拼多多缺乏新思路。
文｜一文
编辑｜周可
出品｜零售公园
一季度，拼多多交出了一份符合预期的成绩单。
在27日的财报电话会议上，拼多多高层将业绩的提升归因为市场消费信心的恢复以及过去一段时间拼多多策略重心的调整，并且宣布“现在我们则是来到了另外一个阶段的门口，即全面推进高质量发展的新阶段。”
成绩确 实可喜，但是对于拼多多来说，今年一季度其面临的一些困境也不容忽视。
4月4日，拼多多宣布实行双CEO制度，联合创始人赵佳臻出任执行董事和联席CEO，负责国内业务。
对于上任60天的赵佳臻来说， 他站在了拼多多从狂奔到高质量发展的拐点上，站在高处，赵佳臻必须攀上更高峰，难度可想而知。
对于成立仅八年的拼多多来说，在走过早期低价扩张的疯狂时期后，谋求高质量发展又面临哪些挑战呢？
一、营收利润双升
毛利下降或是Temu“拖后腿”
对于拼多多来说，这份一季度财报犹如一剂强心针。
2022年年报发布后，拼多多全年营收1306亿，同比增长39%，但这与市场预期有一定差距，资本市 场将失望态度倾注在股价上。
2023年Q1，拼多多总营收376.37亿元，较2022年同期的237.94亿元增长58%，远超市场预期的36%增速。
在线营销服务和交易服务系收入的主力军，高 达272.4亿元，较上年同期增长50%。
交易服务收入103.9亿元，较上年同期增长86%。
零售公园注意到，本季度交易服务收入大增，除了主站向商户收的技术服务费这一稳定来源外，百亿补贴部分类目逐渐收取佣金，多多买菜计入佣金收入，这两大因素对此部分收入增长贡献同样很大。
值得注意的是，拼多多首次在财报中取消了平台自营商品的销售收入，自营商品的收入在总收入占比可忽略不计。
利润方面，拼多多Q1实现净利润（非 GAAP）101.26 亿元，利润率26.9%，同比增长 141%，环比去年四季度（121 亿元）略有下降；经营利润69.3亿元，经营利润率为18.4%；毛利润266.12亿，毛利率70.4%，低于2022年Q4的77.7%。
拼多多净利润的增长不是靠缩减开支，相反，根据财报数据，一季度销售和营销费用为162.6亿元，比2022年同期的112.2亿元增长45%，促销和广告活动支出均有增加。净利润的增加表明广告和佣金的主收入能够支撑不断增加的各种成本。
不过净利率的数据并不好看，海外电商业务 Temu或是拖后腿的重要原因。
Temu肩负着拼多多的海外野心，在抢市场方面将拼多多成功的路径复制过去，屡试不爽。
但2023年不同于拼多多起势的2015年，如今的大环境下，热钱少，困境多，Temu每一步的前行都需要 拼多多加大助力。
去年9月，拼多多上线Temu，开启了海外的烧钱营销模式。在2023一季度，拼多多更是下血本，豪掷亿元，在美国投放了超级碗广告。
拼多多也承认，Temu还处于早期阶段，当前对于营收的贡献很小。
海外业务的疯狂烧钱无疑加重了国内主业务的营收重担，拼多多赶上了消费降级的顺风车，以低价高性价比的优势在当前的大消费环境下突出重围，从而了带来的国内业务突飞猛进的发展，加之多多买菜在社区团购杀出一条血路，业务和现金流都给拼多多整体带来正向带动和刺激，这才有了冲击海外市场的底气。
不过，拼多多的低价杀手锏如今也面临着新的竞争压力，京东直接有样学样，跟进“百亿补贴”策略。在优质品牌的积累方面，京东淘宝更胜于拼多多。传统电商三足鼎立，拼多多守城并不容易。
直播带货领域，抖音，快手的迅猛发展人们有目共睹，以社交作为基本盘的小红书带货势头也很猛，从价格敏感型消费者到高端品牌用户，拼多多的外敌们虎视眈眈。
二、双CEO制度下
临危受命的“冬枣”也难搞
4月4日，拼多多宣布实行双CEO制度，联合创始人赵佳臻出任执行董事和联席CEO，负责国内业务，与负责海外业务的陈磊搭档，共同管理公司业务。
彼时，拼多多尚未摆脱负面舆情的困境，赵佳臻一上任便面临着新的压力。
赵佳臻此前曾任Temu海外招商一级主管，这次紧急调任也足见拼多多的焦虑，留守国内的顾娉娉显然无法一人应对危机。
赵佳臻的名字很陌生，但是他却是拼多多的老人，是联合创始团队成员之一。赵佳臻花名“冬枣”，和陈磊的“土豆”同属一个辈分。
2015年，拼多多从卖农货、卖水果起步，作为初创团队的一员，赵佳臻最早在拼多多就负责农产品运营及供应链的搭建，跑遍了国内大大小小的农产区，总结出一套“拼购+产地直发”的全新模式。
拼多多起家于农业，农业供应链围成拼多多强势的差异化护城河。而此次“炸店”事件波及到了后方供应链，在这条护城河中开出了一刀口子。农业供应链搭建经验丰富的赵佳臻“专业对口”。
赵佳臻在拼多多两次战役中 的出色表现也让高层相信他的能力。
在2020年社区团购大战时，拼多多将武汉和南昌设为多多买菜首批试点城市，赵佳臻成为南昌的“首名开城大将”。同年10月，南昌多多买菜在当地各个社区团购平台中，稳坐各项综合指标第一名。此后，多个省区开始复用多多买菜南昌模式，并迅速找到不同区域的竞争模式。
社区团购大战让拼多多看到了赵佳臻的开城能力。而拼多多的第二仗——海外扩张，赵佳臻也功不可没。
2022年下半年，拼多多发力海外电商，赵佳臻又推动拼多多的海外业务。当时拼多多海外平台Temu首战落地美国，赵佳臻负责美国市场的招商工作。
从农业体系搭建发家到社区团购再到海外市场开拓，赵佳臻始终奔波在业务第一线，守护拼多多的成长。
如此看来，拼多多选中赵佳臻很简单：了解拼多多的农业供应链模式；“下沉”一线，擅长打硬仗。
在接棒之际，拼多多已经是活跃商家超过1400万，年活跃买家逼近9亿的超级电商平台，“巨人陷阱”摆在拼多多眼前。
赵佳臻延续了拼多多低调的行事风格，没有画大饼，说蓝图，但是上任后每一拳都打在了关键点。赵佳臻的“一号工程”折射出拼多多下一阶段的课题：平台生态治理。
在拼多多发展拐点之际，找到生态参与者的价值公约数，打造平台的健康生态，带领拼多多迈入“高质量发展”新阶段，这是新帅赵佳臻肩上的重担。
三、从狂飙到求稳
三个百亿任重道远
伴随新的联席CEO赵佳臻上任，拼多多首次提出进入全面拥抱高质量发展的新阶段，将提升质量作为首要目标，从“关注增长的速度”转为“追求发展的质量”。
一季度的“炸店”事件让拼多多和商家的矛盾再次从幕后转移到台前。一边是平台，一边是商家，本是共生共存的关系，但“炸店”事件再一次揭露了拼多多整个商业生态链中的薄弱一环。
财报后的业绩会上，赵佳臻也提到了“炸店”事件，他表示，拼多多在第一时间对利益受损的商家进行兜底保障，同时升级攻防策略，很快恢复了正常的经营秩序。
他还表示，“竞争是试金石，能够激励我们更高效地学习，更快速地创新，从而促进服务的快速迭代，我们将继续坚持消费者导向，以正面、积极的方式应对竞争，即使面对恶意攻击，我们也会善意解读，坚持自我完善，推动平台更高质量地发展”。
可以理解的是，在经历多年发展之后，拼多多已经建立起一套属于自己的多元化全方位的商家管理体系，虽然随着竞争模式的不断变化，拼多多需要在原有商业模式上不断探索新的管理方式，但可以肯定的是，拼多多对于平台和商家之间的关系保持了相对和谐的尺度。
而“炸店”事件也从侧面证明，拼多多早期的蒙眼狂奔高速发展路上确实埋下了隐患，如今，拼多多的确该“慢”下来了。
一方面，外部大环境以及市场消费需求的变化给电商平台带来冲击，中国流量电商已经步入存量竞争时代，从拉新为主到留存为主，如何培养用户对平台的粘性，这个课题被提升到一个更加重要的地位。
另一方面，拼多多作为一家GMV已经达到3万亿以上规模的企业，活跃商家超过1400万，年活跃买家逼近9亿，链接1600万新农人。如上文所提到的“巨人陷阱”时刻惊醒着拼多多，小矛盾极有可能带来大问题，粗放的增长模式帮助拼多多抢到了更广泛的市场，慢下来进行精细化运营，才能更好地找到矛盾并将之化解。
赵佳臻上任后，平台生态治理走出了高质量发展的第一步。4月的“未成年人保护”专项活动向商 家释放了平台整治的信号，“百亿生态”则正式宣告了平台治理的战略。
财报会上，拼多多宣布了平台的第三个百亿项目——百亿生态。通过“百亿生态”专项，拼多多将资源向优质商户和商品倾斜，推动中小企业和优质商家的发展，塑造良好的平台生态。
赵佳臻也表示“在长期战略下，持续提升供应链能力，增加优质供给，特别是进一步加大对优质商家的扶持力度，建立百亿生态的专项推进和提升平台整体的服务品质，持续优化平台生态。”
拼多多很喜欢用“百亿”来命名项目。黄铮时期的“百亿补贴”带领拼多多从0-1，奠定了企业基础和价值观；陈磊时期的“百亿农研”致力于推动农业科技进步，主导公司开启了从“重营销”向“重研发”的转型，带领拼多多由快向稳；赵佳臻时期的“百亿生态”承担了全面高质量发展的任务。
三个百亿的逻辑清晰，从激发消费者需求到稳定后端供给链再到巩固中端渠道。
急速成长的拼多多此时向内修炼内功，付出必然是巨大的。不仅是农业研发，数字化农业供应链体系的继续推进，更有平台生态治理的新难题摆在拼多多面前。
赵佳臻，这位新帅，任务不小。
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