，如果未来橙心优选独立IPO失败，投资者可以将所持有的橙心优选份额转换为滴滴的股票。换言之，这份类似兜底性质的条款，将橙心优选背后社区团购业务的巨大风险，转换为了滴滴的投资风险。\n但这一问题将如何解决，就如同现在麻烦缠身的滴滴一样，充满了疑问。\n缓称王\n如果说橙心优选的粗放经营，与其团队缺乏电商零售经验息息相关，但即便对电商零售更熟悉的拼多多、美团来说，也需要快速摸索出一条可行打法。\n为了早日达成年度营业额1500亿的目标，从年初开始，多多买菜就展开了内部赛马机制。有业内人士透露，这一考核将在3季度结束，综合排名第一的一级（直接向阿布汇报），将取代阿布成为多多买菜的负责人。不过这一传闻并未得到拼多多的证实。\n一位社区团购公司的中层告诉36氪，过去一年，多多买菜内部对标的一直是美团，反之亦然，“如果能够在一定期限内赢美团，那就能存活下来，没有赢美团，你就会被干掉。”\n在这场内部赛马中，拼多多给予了地区充分的自主权，那些在考核中取胜的区域也会直接接管弱势区域，比如浙江省区就被新疆团队接管，这像极了拼多多过去几年主站的打法。\n“多多主站有一堆垂类，要为了自己的GMV负责，他们每年的目标都是有没有可能超过阿里（同品类），大家都为了一摊事去努力，”一位橙心优选的员工告诉36氪。\n为此，多多研究出了很多打法，比如“团批”业务。从二季度开始，多多买菜的部分省区就开始大规模铺设团批业务，由于单价较高，好冲GMV，这一做法后来被各个省区效仿。多位业内人士对36氪表示，在二季度，多多团批业务占总GMV的比重已经在20%上下，到了三季度，这一比例继续提升。\n相比之下，美团对于团批则表现的相当克制。从一季度开始美团优选就对大件开始限购，一个账号一天最多买2件，“内部不是没考虑过，但评估完觉得对履约体系破坏很大，没法长久做”，一位美团优选员工告诉36氪。\n相比让各个省区内部厮杀的多多买菜，美团则选择了一条完全不同的路。“强中央，弱地方”的思路自始至终都贯彻如一。在美团优选，地区的自主权并不高，每个省区的采购、运营等都需要层层汇报报给总部的相关负责人，这一打法也跟当初美团“百团大战”的打法如出一辙。\n一位美团优选服务商观察到，美团刚开始也是各省区各自做，后来发现干得好的虽然好，但干得烂的也“真的烂”，之后美团就转向强中央控制。一位社区团购高层也表示，“区域负责人对能力要求很高，美团就不相信会有30来个这样的人，但多多就信。”\n近期，美团优选也开始了省区间的合并，30 个省区中经营不善的省长已经在被取代，整体策略就是“用强省（比如GMV 高的，广东）带弱省（东北三省）”。\n另一个重要的打法分野是：究竟是自己作为一个淘宝式的平台？还是自己亲自集中采购？\n一位橙心优选的中层观察到，多多买菜的单量在几次风波中没有明显波动，这得益于多多“集合竞价”的采销模式：供应商在后台集体竞标，价低者竞标成功。\n“相对来说，（多多买菜）可操作空间小，卖价就是你的结算价，平台只收服务费和佣金”，上述中层表示，所以多多能自己调价的空间小、监管透明度更高。而如果采用公司自己统一采购模式，更容易滋生灰色地带。\n但美团内部对于集采的模式仍然更为看好。7 月美团优选内部的产品培训课上，原美团买菜负责人辛崇阳（Barry）分享了这样一段经历：一家位于韩国的生鲜工厂，工厂分为几层： 加工、存储、销售、运输，都是一体化的。“Barry 说美团以后会效仿这一做法，在全国各地建厂，保证集约化和高效率”，一位美团优选的员工告诉36氪。\n是中央集权更佳、还是赛马制更好？是当平台走C2C模式，还是走B2C自营直接采购好？业内头两名的公司尚在探索。但在橙心优选的大撤退中，有人看到了争夺行业第三的机遇。\n在听闻橙心撤退的消息后，一些阿里MMC事业群的员工表现出欣喜。据内部员工透露，从5、6月开始，阿里内部已经有一些声音，“到今年年底要做到行业前三”。\n阿里积淀深厚、但在社区团购上动作较慢。但今年不少行业人士都反馈，盒马集市（现更名“淘菜菜”）的品质和履约目前都处于行业前列，给予网格仓的件提成相比对手也高出10%-20%，“不少橙心的供应商和加盟商后来都跑去了跟盒马合作”，邓军告诉36氪。\n依靠在冷链物流上的投入，在7、8月份，淘菜菜迅速完成了单量上的赶超，多方数据显示，目前其日单量已经可以达到800-900万单，暂列行业前三。\n而MMC要打败的对手正是兴盛优选。虽然在今年2月份拿下了20亿美金的融资，但在过去的2季度，兴盛的业绩增长有点原地踏步。\n经历了1月份46亿GMV的高峰后，“一直维持在30亿上下，也不大规模拓展城市，”一位投资人告诉36氪，“这就是兴盛的策略，在市面上主流基金都被它圈住后，别家想要再拿钱其实并不容易”。\n但现在的形势是，没有增长就等于落后，“当新区域被别人占领后，你再去抢肯定就要砸钱。”\n至少从目前来看，多多和美团仍然难分伯仲。而在橙心掉队后，MMC将和兴盛优选针对第三名展开激烈的厮杀。\n留下的和失去的\n行业遇冷之后，资本迅速改变了态度。\n5月中下旬，当十荟团开启新一轮融资时，市场上还完全是另一幅情绪。彼时，政府补贴禁令下达，十荟团上下都认为对公司是巨大利好，内部也喊出了“融资10亿美金，冲击50亿美金估值”的目标，待时间来到7月份，一切峰回路转。\n7月中下旬，伴随橙心的收缩，部分十荟团的投资人开始给出“关停部分城市”的建议，社区团购投资人高明告诉36氪，“大家的想法是再这样烧下去没有任何意义，只会被巨头拖垮”。\n听取建议的十荟团高层主动找到了阿里——最大外部股东，几天时间内，创始团队跟投资人就达成了协议——关停部分低效城市，聚焦核心优势区域。\n在随后的融资谈判中，十荟团主动降低了估值要求，但即使这样，部分老股东还是在这轮融资中按下了“暂停键”。新股东也难寻身影，最终十荟团只拿到了不足预期一半的钱。\n据高明透露，十荟团目前单季度的亏损仍然在1亿美金上下，虽然不如巨头亏损额度大，但按照当前的烧钱速度，十荟团账上现金撑不了多长时间，这次关城和融资关乎生死存亡。\n“中概股赴美上市遇阻之后，整个资本市场的情绪变化非常大，不光是十荟团，感觉整个TMT行业被抛弃掉了。”高明说。\n十荟团的妥协，一定程度上吸取了同程生活的教训。据知情人士对36氪透露，在去年4月的融资中，同程生活的老股东们为同程拉来了YY集团创始人李学凌、顺为资本、五源资本等众多机构，在顺为资本和五源内部都基本同意投资的情况下，同程坚持不降估值，最终这轮融资一个新股东都没能拉来。\n7月初，同样的剧情再次上演。这一次同程生活因为条款纠纷，错过了京东的投资，而对方转头站到了兴盛优选阵营。据36氪了解，当时同程生活想融3亿美金，并坚持索要12亿美金的投前估值，这吓跑了一圈投资人。\n此外，36氪还独家了解到，字节曾与同程生活在去年底签过2-3亿美金的投资框架，并在前期以CB（可转债）的形式给了同程生活3000万美金，并计划在今年一季度将剩下2亿多美金打给对方，但随着同程申请破产，这一计划无疾而终。\n算上数亿人民币的供应商货款，同程生活的股权价值全部归零，这让君联资本、BAI贝塔斯曼等一众投资人的钱打了水漂。不幸的是，同样的结局可能在橙心优选身上继续上演。\n按照滴滴招股书披露的，橙心优选的估值为18亿美金，伴随业务缩减，橙心优选目前的日单量已不足500万，只有美团优选和多多买菜的1/5。\n有知情人士也告诉36氪，在6月份，京东跟橙心优选的确密集聊过“收购”事宜，“但近期大家不太聊了，意义不大了。”\n供应商和网格仓加盟商们也在这场“繁华”后，集体陷入了迷茫。\n邓军仍然记得，在去年11月他刚开始做美团和橙心的供应商时，一位平时相见只开迈腾的朋友，由于跟社区团购合作太赚钱，春节回来直接换成了奔驰GL300；类似的还有原本手下只有2个车队，3月之内，扩展成了10个车队，摇身一变成为小老板……那是场不亚于互联网大厂上市的造富神话。\n但红利转瞬即逝。\n做美团优选网格仓加盟商的石磊，在去年9、10月还能有个5、6万的净利润，到了今年4、5月，刨去仓库租金和人力成本，还倒亏1500-2000块。\n10个网格仓中，他已转租出去9个，如果最后这个能转手成功，他决定直接不干了。“本来打算薅一下互联网的羊毛，反过来把自己薅的一分不剩。”\n网格仓的收入主要分为三部分：按件提成+销售额返佣+拉新（大部分只存在于县级城市的网格仓）。据石磊透露，去年刚做网格仓时，销售额达到某个级别会返佣5-10%，但现在已经降了5%；配送抽成是单件5毛，现在是必须日单1万3，才能到4毛；拉新最早是一个人20块，现在只剩12块。\n邓军也在最后的两个月内颗粒无收，当美团优选的采购告诉他“（降补贴）这一趋势会继续下去后”，他果断选择了离开。\n但各家公司已经不能靠补贴来留住合作方。“政策下来后，为了不显示为恶性竞争（毛利为负），各家都在精打细算，抠团长抽成、履约成本（网格站抽成、仓储成本）、采购成本，为的就是把毛利打正，”一位美团优选的员工告诉36氪。\n不过石磊并不担心加盟商和供应商们会彻底抛弃社区团购平台。“美团、拼多多的招牌放在什么时候都好使。总会有觉得传统行业做到头了，想试试互联网的人，总会有人干的。”\n好的消息是，社区团购的旺季即将到来，在经历了相对惨淡的上半年后，社区团购有望在三季度末迎来回弹。\n在经历了密集性的政策高压后，市场监管总局最近2个月也没有再开出重磅罚单，但所有人都清楚这将常伴左右。有熟悉政策的人士告诉36氪，8月，市场监管总局再次约谈了各家社区团购企业，释放出的信号仍然不乐观。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1339,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0}],"hots":[{"id":292260954910976,"gmtCreate":1712378658528,"gmtModify":1712378660765,"author":{"id":"3560723454545521","authorId":"3560723454545521","name":"JachinWind","avatar":"https://static.laohu8.com/default-avatar.jpg","crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3560723454545521","authorIdStr":"3560723454545521"},"themes":[],"htmlText":"<a 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Aydt、创始人兼首席产品与用户生态官贾跃亭在内的数名FF高管进行了深入交流。</p><p style=\"text-align: justify;\">此次考察团成员来自上海仪达空调、上海数策软件、吉祥云度汽车、知行汽车、昆山国力源通新能源科技等知名汽车供应链及制造商。他们与FF高管团队就中国智能电动车供应链等话题进行了探讨。</p><p style=\"text-align: justify;\">通过此次交流，双方进一步加深了对彼此的了解，并探讨了未来可能的合作机会。这对于FF来说是一次重要的机会，将有助于推动其在中国市场的拓展和供应链的优化。</p></body></html>","source":"sjzg","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>贾跃亭：没有一个公司，像我们经历了这么多磨难</title>\n<style 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Aydt、创始人兼首席产品与用户生态官贾跃亭在内的数名FF高管进行了深入交流。此次考察团成员来自上海仪达空调、上海数策软件、吉祥云度汽车、知行汽车、昆山国力源通新能源科技等知名汽车供应链及制造商。他们与FF高管团队就中国智能电动车供应链等话题进行了探讨。通过此次交流，双方进一步加深了对彼此的了解，并探讨了未来可能的合作机会。这对于FF来说是一次重要的机会，将有助于推动其在中国市场的拓展和供应链的优化。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":839,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":225146738319360,"gmtCreate":1695975463957,"gmtModify":1695975477271,"author":{"id":"3560723454545521","authorId":"3560723454545521","name":"JachinWind","avatar":"https://static.laohu8.com/default-avatar.jpg","crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3560723454545521","authorIdStr":"3560723454545521"},"themes":[],"htmlText":"垃圾，高管一直在减持。","listText":"垃圾，高管一直在减持。","text":"垃圾，高管一直在减持。","images":[],"top":1,"highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/225146738319360","repostId":"2370675953","repostType":2,"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":1855,"authorTweetTopStatus":1,"verified":2,"comments":[],"imageCount":0,"langContent":"CN","totalScore":0},{"id":651904142,"gmtCreate":1681385462687,"gmtModify":1681385593185,"author":{"id":"3560723454545521","authorId":"3560723454545521","name":"JachinWind","avatar":"https://static.laohu8.com/default-avatar.jpg","crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"followedFlag":false,"idStr":"3560723454545521","authorIdStr":"3560723454545521"},"themes":[],"htmlText":"<a 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14:00","market":"hk","language":"zh","title":"重磅解读！全球供应链困局的成因与解药","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=1148030034","media":"中欧商业评论","summary":"大多数消费者目前似乎还没有强烈感受到，全球几乎所有企业正在遭受的巨大挑战——全球供应链产生严重瓶颈所带来的紧张短缺、部分断裂的问题。这个问题不仅由于新冠疫情持续演变，也因过去商业模式所遗留下来的内在缺","content":"<blockquote>\n 大多数消费者目前似乎还没有强烈感受到，全球几乎所有企业正在遭受的巨大挑战——全球供应链产生严重瓶颈所带来的紧张短缺、部分断裂的问题。这个问题不仅由于新冠疫情持续演变，也因过去商业模式所遗留下来的内在缺陷，和新的地缘政治冲突所致。\n</blockquote>\n<blockquote>\n 比如面对半导体芯片的持续短缺，丰田已在本月宣布削减其40%的全球汽车产量。尽管产品需求强劲，但世界各地的工厂都买不到金属部件、塑料和其他原材料。建筑公司正在为油漆、木材和五金支付更多的钱，但要等上数周甚至数月才能收到……\n</blockquote>\n<blockquote>\n 更令人担忧的是，由于供应链瓶颈，物价开始上涨，很可能加剧全球货币超发所导致的通货膨胀。面对严峻挑战，《中欧商业评论》特邀李平与石涌江两位教授，阐述全球供应链出现严重瓶颈的深层原因，并提出解决这些问题的可行性方案。\n</blockquote>\n<p>近几个月，延误、产品短缺和成本上升，持续困扰着大大小小的企业及其用户。</p>\n<p>管理者和消费者也开始面对一种现代社会曾经罕见的经历：一方面是大量的订单涌入，形成瞬间的能力短缺继而恐慌焦虑；另一方面又因供应链上中下游无法协调动作，上游原材料缺货、中游在制品积压、下游产成品因缺乏运力而无法离岸。</p>\n<p>事到如今，我们不禁要问，造成目前供应链瓶颈的原因究竟是什么？</p>\n<p><b>瓶颈之源</b></p>\n<p><i>短期强力市场需求反弹是导致全球供应链紧张的最为直接的原因之一。</i></p>\n<p>全球经济复苏前景中持续存在异常的不确定性，而“供应链瓶颈”恰恰正是这种不确定性的核心因素。</p>\n<p>如果短缺一直持续到明年，很有可能推动一系列大宗商品的价格上涨。目前各国的中央银行都在关注潜在通货膨胀问题，其中一个无人可以完全自信回答，短缺和延迟只是随着经济复苏短暂出现？还是会成为持续较长时间的严重隐患？</p>\n<p>从表面情况来看，最近出现的强力市场需求反弹是导致全球供应链紧张的最为直接的因素或原因之一。这个问题很大程度上反映了市场需求的异常变化。</p>\n<p>美国和其他富裕国家的消费者被新冠疫情限制在家中，驱使他们为家里添购类似游戏机、跑步机、厨房用品等产品，因而导致有关产品供应不足。</p>\n<p>此外，由于新冠疫情，人们无法度假旅行，就把这方面节省下来的费用转向购买其他产品，也导致有关产品供应不足。</p>\n<p>再次，美国等国政府发放的新冠疫情补助金同时增加了消费者的购买能力与意愿，进一步加大供应不足的程度。</p>\n<p>疫情期间，受各种封锁措施的影响，全球供应链不可避免会承受压力。除了中国以外，东南亚作为全球供应链中重要的一环，由于最近疫情的反弹，经济生产活动严重受阻，其中又以越南、马来西亚等国最为严重。越南全国几乎都处于社会隔离的状态，其制造业正面临工人流失、订单流失、资本流失等三大危机。</p>\n<p>当然，除了疫情，极端气候、自然灾害也会对供应链产生了负面影响。不过，这只是由于天灾所导致的外部问题，最为严重的还有供应本身的问题。</p>\n<p>大多数企业低估了最近市场需求的反弹强力，没有事前预定足够的零配件与原材料，因此无法在短期内提升供应产量。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/aaac9405b608d58c20a650004d1a9c25\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"720\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>例如，全球所有汽车企业都以为，这场新冠疫情会严重减少并延迟市场对汽车的购买，因此大幅度减少零部件购买订单，却万万没想到市场需求在很短时间内强力反弹，导致目前零配件严重不足，无法满足市场需求。这属于企业管理人员的判断错误，属于人为失误。</p>\n<p>2020年春季汽车行业进行大幅减产，而当中国市场显示出令人惊异的复苏势头时，中国某大型车企的高管表示汽车行业当时“只订购了3个月的半导体等零部件，并未拟定乐观的生产计划”。</p>\n<p>同时，不同行业的市场需求几乎同时反弹，也让大多数企业措手不及。全球半导体芯片的严重短缺就与此密切相关。</p>\n<p>汽车行业由于没有提前安排订单，目前很难获得所需要的芯片，因为有限的芯片生产能力大多转向更为盈利的电子产品行业。加拿大或日本的电视机订单的意外增长，加剧了芯片的短缺情况，迫使汽车制造商放慢从韩国到德国再到巴西的生产数量。</p>\n<p>而影响更为深远的是企业无法控制的政治因素。全球半导体短缺的重要开端是美国政府对中国大陆企业的制裁。代工企业中芯国际（SMIC）等成为制裁目标，订单集中涌向了以世界最大的台积电（TSMC）为中心的台湾企业。</p>\n<p>美国高通迅速采取行动，相继走访台积电和联华电子（UMC）等台湾半导体企业，为了替代中芯国际下了大量的订单。此外，由于美国政府加强对华为的制裁，台积电等台湾企业自7月起进入了罕见的繁忙期，因为华为提前下了超乎寻常的大量订单，抢在新制裁于9月启动之前囤货所需芯片。</p>\n<p><b>航运之难</b></p>\n<p><i>运输产生的严重瓶颈，导致运力难求，运费暴涨，交货延误。</i></p>\n<p>使得以上困难雪上加霜的还有在航运领域的巨大挑战。</p>\n<p>具体而言，今年3月开始，随着全球航运成本飙升，许多商品变得稀缺，导致大批集装箱让航运业应接不暇。先有一艘巨型货轮在苏伊士运河搁浅，数百艘货船受阻，导致连接欧洲与亚洲的重要航道交通中断了一周。苏伊士运河是占世界贸易约12%的货物的通道，这一负面影响持续了好几个月，加剧了海运业的混乱。</p>\n<p>后来，中国一系列与新冠疫情有关的港口临时关闭（包括深圳、烟台、宁波等）更加剧了这种混乱。大量的产品需要从中国的港口运往全球各个国家，这些港口的关闭成为波及全球的滚雪球事件，甚至威胁美国商店感恩节后的黑色星期五促销活动的商品供应。</p>\n<p>加之全球消费需求暴增，航运业订单量持续增加。美国港口到货量持续创纪录，但由于缺工、缺货柜，缺船，出现塞港情形，导致物流大延迟。例如，由于运到洛杉矶的集装箱无法卸货，爱荷华州的大豆没有集装箱可运，而印度尼西亚的买家只能等待，于是引发东南亚动物饲料的短缺。</p>\n<p>长期以来，廉价可靠的海运一直是国际贸易的重要组成部分，让制造商们能为寻找低工资劳动力和廉价原材料将生产在世界各地转移。但自新冠疫情以来，从亚洲向美国运输货物的成本已经上涨了10倍之多。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/f6889cf56496f4337b656dcfd7a8db85\" tg-width=\"1080\" tg-height=\"622\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>疫情之前，一个40英尺集装箱从上海运到美国中西部需要花6000-7000美元，但定于9月中旬离开中国的下一批货物运费已至少是2.6万美元；再加上由于美国铁路和卡车运输的困难，运费很可能会涨到3.5万美元。</p>\n<p>通常情况下，跨太平洋的货运需求高峰始于夏末，结束于冬季，也就是年底节假日期间的货物备全之后。但去年冬季，货运需求的高峰一直没有结束，现在又与今年节假日期间购物高潮汇合在一起，加剧了工厂、仓库、货船和卡车的压力。</p>\n<p>如今，中国国内的现状加重了人们对未来前景的担心。很多企业面临几十年未遇的反常现象。一方面订单生产忙不过来，另一方面产品库存严重积压，无法发货。这是因为运输产生严重瓶颈，运力难求，运费暴涨，交货延误。</p>\n<p>更令人担心的是，由于供应链瓶颈，物价开始上涨，很可能加剧由于全球货币超发所导致的通货膨胀。这是大家最为担心，也是最不愿意看到的后果。</p>\n<p><b>深层之困</b></p>\n<p><i>全球企业都将长期面临深刻挑战，需重构自身业务的全球供应链。</i></p>\n<p>受丰田生产模式成功的影响，许多公司都采用了精益生产模式与即时生产模式(Just in Time/JIT)，以尽量削减库存和其他各种浪费。这对削减成本、提高利润很有效果，但这也给纠正差错留下极小的余地。</p>\n<p>有关研究发现，从1981年到2000年，美国企业每年平均降低2%库存，而省下来的成本用来回购上市股票，进一步推高股票市场价格。若企业处于相对稳定的情境下，如世界二战后的长期和平发展阶段，丰田生产模式显得异常有效。</p>\n<p>一旦情境变得高度混乱，特别是VUCA+时代（多变性、不确定性、复杂性、模糊性和新颖性），丰田生产模式内在的缺陷就会日益暴露。一旦供应链系统中任何一处出现问题，整个系统就会产生瓶颈，甚至出现不同程度的断裂。</p>\n<p>换言之，由于丰田生产模式构建在资源管理领域的紧密耦合(tight coupling)的底层逻辑之上，这种模式严重缺乏韧性，在遇到突发性危机以后的及时应对与快速反弹方面缺乏能力，紧密耦合仅仅只能在高纬度场景下发挥高效率作用。</p>\n<p>但场景变化，尤其是突然的变化，将这种耦合变成一种桎梏，阻碍应变能力的发挥。这一深层问题，应该提高到范式（即VUCA+范式）转变的高度，得到足够重视，并尽快有效解决。这是目前供应链瓶颈的第一个深层原因。</p>\n<p>第二个深层原因更为深刻，即以前全球化范式本身不可持续发展的问题。这个问题的核心内涵，是全球生产供应过于集中在少数几个国家，甚至只有一个国家（如中国成为所谓“世界工厂”），仅仅为了最大规模市场与最低人工成本。</p>\n<p>世界已得到了一个痛苦的教训：相隔万里的各个原本相对独立的多元经济体如此紧密地绑在一起，以至于任何一个地方的延误和短缺都会波及到几乎世界所有其他地方，无一幸免。这次新冠疫情最为形象生动地体现这一经济发展范式的弊端，而这一弊端长期被人们有意忽视，甚至恶意掩盖。</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/db6eab0fab28134ec77b33b485e11a4c\" tg-width=\"600\" tg-height=\"379\" referrerpolicy=\"no-referrer\" width=\"100%\" height=\"auto\"></p>\n<p>换言之，出自贪婪本性，短期资本打着全球化对全球人民有利的旗号，利用对资方最为有利的商业模式，追求单一财务回报最大化，有意忽视，甚至恶意掩盖这一范式对社会造成的潜在风险与危害，尤其是对其他利益相关者长期利益而言。</p>\n<p>供应链的全球布局，客观上导致了生产配套与零售消费之间的地理性长距离，物流配送的多个环节以及运营复杂性的提高，直接的后果便是经营风险的提高和难以掌控。目前航运的瓶颈同样形象生动地反映了全球经济发展范式到底出现了什么问题。</p>\n<p>英国一家生产包装食品密封机器的公司因无法确保其所需部件的供货而步履维艰。公司在日本的供应商原本四到六周就能交付关键设备，现在需要半年。而那家日本供应商一直在努力确保其所需的电子元件，这些元件多数在亚洲生产，其他地方无法替代。加上汽车制造商不顾一切想获得芯片，让其他行业的企业更难获得本已严重短缺的零部件。这是紧密耦合在地理布局领域的体现，是第二个深层原因。</p>\n<p>第三个深层原因则和全球化之后的中国崛起有关。冷战结束以后，福山等人认为历史告一段落，市场经济与民主宪政将成为未来发展之统一模板。然而，谁都没有料想到，中国自从加入了WTO 之后，不仅如虎添翼，而且开始悄悄自行创立游戏规则，导致已有的全球经济体制遭受挑战。</p>\n<p>这最终引发了剧烈的中美贸易战和后续的一系列地缘政治导向的选边站队，在经济与政治制度等方面使得中国与西方发达国家开始分道扬镳。在这种基本格局之下，无论是中国的跨国公司或是本土企业，还是其它国家的跨国公司，全部都面临着一场前所未有的深刻挑战，即如何重构自己业务的全球供应链。</p>\n<p><b>重构之局</b></p>\n<p><i>供应链瓶颈的长期应对战略，应该以组织韧性为其底层逻辑。</i></p>\n<p>我们认为，供应链瓶颈的短期应对策略，以度过眼前难关为其基本原则。我们从中国企业如何应对的视角，提出一些可供选择的策略。</p>\n<ul>\n <li><p>遭遇交货延误的中国企业，应该争取与对方重新谈判新合同，恳请对方理解特殊情境所导致的困难，尤其是在不可抗力条件（而非自己的人为失误）造成的困境，尽量减少赔偿损失。</p></li>\n <li><p>中国企业需要特别关注现金流，保证有基本足够的流动资金，避免资金链断裂，以便顺利度过难关。</p></li>\n <li><p>中国企业可以充分利用政府目前支持“专精特新小巨人”企业的政策，加强突破技术瓶颈的必要研发，努力打造自身，成为未来隐形（单项/精一）冠军。我们认为，这是目前、以及未来很长一段时间内最具重大意义的国策，希望引起更多中国企业的重视。</p></li>\n</ul>\n<p>另一方面，我们主张供应链瓶颈的长期应对战略应该以组织韧性为其底层逻辑，以此克服以上提到的深层原因所带来的各种问题，包括即时生产模式、地理过于集中、中美严重冲突。</p>\n<p>关于韧性(resilience)的定义在不同领域有所不同，但基本上大同小异。韧性的核心本质就是反弹能力：韧性越高，在变形压力下继续发挥功能的潜力越大。然而，在管理学领域，韧性概念有所延伸与发展，主要在超越反弹能力方面。</p>\n<p>我们认为，组织韧性主要包含两大维度。第一个维度是在经历逆境危机情境打击之后，某一企业能够比本行业其他企业能够更快、更为有效地恢复反弹与继续存活。</p>\n<p>“野火烧不尽，春风吹又生”。这与工程领域韧性概念大体一致，其主要作用功能是应对逆境危机所带来的负面威胁。</p>\n<p>第二个维度是在经历逆境危机情境打击之后，某一企业能够比本行业其他企业能够更快、更为有效地超越反弹与存活，达到改进反超与更具活力，比逆境危机情境之前更上一层楼。这好比越挫越强的“反脆弱”或“逆脆弱”。</p>\n<p>这就是为何逆境可以磨练毅力，促进个人与组织更快成熟，正如俗语所言，“自古英雄多磨难，纨绔子弟少伟男”。孙悟空在太上老君炼丹炉里历经磨难，炼就“火眼金睛”，就是改进反超一个范例。</p>\n<p>组织韧性的第二维度与工程领域韧性概念具有明显区别，因此是其重要延伸与发展，其主要作用功能是应对逆境危机所带来的正面机遇。</p>\n<p>需要特别指出，不少人将韧性与对抗打击的抵抗力或鲁棒性(robustness)相提并论，混为一谈。但是，韧性与抵抗力具有本质区别：后者不会被逆境危机情境打击而受损，当然也不需要反弹或反超，而前者必须遭受打击后严重受损，却能够恢复反弹，甚至改进反超。</p>\n<p>一个形象比喻就是橡皮筋，其弹性反映韧性的恢复力与前冲力，但不是吸收性或容忍性，也不是泛泛的适应性。</p>\n<p>因此， “恢复反弹”与“改进反超”是韧性的两大核心内在特征。抵抗力类似《东观汉记·王霸传》中所提到的“疾风知劲草”中的“劲草”。</p>\n<p>与此不同，韧性关键不在于抵抗力，而在于反弹与反超能力，如同《孟子·告天下》名言所说，“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”</p>\n<p><img src=\"https://static.tigerbbs.com/6152a9c451daa7f57cffad7c12a7c74a\" tg-width=\"1024\" tg-height=\"604\" referrerpolicy=\"no-referrer\"></p>\n<p>总之，组织韧性是企业面临当今VUCA+时代应对逆境危机的核心能力，包含反弹恢复和反超改进两大维度。我们认为，组织韧性主要体现于几下几个方面：</p>\n<ul>\n <li><p>精益模式与即时模式所提倡的零库存思路应该变成适度库存，根据不同情境采用不同的库存程度安排。在供应链最为薄弱的瓶颈之处需要较多的库存，以及其他资源的适度冗余(slack)，而在其他地方则可以尽量减少库存与其他冗余资源。</p></li>\n <li><p>需要适度分散供应商地理布局，不可过度依赖一个地方的唯一供应商，以此规避风险。民间经验没错，不应把所有鸡蛋放到一个篮子里。</p></li>\n</ul>\n<ul>\n <li><p>切实保障国内国际双循环两者之间的通畅流通，包括将市场需求与零部件供应分散于不同的多个发达国家与多个发展中国家。</p></li>\n <li><p>在海外并购隐形冠军企业可能是最有长期价值的投资，但并购方式需要灵活机动，可以多以少数股投资方式参与，强化双方彼此的信任。</p></li>\n <li><p>需要加强与地缘政治方面相对中立国家的合作关系，例如越南与某些条件具备的非洲国家。</p></li>\n <li><p>本土制造业空洞化的发达国家开始意识到目前危机的长远意义，定会寻求备用方案，尤其是建立本土核心供应链的替代方案。这对全球现有供应链的重组意义重大。中国需要对此保持密切关注，末雨绸缪。</p></li>\n <li><p>与此类似，中国需要在某些“卡脖子”领域里有所突破，以此与其他竞争国家形成彼此依赖、互为制约的格局，类似核武器国之间的遏制格局。</p></li>\n <li><p>面对某些领域的中美脱钩，中国需要格外关注，并积极参与全球行业标准的制定。此外，中国企业需要学会应对在全球重要行业存在两套相互竞争的行业标准体系的未来格局。</p></li>\n</ul>\n<p>面对日益明显的VUCA+情境，市场对供应链韧性要求越来越高，因为任何意外导致的延误都可能放大至一个行业，或数个行业供应链的上下游。</p>\n<p>我们认为，需要从根本上转变企业以短期财务回报为本的主流管理范式与商业模式。如果没有这一深刻范式转变，危机缓和之后大多数企业就会好了伤疤忘了疼，逐步回到以前的老路上去。</p>\n<p>这是一场管理革命，需要长期努力，重建可持续发展的长期平衡多元利益相关者权益的管理范式与商业模式。</p>\n<p>需要特别指出，目前涌现的“逆全球化”趋势，并不是对以前全球化范式的彻底否定，而只是部分纠偏，即从极端偏执的全球化范式转向长期持续平衡发展的未来全球化范式。</p>\n<p>根据中国外商投资2018年报告，2017年外资企业仅占全国企业总数不足3%, 却创造了近1/2外贸、1/4规模以上工业企业利润、1/5税收收入、直接就业人数超过4500万（占国内城镇就业人口的比重超过10%，还不包括上下游相关产业所带来的间接就业）。</p>\n<p>因此，我们需要坚持改革开放的基本国策，保证“双循环”中内外循环的有机平衡。类似民营企业对于经济发展的重要作用，外资企业的独特作用同样不可替代。</p>","source":"lsy1567750882116","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta 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更令人担忧的是，由于供应链瓶颈，物价开始上涨，很可能加剧全球货币超发所导致的通货膨胀。面对严峻挑战，《中欧商业评论》特邀李平与石涌江两位教授，阐述全球供应链出现严重瓶颈的深层原因，并提出解决这些问题的可行性方案。\n\n近几个月，延误、产品短缺和成本上升，持续困扰着大大小小的企业及其用户。\n管理者和消费者也开始面对一种现代社会曾经罕见的经历：一方面是大量的订单涌入，形成瞬间的能力短缺继而恐慌焦虑；另一方面又因供应链上中下游无法协调动作，上游原材料缺货、中游在制品积压、下游产成品因缺乏运力而无法离岸。\n事到如今，我们不禁要问，造成目前供应链瓶颈的原因究竟是什么？\n瓶颈之源\n短期强力市场需求反弹是导致全球供应链紧张的最为直接的原因之一。\n全球经济复苏前景中持续存在异常的不确定性，而“供应链瓶颈”恰恰正是这种不确定性的核心因素。\n如果短缺一直持续到明年，很有可能推动一系列大宗商品的价格上涨。目前各国的中央银行都在关注潜在通货膨胀问题，其中一个无人可以完全自信回答，短缺和延迟只是随着经济复苏短暂出现？还是会成为持续较长时间的严重隐患？\n从表面情况来看，最近出现的强力市场需求反弹是导致全球供应链紧张的最为直接的因素或原因之一。这个问题很大程度上反映了市场需求的异常变化。\n美国和其他富裕国家的消费者被新冠疫情限制在家中，驱使他们为家里添购类似游戏机、跑步机、厨房用品等产品，因而导致有关产品供应不足。\n此外，由于新冠疫情，人们无法度假旅行，就把这方面节省下来的费用转向购买其他产品，也导致有关产品供应不足。\n再次，美国等国政府发放的新冠疫情补助金同时增加了消费者的购买能力与意愿，进一步加大供应不足的程度。\n疫情期间，受各种封锁措施的影响，全球供应链不可避免会承受压力。除了中国以外，东南亚作为全球供应链中重要的一环，由于最近疫情的反弹，经济生产活动严重受阻，其中又以越南、马来西亚等国最为严重。越南全国几乎都处于社会隔离的状态，其制造业正面临工人流失、订单流失、资本流失等三大危机。\n当然，除了疫情，极端气候、自然灾害也会对供应链产生了负面影响。不过，这只是由于天灾所导致的外部问题，最为严重的还有供应本身的问题。\n大多数企业低估了最近市场需求的反弹强力，没有事前预定足够的零配件与原材料，因此无法在短期内提升供应产量。\n\n例如，全球所有汽车企业都以为，这场新冠疫情会严重减少并延迟市场对汽车的购买，因此大幅度减少零部件购买订单，却万万没想到市场需求在很短时间内强力反弹，导致目前零配件严重不足，无法满足市场需求。这属于企业管理人员的判断错误，属于人为失误。\n2020年春季汽车行业进行大幅减产，而当中国市场显示出令人惊异的复苏势头时，中国某大型车企的高管表示汽车行业当时“只订购了3个月的半导体等零部件，并未拟定乐观的生产计划”。\n同时，不同行业的市场需求几乎同时反弹，也让大多数企业措手不及。全球半导体芯片的严重短缺就与此密切相关。\n汽车行业由于没有提前安排订单，目前很难获得所需要的芯片，因为有限的芯片生产能力大多转向更为盈利的电子产品行业。加拿大或日本的电视机订单的意外增长，加剧了芯片的短缺情况，迫使汽车制造商放慢从韩国到德国再到巴西的生产数量。\n而影响更为深远的是企业无法控制的政治因素。全球半导体短缺的重要开端是美国政府对中国大陆企业的制裁。代工企业中芯国际（SMIC）等成为制裁目标，订单集中涌向了以世界最大的台积电（TSMC）为中心的台湾企业。\n美国高通迅速采取行动，相继走访台积电和联华电子（UMC）等台湾半导体企业，为了替代中芯国际下了大量的订单。此外，由于美国政府加强对华为的制裁，台积电等台湾企业自7月起进入了罕见的繁忙期，因为华为提前下了超乎寻常的大量订单，抢在新制裁于9月启动之前囤货所需芯片。\n航运之难\n运输产生的严重瓶颈，导致运力难求，运费暴涨，交货延误。\n使得以上困难雪上加霜的还有在航运领域的巨大挑战。\n具体而言，今年3月开始，随着全球航运成本飙升，许多商品变得稀缺，导致大批集装箱让航运业应接不暇。先有一艘巨型货轮在苏伊士运河搁浅，数百艘货船受阻，导致连接欧洲与亚洲的重要航道交通中断了一周。苏伊士运河是占世界贸易约12%的货物的通道，这一负面影响持续了好几个月，加剧了海运业的混乱。\n后来，中国一系列与新冠疫情有关的港口临时关闭（包括深圳、烟台、宁波等）更加剧了这种混乱。大量的产品需要从中国的港口运往全球各个国家，这些港口的关闭成为波及全球的滚雪球事件，甚至威胁美国商店感恩节后的黑色星期五促销活动的商品供应。\n加之全球消费需求暴增，航运业订单量持续增加。美国港口到货量持续创纪录，但由于缺工、缺货柜，缺船，出现塞港情形，导致物流大延迟。例如，由于运到洛杉矶的集装箱无法卸货，爱荷华州的大豆没有集装箱可运，而印度尼西亚的买家只能等待，于是引发东南亚动物饲料的短缺。\n长期以来，廉价可靠的海运一直是国际贸易的重要组成部分，让制造商们能为寻找低工资劳动力和廉价原材料将生产在世界各地转移。但自新冠疫情以来，从亚洲向美国运输货物的成本已经上涨了10倍之多。\n\n疫情之前，一个40英尺集装箱从上海运到美国中西部需要花6000-7000美元，但定于9月中旬离开中国的下一批货物运费已至少是2.6万美元；再加上由于美国铁路和卡车运输的困难，运费很可能会涨到3.5万美元。\n通常情况下，跨太平洋的货运需求高峰始于夏末，结束于冬季，也就是年底节假日期间的货物备全之后。但去年冬季，货运需求的高峰一直没有结束，现在又与今年节假日期间购物高潮汇合在一起，加剧了工厂、仓库、货船和卡车的压力。\n如今，中国国内的现状加重了人们对未来前景的担心。很多企业面临几十年未遇的反常现象。一方面订单生产忙不过来，另一方面产品库存严重积压，无法发货。这是因为运输产生严重瓶颈，运力难求，运费暴涨，交货延误。\n更令人担心的是，由于供应链瓶颈，物价开始上涨，很可能加剧由于全球货币超发所导致的通货膨胀。这是大家最为担心，也是最不愿意看到的后果。\n深层之困\n全球企业都将长期面临深刻挑战，需重构自身业务的全球供应链。\n受丰田生产模式成功的影响，许多公司都采用了精益生产模式与即时生产模式(Just in Time/JIT)，以尽量削减库存和其他各种浪费。这对削减成本、提高利润很有效果，但这也给纠正差错留下极小的余地。\n有关研究发现，从1981年到2000年，美国企业每年平均降低2%库存，而省下来的成本用来回购上市股票，进一步推高股票市场价格。若企业处于相对稳定的情境下，如世界二战后的长期和平发展阶段，丰田生产模式显得异常有效。\n一旦情境变得高度混乱，特别是VUCA+时代（多变性、不确定性、复杂性、模糊性和新颖性），丰田生产模式内在的缺陷就会日益暴露。一旦供应链系统中任何一处出现问题，整个系统就会产生瓶颈，甚至出现不同程度的断裂。\n换言之，由于丰田生产模式构建在资源管理领域的紧密耦合(tight coupling)的底层逻辑之上，这种模式严重缺乏韧性，在遇到突发性危机以后的及时应对与快速反弹方面缺乏能力，紧密耦合仅仅只能在高纬度场景下发挥高效率作用。\n但场景变化，尤其是突然的变化，将这种耦合变成一种桎梏，阻碍应变能力的发挥。这一深层问题，应该提高到范式（即VUCA+范式）转变的高度，得到足够重视，并尽快有效解决。这是目前供应链瓶颈的第一个深层原因。\n第二个深层原因更为深刻，即以前全球化范式本身不可持续发展的问题。这个问题的核心内涵，是全球生产供应过于集中在少数几个国家，甚至只有一个国家（如中国成为所谓“世界工厂”），仅仅为了最大规模市场与最低人工成本。\n世界已得到了一个痛苦的教训：相隔万里的各个原本相对独立的多元经济体如此紧密地绑在一起，以至于任何一个地方的延误和短缺都会波及到几乎世界所有其他地方，无一幸免。这次新冠疫情最为形象生动地体现这一经济发展范式的弊端，而这一弊端长期被人们有意忽视，甚至恶意掩盖。\n\n换言之，出自贪婪本性，短期资本打着全球化对全球人民有利的旗号，利用对资方最为有利的商业模式，追求单一财务回报最大化，有意忽视，甚至恶意掩盖这一范式对社会造成的潜在风险与危害，尤其是对其他利益相关者长期利益而言。\n供应链的全球布局，客观上导致了生产配套与零售消费之间的地理性长距离，物流配送的多个环节以及运营复杂性的提高，直接的后果便是经营风险的提高和难以掌控。目前航运的瓶颈同样形象生动地反映了全球经济发展范式到底出现了什么问题。\n英国一家生产包装食品密封机器的公司因无法确保其所需部件的供货而步履维艰。公司在日本的供应商原本四到六周就能交付关键设备，现在需要半年。而那家日本供应商一直在努力确保其所需的电子元件，这些元件多数在亚洲生产，其他地方无法替代。加上汽车制造商不顾一切想获得芯片，让其他行业的企业更难获得本已严重短缺的零部件。这是紧密耦合在地理布局领域的体现，是第二个深层原因。\n第三个深层原因则和全球化之后的中国崛起有关。冷战结束以后，福山等人认为历史告一段落，市场经济与民主宪政将成为未来发展之统一模板。然而，谁都没有料想到，中国自从加入了WTO 之后，不仅如虎添翼，而且开始悄悄自行创立游戏规则，导致已有的全球经济体制遭受挑战。\n这最终引发了剧烈的中美贸易战和后续的一系列地缘政治导向的选边站队，在经济与政治制度等方面使得中国与西方发达国家开始分道扬镳。在这种基本格局之下，无论是中国的跨国公司或是本土企业，还是其它国家的跨国公司，全部都面临着一场前所未有的深刻挑战，即如何重构自己业务的全球供应链。\n重构之局\n供应链瓶颈的长期应对战略，应该以组织韧性为其底层逻辑。\n我们认为，供应链瓶颈的短期应对策略，以度过眼前难关为其基本原则。我们从中国企业如何应对的视角，提出一些可供选择的策略。\n\n遭遇交货延误的中国企业，应该争取与对方重新谈判新合同，恳请对方理解特殊情境所导致的困难，尤其是在不可抗力条件（而非自己的人为失误）造成的困境，尽量减少赔偿损失。\n中国企业需要特别关注现金流，保证有基本足够的流动资金，避免资金链断裂，以便顺利度过难关。\n中国企业可以充分利用政府目前支持“专精特新小巨人”企业的政策，加强突破技术瓶颈的必要研发，努力打造自身，成为未来隐形（单项/精一）冠军。我们认为，这是目前、以及未来很长一段时间内最具重大意义的国策，希望引起更多中国企业的重视。\n\n另一方面，我们主张供应链瓶颈的长期应对战略应该以组织韧性为其底层逻辑，以此克服以上提到的深层原因所带来的各种问题，包括即时生产模式、地理过于集中、中美严重冲突。\n关于韧性(resilience)的定义在不同领域有所不同，但基本上大同小异。韧性的核心本质就是反弹能力：韧性越高，在变形压力下继续发挥功能的潜力越大。然而，在管理学领域，韧性概念有所延伸与发展，主要在超越反弹能力方面。\n我们认为，组织韧性主要包含两大维度。第一个维度是在经历逆境危机情境打击之后，某一企业能够比本行业其他企业能够更快、更为有效地恢复反弹与继续存活。\n“野火烧不尽，春风吹又生”。这与工程领域韧性概念大体一致，其主要作用功能是应对逆境危机所带来的负面威胁。\n第二个维度是在经历逆境危机情境打击之后，某一企业能够比本行业其他企业能够更快、更为有效地超越反弹与存活，达到改进反超与更具活力，比逆境危机情境之前更上一层楼。这好比越挫越强的“反脆弱”或“逆脆弱”。\n这就是为何逆境可以磨练毅力，促进个人与组织更快成熟，正如俗语所言，“自古英雄多磨难，纨绔子弟少伟男”。孙悟空在太上老君炼丹炉里历经磨难，炼就“火眼金睛”，就是改进反超一个范例。\n组织韧性的第二维度与工程领域韧性概念具有明显区别，因此是其重要延伸与发展，其主要作用功能是应对逆境危机所带来的正面机遇。\n需要特别指出，不少人将韧性与对抗打击的抵抗力或鲁棒性(robustness)相提并论，混为一谈。但是，韧性与抵抗力具有本质区别：后者不会被逆境危机情境打击而受损，当然也不需要反弹或反超，而前者必须遭受打击后严重受损，却能够恢复反弹，甚至改进反超。\n一个形象比喻就是橡皮筋，其弹性反映韧性的恢复力与前冲力，但不是吸收性或容忍性，也不是泛泛的适应性。\n因此， “恢复反弹”与“改进反超”是韧性的两大核心内在特征。抵抗力类似《东观汉记·王霸传》中所提到的“疾风知劲草”中的“劲草”。\n与此不同，韧性关键不在于抵抗力，而在于反弹与反超能力，如同《孟子·告天下》名言所说，“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”\n\n总之，组织韧性是企业面临当今VUCA+时代应对逆境危机的核心能力，包含反弹恢复和反超改进两大维度。我们认为，组织韧性主要体现于几下几个方面：\n\n精益模式与即时模式所提倡的零库存思路应该变成适度库存，根据不同情境采用不同的库存程度安排。在供应链最为薄弱的瓶颈之处需要较多的库存，以及其他资源的适度冗余(slack)，而在其他地方则可以尽量减少库存与其他冗余资源。\n需要适度分散供应商地理布局，不可过度依赖一个地方的唯一供应商，以此规避风险。民间经验没错，不应把所有鸡蛋放到一个篮子里。\n\n\n切实保障国内国际双循环两者之间的通畅流通，包括将市场需求与零部件供应分散于不同的多个发达国家与多个发展中国家。\n在海外并购隐形冠军企业可能是最有长期价值的投资，但并购方式需要灵活机动，可以多以少数股投资方式参与，强化双方彼此的信任。\n需要加强与地缘政治方面相对中立国家的合作关系，例如越南与某些条件具备的非洲国家。\n本土制造业空洞化的发达国家开始意识到目前危机的长远意义，定会寻求备用方案，尤其是建立本土核心供应链的替代方案。这对全球现有供应链的重组意义重大。中国需要对此保持密切关注，末雨绸缪。\n与此类似，中国需要在某些“卡脖子”领域里有所突破，以此与其他竞争国家形成彼此依赖、互为制约的格局，类似核武器国之间的遏制格局。\n面对某些领域的中美脱钩，中国需要格外关注，并积极参与全球行业标准的制定。此外，中国企业需要学会应对在全球重要行业存在两套相互竞争的行业标准体系的未来格局。\n\n面对日益明显的VUCA+情境，市场对供应链韧性要求越来越高，因为任何意外导致的延误都可能放大至一个行业，或数个行业供应链的上下游。\n我们认为，需要从根本上转变企业以短期财务回报为本的主流管理范式与商业模式。如果没有这一深刻范式转变，危机缓和之后大多数企业就会好了伤疤忘了疼，逐步回到以前的老路上去。\n这是一场管理革命，需要长期努力，重建可持续发展的长期平衡多元利益相关者权益的管理范式与商业模式。\n需要特别指出，目前涌现的“逆全球化”趋势，并不是对以前全球化范式的彻底否定，而只是部分纠偏，即从极端偏执的全球化范式转向长期持续平衡发展的未来全球化范式。\n根据中国外商投资2018年报告，2017年外资企业仅占全国企业总数不足3%, 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