引用罗伯特-本奇利（Robert Benchley）的话说："养狗让孩子学会了忠诚、毅力，以及在躺下之前转三圈"。这就是经验的缺陷。不过，在犯下新的错误之前，回顾一下过去的错误不失为一个好主意。让我们回顾一下过去的 25 年。
o 当然，我的第一个错误是买下了伯克希尔公司的控制权。虽然我知道它的业务--纺织品制造--并不乐观，但因为价格看起来便宜，我还是被吸引买入了。在我早年的投资生涯中，这种股票购买曾给我带来了相当可观的回报，但到 1965 年伯克希尔公司出现时，我逐渐意识到这种策略并不理想。
如果你以足够低的价格买入一只股票，企业的命运通常会出现一些波折，让你有机会以不错的利润解套，尽管企业的长期表现可能很糟糕。我称之为 "雪茄烟蒂 "投资法。在街上捡到的只剩一口的雪茄烟蒂可能抽不了多少烟，但 "低价收购 "却能让这一口烟全部获利。
除非你是清算人，否则这种购买企业的方法是愚蠢的。首先，最初的 "低价 "很可能并不那么划算。在困难重重的企业中，一个问题刚解决，另一个问题就会浮出水面--厨房里永远不会只有一只蟑螂。其次，你最初获得的任何优势都会很快被企业的低回报率所侵蚀。例如，如果你以 800 万美元的价格购买了一家可以以 1000 万美元的价格出售或清算的企业，并迅速采取这两种方式，你就可以获得高额回报。但是，如果该企业在十年后以 1000 万美元出售，而在此期间，每年的收益和分配仅为成本的百分之几，那么这项投资就会令人失望。时间是优秀企业的朋友，是平庸企业的敌人。
你可能会认为这一原则显而易见，但我不得不以艰苦的方式来学习它--事实上，我不得不反复学习了好几次。在收购伯克希尔公司后不久，我通过一家名为"多元化零售 "的公司收购了巴尔的摩的一家百货公司 Hochschild Kohn，这家公司后来与伯克希尔公司合并。我是以比账面价值低得多的折扣价买下这家店的，店员都是一流的，交易还包括一些额外的东西--未记录的房地产价值和大量的后进先出库存缓冲。我怎么会
我怎么会错过呢？所以--所以--三年后，我很幸运地卖掉了这家企业，卖出的价格与我当初支付的价格相差无几。在结束了与霍赫希尔德-科恩公司的企业婚姻后，我的回忆就像乡村歌曲《我的妻子和我最好的朋友私奔了，我仍然非常想念他》中的丈夫一样。
我还可以举出其他 "低价购买 "愚蠢行为的例子，但我相信你已经明白了： 以合理的价格购买一家出色的公司，远比以出色的价格购买一家合理的公司要好得多。查理很早就明白了这一点，而我却学得很慢。但现在，在购买公司或普通股时，我们寻找的是一流的企业和一流的管理者。
o 这就引出了一个相关的教训：好骑师能骑好马，但不能骑坏马。伯克希尔公司的纺织业务和霍赫希尔德、科恩公司都是由能干、诚实的人经营的。同样的经理人如果受雇于经济状况良好的企业，也会取得很好的业绩。但他们在流沙中奔跑时，绝不会取得任何进展。
我曾多次说过，当一个以才华横溢著称的管理层去处理一个以经济状况不佳著称的企业时，企业的声誉才会完好无损。我只是希望自己在创造范例时不要那么起劲。我的行为与梅-韦斯特所承认的不谋而合： "我是白雪公主，但我漂泊不定"。
o 与此相关的另一个教训是：从容不迫。经过 25 年收购和监管各种企业的经历，查理和我并没有学会如何解决棘手的商业问题。我们学到的是如何避免这些问题。我们之所以能取得成功，是因为我们专注于找出我们可以跨越的 "一英尺障碍"，而不是因为我们具备了跨越 "七英尺障碍 "的能力。
这一结论似乎有失公允，但在商业和投资领域，坚持解决简单明了的问题通常比解决棘手的问题更有利可图。有时，我们必须解决棘手的问题，就像我们在布法罗创办周日报纸时一样。在其他情况下，当一个了不起的企业遇到一个一次性的巨大但可以解决的问题时，就会出现绝佳的投资机会，美国运通和 GEICO 多年前的情况就是如此。不过，总的来说，我们避龙比屠龙做得更好。
o 我最令人惊讶的发现：一种看不见的力量在商业中具有压倒性的重要性，我们可以称之为 "制度要求"。在商学院时，我没有得到任何关于这种必要性存在的提示，进入商界后，我也没有直观地理解它。我当时以为，正派、聪明、经验丰富的经理人会自动做出理性的商业决策。但随着时间的推移，我发现事实并非如此。相反，当制度性要求发挥作用时，理性常常会萎靡不振。
例如：(1) 就像受牛顿第一运动定律的支配一样，一个机构会抵制对其当前方向的任何改变；(2) 就在工作扩展以填补可用时间的同时，公司项目或收购也会实现以吸收可用资金；(3) 领导者的任何商业渴望，无论多么愚蠢，都会很快得到其部队准备的详细回报率和战略研究的支持；(4) 同行公司的行为，无论是扩张、收购、设定高管薪酬还是其他什么，都会被无意识地模仿。
是制度的动力，而不是贪婪或愚蠢，让企业走上了这些常常被误导的道路。在我因为忽视当务之急的力量而犯下了一些代价高昂的错误之后，我一直在努力组织和管理伯克希尔公司，尽量减少它的影响。此外，查理和我还试图将我们的投资集中在那些对问题有警觉性的公司上。
o 在犯了其他一些错误之后，我学会了只与我喜欢、信任和钦佩的人做生意。正如我之前指出的，这一政策本身并不能确保成功： 一家二流的纺织品或百货公司不会仅仅因为它的经理是你乐意看到你女儿嫁给的人而兴旺发达。然而，如果一个企业主或投资者能够在那些具有良好经济特性的企业中与这些人建立联系，他就能创造奇迹。相反，我们也不希望与那些缺乏令人钦佩的品质的经理人合作，无论他们的企业前景多么诱人。我们从来没有成功地与一个坏人做成过一笔好交易。
o 我犯过的一些最严重的错误并不公开。这些都是我了解其优点但却没有购买的股票和生意。在自己的能力范围之外错失良机并非罪过。但我也错过了几次真正的大手笔收购，它们是摆在我面前的拼盘，而我完全有能力理解它们。对于伯克希尔的股东来说，包括我自己在内，这种吮指的代价是巨大的。
o 我们一贯保守的财务政策看似是个错误，但我认为并非如此。现在回过头来看，伯克希尔公司的杠杆比率虽然仍然是传统的，但明显要高得多，其股本回报率也会比我们实际的平均值 23.8% 高得多。即使是在 1965 年，我们或许也可以判断，99% 的可能性是，更高的杠杆率只会带来更好的结果。相应地，我们可能认为只有 1%的可能性，即某些外部或内部冲击因素会导致传统的债务比率会产生介于暂时的痛苦和违约之间的结果。
我们不会喜欢这种 99:1 的概率，也永远不会喜欢。我们认为，陷入困境或蒙受损失的几率很小，但获得额外回报的几率很大，两者不可偏废。如果你的行动是明智的，你一定会得到好的结果；在大多数情况下，杠杆作用只会让事情进展得更快。查理和我从不急于求成： 我们享受的是过程，而不是收益--虽然我们也学会了承受这些。
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我们希望再过 25 年，能够对前 50 年的错误进行总结。如果 2015 年我们还在，那么这一部分的篇幅将比这里多得多。
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