本文摘自巴菲特致股东的信1995。
Helzberg 的钻石店
几年前，管理顾问们推广了一种名为 "走动管理"（MBWA）的技术。 在伯克希尔，我们采用了 ABWA（通过走动进行收购）。
1994 年 5 月，年会后一周左右，我在纽约第五大道 58 号过马路时，一位女士叫出了我的名字。 我听她说她参加了年会，而且很开心。 几秒钟后，一位男士也听到这位女士叫住了我。 他原来是小巴尼特-海兹伯格，拥有伯克希尔公司的四股股份，也参加了我们的会议。
在我们几分钟的交谈中，巴奈特说他有一桩生意我们可能会感兴趣。 当人们这么说的时候，通常会发现他们有一个柠檬水摊--当然，有可能迅速成长为下一个微软。 于是，我直接让巴尼特把具体情况发给我。 我心想，这就完了。
不久之后，巴奈特给我寄来了赫兹伯格钻石店的财务报表。 该公司由他的祖父于 1915 年在堪萨斯城创办，当时只有一家店，到我们见面时已经发展成为在 23 个州拥有 134 家店的集团。 销售额从 1974 年的 1000 万美元增长到 1984 年的 5300 万美元和 1994 年的 2.82 亿美元。 我们谈论的不是柠檬水摊。
巴奈特当时 60 岁，他热爱这份事业，但也想摆脱它。 1988 年，作为朝这个方向迈出的一步，他请来了 Wanamaker's 公司的前任总裁杰夫-评论（Jeff Comment）来帮助他管理公司。 聘用杰夫的结果是全垒打，但巴尼特仍然发现自己无法摆脱一种终极责任感。 此外，他拥有的宝贵资产受制于竞争激烈的单一行业的变化无常，他认为谨慎的做法是分散家族的持股。
伯克希尔是为他量身定做的。 我们花了一段时间才谈妥价格，但我从未怀疑过，首先，Helzberg's 是我们想要拥有的那种企业；其次，杰夫是我们想要的那种经理人。 事实上，如果没有杰夫的经营，我们是不会买下这家企业的。 购买一家没有良好管理的零售商，就好比购买一座没有电梯的埃菲尔铁塔。
1995 年，我们通过免税交换股票的方式完成了对 Helzberg 的收购，这也是巴奈特唯一感兴趣的交易方式。 虽然巴菲特肯定没有义务这样做，但他还是与他的许多同事分享了出售所得的一部分。 当一个人表现得如此慷慨时，你就会知道自己作为买家会得到正确的对待。
Helzberg's 店的平均年销售额约为 200 万美元，远高于经营同等规模店铺的竞争对手。 这种出色的单店生产率是 Helzberg 公司获得丰厚利润的关键。 如果该公司继续保持一流的业绩--我们相信它会的--它将会迅速发展到目前规模的几倍。
需要补充说明的是，Helzberg's 公司与我们在奥马哈的珠宝业务公司 Borsheim's 完全不同，两家公司将独立经营。 Borsheim's 公司 1995 年的业绩非常好，销售额增长了 11.7%。 该公司 36 岁的首席执行官苏珊-雅克（Susan Jacques）今年的业绩更上一层楼，她在圣诞节来临之际生下了第二个儿子。 在升职后的两年里，苏珊被证明是一位出色的领导者。
R.C. Willey 家具公司
内布拉斯加家具市场的 Irv Blumkin 负责 R.C. Willey 公司的业务，该公司长期以来一直是犹他州家居用品行业的佼佼者。 多年来，欧文一直向我介绍这家公司的实力。 他还告诉 R.C. Willey 公司的首席执行官比尔-蔡尔德（Bill Child），布卢姆金家族对与伯克希尔公司的合作关系非常满意。 因此在 1995 年初，比尔向欧文提到，出于遗产税和多元化的考虑，他和 R.C. Willey 公司的其他所有者可能有兴趣出售公司。
从那时起，事情变得再简单不过了。比尔给我发来了一些数据，我给他写了一封信，说明了我对价值的看法。 我们很快就商定了一个数字，并发现我们的个人化学反应非常完美。 年中，合并完成。
R.C. Willey 的故事令人惊叹。 1954 年，比尔从岳父手中接管了公司，当时的销售额约为 25 万美元。 在这个微薄的基础上，比尔采用了梅-韦斯特的哲学："这不是你有什么，而是你用你所拥有的做了什么"。 在弟弟谢尔顿的帮助下，比尔将公司发展到 1995 年的销售额 2.57 亿美元，目前占犹他州家具业务的 50%以上。 与内布拉斯加家具市场一样，R.C. Willey 公司除销售家具外，还销售电器、电子产品、电脑和地毯。 两家公司的销售量差不多，但内布拉斯加家具市场的所有业务都来自奥马哈的一个综合大楼，而 R.C. Willey 将在未来几个月内开设第六家大型商店。
零售业是一个艰难的行业。 在我的投资生涯中，我目睹了许多零售商在一段时期内获得了巨大的增长和极高的股本回报率，然后突然暴跌，往往一路跌到破产。 这种 "流星 "现象在零售业比在制造业或服务业更为常见。 部分原因是，零售商必须日复一日地保持精明。 无论你做什么，你的竞争对手总是在模仿，然后超越。 与此同时，购物者也在以各种可以想象得到的方式吸引着他们去尝试各种新的商家。 在零售业，落后就意味着失败。
与这种 "每天都要精明 "的生意形成鲜明对比的是，我称之为 "只精明一次 "的生意。
例如，如果你足够聪明，在很早的时候就买下了一家网络电视台，你可以让一个不善于变通、落后的侄子来管理，几十年下来，生意仍然会做得很好。 当然，如果让汤姆-墨菲（Tom Murphy）来做，你会做得更好，但没有他，你也能轻松地保持盈利。对于零售商来说，雇用那个侄子就等于买了一张通往破产的快车票。
我们今年收购的两家零售企业都拥有出色的经理人，他们热爱竞争，几十年来一直取得成功。 与我们其他经营单位的首席执行官一样，他们将自主经营： 我们希望他们觉得自己经营的企业是自己的。 这就意味着查理和我不会对他们进行猜测。 我们要避免像校友那样，对足球教练说："无论胜负，我百分之百支持你"。 作为业主，我们的基本目标是像业主对待我们一样对待我们的经理。
随着我们的业务不断增加，有时有人会问我，我能处理多少人向我汇报工作。 我的回答很简单： 如果只有一个人向我汇报工作，而且他还是个柠檬，那就太多了，而如果我有像我们现在这样的经理，人数几乎可以是无限的。 我们很幸运能有比尔和谢尔顿与我们合作，我们也希望能收购其他企业，为他们带来类似水平的经理人。
GEICO 公司
年终之后，我们完成了对 GEICO 公司 100%的收购，这是美国第七大汽车保险公司，拥有约 370 万辆汽车投保。 我与 GEICO 有着长达 45 年的合作关系，虽然故事已经讲过，但在这里还是值得简单回顾一下。
1950-1951 年，我进入哥伦比亚大学商学院学习，这并不是因为我对商学院所提供的学位感兴趣，而是因为我想师从当时在那里任教的本-格雷厄姆（Ben Graham）。 在本-格雷厄姆的课堂上度过的时光是我个人的一个高峰，很快就促使我尽我所能去了解我的英雄。 我首先翻阅了《美国名人录》，发现本是政府雇员保险公司的董事长，对我来说，这是一个陌生行业的陌生公司。
接下来，一位图书管理员向我推荐了贝斯特的《火灾和意外伤害保险手册》，在那里我了解到 GEICO 的总部设在华盛顿特区。 于是，在 1951 年 1 月的一个星期六，我乘火车来到华盛顿，前往 GEICO 的市中心总部。令我失望的是，大楼已经关闭，但我一直在敲门，直到一位管理员出现。 我不解地问他办公室里是否有人，他说他看到一个人在六楼工作。
就这样，我见到了洛里默-戴维森（Lorimer Davidson），他是总裁助理，后来成为首席执行官。 虽然我唯一的证明是我是格雷厄姆的学生，但 "戴维 "还是慷慨地花了四个多小时对我进行了亲切的指导。 在保险业的运作方式以及一家公司比其他公司更胜一筹的因素方面，没有人接受过比这更好的半天课程了。正如戴维明确指出的那样，GEICO 的销售方式--直销--与通过代理商销售的竞争对手相比，具有巨大的成本优势，这种销售方式在这些保险公司的业务中根深蒂固，他们不可能放弃。 在与戴维的会谈之后，我对 GEICO 的兴趣超过了我对一只股票的兴趣。
几个月后，当我从哥伦比亚大学毕业，回到奥马哈从事证券销售时，我自然而然地几乎只专注于 GEICO。 我的第一个推销电话是打给爱丽丝姨妈的，她总是百分之百地支持我。 但当时我还是一个瘦弱、不修边幅的 20 岁年轻人，看上去只有 17 岁左右，我的推销通常都会失败。 但我并不气馁，1951 年底，我在《商业和金融纪事报》的 "我最喜欢的安全 "专栏中撰写了一篇关于 GEICO 的简短报告，这是当时一份主要的金融出版物。 更重要的是，我为自己的账户购买了股票。
你可能会觉得奇怪，但我保留了我提交的每份报税表的副本，从 1944 年的报税表开始。 回过头来看，我发现我在 1951 年期间四次购买了 GEICO 的股票，最后一次购买是在 9 月 26 日。 这种坚持不懈的模式向我表明，我的自我陶醉倾向很早就形成了。 我可能是在 9 月的那一天试图出售一些前景股票未果，于是决定--尽管 GEICO 已经占据了我净资产的 50%以上--进一步增持。 无论如何，我在这一年里积累了 350 股 GEICO 的股票，花费了 10,282 美元。 到年底时，这部分股票的价值为 13,125 美元，超过了我净资产的 65%。
由此可见，GEICO 是我的第一份事业。 此外，为了完成这次回忆之旅，我还应该补充一点，我购买 GEICO 股票的大部分资金都是通过投递《华盛顿邮报》赚来的，而《华盛顿邮报》正是伯克希尔公司的主要产品，后来伯克希尔公司将 1,000 万美元变成了 5 亿美元。
唉，我在 1952 年以 15,259 美元的价格卖出了我在 GEICO 的全部持仓，主要是为了转投西部保险证券。 这种不忠行为可以部分地得到原谅，因为当时西部保险公司的售价略高于其当前收益的 1 倍，这个市盈率出于某种原因引起了我的注意。 但在接下来的 20 年里，我卖出的 GEICO 股票的价值增长到了约 130 万美元，这给我上了一课，让我明白了卖出一家出色公司的股份是不明智的。
20 世纪 70 年代初，戴维退休后，经营 GEICO 的高管们在估算理赔成本时犯了一些严重错误，这个错误导致公司的保单定价过低，差点导致公司破产。 1976 年，杰克-伯恩（Jack Byrne）就任首席执行官，并采取了严厉的补救措施，才挽救了公司。
因为我既相信杰克，也相信 GEICO 的基本竞争实力，伯克希尔公司在 1976 年下半年购买了该公司的大量股权，后来又进行了一些小规模的购买。 到 1980 年年底，我们向 GEICO 投入了 4570 万美元，拥有其 33.3% 的股份。 在接下来的 15 年中，我们没有再进行购买。 不过，由于该公司大量回购自己的股票，我们在该公司的权益增长到了约 50%。
1995 年，我们同意支付 23 亿美元，购买我们未持有的公司一半股份。 这个价格很高。 但是，这使我们完全拥有了一家不断发展壮大的企业，其业务仍然出类拔萃，原因与 1951 年时完全相同。 此外，GEICO 还有两位杰出的经理人： 托尼-尼可利（Tony Nicely）负责保险业务，卢-辛普森（Lou Simpson）负责投资业务。
现年 52 岁的托尼已经在 GEICO 工作了 34 年。 没有人比他更适合管理 GEICO 的保险业务了。 他有头脑、精力充沛、正直、专注。 如果我们幸运的话，他还能再干 34 年。
卢管理投资也同样出色。 1980 年至 1995 年间，卢管理的股票平均年回报率为 22.8%，而标准普尔指数为 15.7%。 卢在伯克希尔采取了与我们相同的保守、集中的投资方法，他的加入为我们带来了巨大的收益。 除了卢的 GEICO 工作之外，还有一点也很重要： 他的出现向我们保证，如果查理和我发生意外，伯克希尔将有一位出色的专业人士立即处理投资事宜。
当然，GEICO 必须继续吸引优秀的投保人，并让他们满意。 它还必须适当地储备和定价。 但是，公司成功的最终关键在于其最低的运营成本，这几乎是任何竞争对手都无法比拟的。 此外，1995 年，托尼和他的管理团队将承保和损失理算费用进一步降至保费的 23.6%，比 1994 年的比例低了近一个百分点。 在商业领域，我一直在寻找有坚不可摧的 "护城河 "保护的经济城堡。 多亏了托尼和他的管理团队，GEICO 的护城河在 1995 年扩大了。
最后，让我向大家介绍一下戴维的最新情况。 他现在 93 岁了，仍然是我的朋友和老师。 他继续密切关注 GEICO 的发展，当公司的首席执行官杰克-伯恩（Jack Byrne）、比尔-斯奈德（Bill Snyder）和托尼（Tony）需要他的时候，他总是随叫随到。 我们对 GEICO 100%股权的收购使戴维承担了巨额税款。 但他仍然热情地支持了这项交易。
在我认识戴维的 45 年里，他一直是我的偶像之一，他从未让我失望过。 你们应该明白，如果没有戴维在 1951 年一个寒冷的星期六慷慨地抽出时间，伯克希尔就不会有今天。 我经常私下里向他表示感谢，但我还是应该用这份报告代表伯克希尔的股东向他表示感谢。
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