瑞幸:我觉得自己还可以再抢救一下

先从一封邮件说起：

这是17年我写给台湾Cama咖啡的一封邮件。当时的我正在寻找创业方向，其中一个方向就是咖啡市场。

当时国内的咖啡卖的都还比较贵，而在国外的咖啡卖的跟国内的豆浆一样：大众实惠。最典型的莫过于星巴克，在国外是平民咖啡形象，到国内变成面向小资、白领的高端咖啡。

所以对咖啡品质有一定要求人来说，在星巴克咖啡太贵，而蛋糕店、便利店里的咖啡又不够香醇浓郁的情况下，想要买到一杯又香浓又便宜的咖啡的消费需求无法得到满足。

马爸爸讲，哪里有抱怨哪里就有创业机会，所以这就出现了一个空白市场。

我们先来看星巴克，它本质上走的是一条差异化的道路，通过提倡第三空间这一概念，既卖产品又卖一种生活场景，满足产品和情感的双需求。

差异化战略的特点是：高毛利、低周转；我们从分析其成本结构也可得知，在租金占26%满足第三空间概念的同时，它的净利润高达18%。

如果要在国内做一款优质平价的大众咖啡，一定要区别于星巴克的商业模式，走另外一条成本领先战略的道路。

成本领先的特点是低毛利、高周转；换句话说就是薄利多销。

参考星巴克的成本结构：房租26%、净利润占18%、店铺运营成本占15%；为了实现薄利多销，这三项是重点削减方向。

这也就意味着将星巴克差异化战略“产品+场景”中的场景去掉，专注于咖啡产品本身。

而在当时的现做饮品市场，我可以参考的低成本连锁店就是奶茶店（当时主要是一点点和coco）；也就是我邮件中提到的用卖奶茶的方式来卖咖啡，完全符合成本领先战略的运营模式。

当然也可以反过来想，用卖咖啡的方式卖奶茶，也就是今天的喜茶和奈雪的茶。

当时为了做市场调研，基本跑遍静安寺的网红咖啡店。有不少特色的小店，但离我想象的还有些距离。

后来继续在网上查资料的时候，找到了一家台湾公司：Cama咖啡。

这家公司定位于：平价、专营外带、现烘现做的咖啡；目标客群设为：喝咖啡的上班族；门店锁定在：办公商圈周围。

这就是我想象中的成本领先战略。

通过专营外带有效降低了房租及运营成本，门店位于办公商圈，所以营业时间大多为早上7点半到晚上8点，比起许多咖啡店时间大幅缩短。

这样，不仅节省成本、集中火力服务目标客群，还能让员工享受下班生活。同时现烘现做保证了它的品质优于星巴克，但价格却只有星巴克的一半。

至于如何实现多销呢？公司创始人表示主要通过以下三个特色：

第一：速度。由于cama锁定上班族客群，高峰时段多集中在上班前后与午休时间，为避免客人久候，店员必须速度快、动作精准，将不合格咖啡的杯数降到最低。

所有员工都得通过的咖啡烘焙评比，重点就在测试速度和品质。必须在6分钟内完成3杯拿铁、做出拉花、每杯重量350克，第一口还要能同时喝到奶泡和咖啡，才算符合标准。

第二：保持品质。cama使用的咖啡豆都必须先经过人工挑选动作，去掉含有黄曲毒素、发霉、破碎或虫蛀的坏豆，才能进行烘豆。由于太耗人力，市面上约9成的咖啡店不会额外挑豆。

第三：善用品牌效益。cama开始持续开发周边商品，包括印有“cama baby”商标的研磨器、冲煮器材、自选咖啡豆、随冲式耳挂包等，以提升客单价。

提升品牌价值是最重要的，只要消费者的信任增加，那种“认定感”出现，量冲高的速度就会加快，形成正向的循环。

Cama正是通过这样的成本领先战略从而在台湾本土市场立足并与星巴克分庭抗礼。

当通过网络找到这家咖啡连锁店的时候，我感觉找到了一个快速启动这个项目的方法。通过加盟学习其经验，将其模式复制到大陆市场；

当时还有一个时机就是外卖三国演义正进行的如火如荼，完全可以借助外卖平台将平价好咖啡推向大众人群。

于是就出现了本文开头的那封邮件，当然他们很快回复了我：

再后来种种原因咖啡创业这件事也就不了了之（主要是穷、穷也就罢了还不会写ppt)。

再后来，瑞幸咖啡诞生。

所以在我看来，大陆市场其实是缺少一家实行成本领先战略的咖啡企业。

而瑞幸模式的问题在于通过烧钱可以烧出了规模，但却烧不出网络效应，它本质上还是一家重资产的餐饮连锁企业。开店速度是快，店开的却不一定对。

网络效应是指：随着越来越多的用户使用产品和服务，该产品或服务对新老用户的价值也随之增加。网络效应有一种循环强化的作用，会使强大的公司变得更加强大。比如淘宝，买家越多卖家也就越多，卖家越多买家也就越多。

所以部分互联网企业早期是可以烧出网络效应，从而将竞争对手赶出市场，比如打车、外卖。

但对于瑞幸这样重资产的餐饮与轻资产的互联网企业有着本质的区别，烧钱引流只是带来了部分顾客，但其本身又缺少能黏住客户的的服务和产品。

产品与顾客本身没有这种循环强化的关系，烧钱也就缺少可持续性。今天有补贴可以买你的产品，没有补贴可能转向星巴克、便利店、甚至不喝。

所以当此危难之际，瑞幸是完全可以换个活法绝处逢生。

首先定位：平价、专营外带、品质优异；

商业模式：实行成本领先战略，力争做咖啡届的西南航空公司

具体改进：

1:运营层面：

关：以门店为考核单位，关掉长期不能实现盈亏平衡的门店。现有门店根据客流情况调整营业时间。

停：停止合建的配送团队，通过与美团饿了么等外卖平台合作来实现订单履约，降低物流成本。

砍：砍掉代言人、砍掉楼宇广告、砍掉一切烧钱买流量的营销行为。要靠平价优质的口碑赢得市场。

2:产品层面：

专注于咖啡及周边本身，砍掉无关品类。

缩减SKU及服务内容，提高门店周转。

减少折扣力度，筛除掉低质用户。

尝试现场烘培门店，在提高产品品质的同时，咖啡豆的香味也可以作为门店引流手段。

去掉金融思维、互联网思维，回归商业的本质，用心做一家成本领先、优质平价、可持续发展的咖啡公司。

所以，瑞幸也许可以抢救一下，只不过需要先换一个主刀医生。

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