社区

高举高打

2018年5月17日上午，彭永东把链家的城市总经理全部叫到了福道大厦（贝壳总部所在地）的一楼，“下午六点前给我一个结果，是继续待在链家，还是来贝壳”。八小时之后，他得到了答案，28个城市总经理来了23个，600个运营总监来了400个。在之后的两天里，所有这423人，全部调整到位。直至当年的6月1日，链家全国共有19281人投奔贝壳。

彭永东觉得，要让大家快速的拥抱不确定性，就不能悄悄地来，得高举高打。链家和贝壳之间的关系，为他的大刀阔斧提供了基础，这是同一块土地上，长出的两棵芽。

但毕竟贝壳是个平台，链家则是线下的中介业务，起初彭永东的想法是，让链家是链家，贝壳是贝壳，两条线的管理尽量分开，只在他这儿汇总。当时老有贝壳的人问他，“链家跟我们什么关系？”他回人家：“跟你一点关系没有。”

但时间一长，彭永东就被搞得很分裂，一会要看看链家的事，一会又要看看贝壳的事，而且两条线又很难协同。

2019年年初，成立半年多的贝壳再次经历大规模调整，贝壳线、链家线、德佑线完成了“三线合一”，一个城市总经理同时负责三个条线的业务，因为城市总能协调很多合作的事情，比如房源和人员的统筹。

组织上的调整又不仅仅在业务线上，短短一年半时间，贝壳的区域划分已从南北两个大区，变成了五个战区。这些剧烈的调整背后，都是大规模的人员迁徙，近2万名链家员工汇集到了贝壳，又被分流到了各个新岗位上，他们不仅要面临触网，更要适应新的业务和身份。

“所有的组织发展都会有这么一个过程，大家都要去接受这种事情。我们对管理层有一些核心的基础品质要求，其中有一条，大家要能做到背靠背的信任。我相信每个人的确把组织利益放在个人利益的前面。”左晖认为，这是组织调整的基础。

2002年1月入职链家的李峰岩是链家第四批员工，从租赁业务经纪人、经理、总监，再到副总裁，称得上是链家“老人”。直到2017年7月1日前，他一直负责北京链家的运营工作。链家划分五个战区后，李峰岩来到天津，成为环渤海战区区首。

2018年5月，彭永东找李峰岩聊，问他有什么打算。李峰岩选了贝壳。彭有一点不敢相信，因为当时李和阿甘（贝壳COO徐万刚）是平级，如果选贝壳的话，李是要降一级，而且要把链家的业务交出去。

李峰岩回答他，“收入和职位，我这么大年纪了，看得比较淡，就觉得价值比较重要。也许换了一个角色，会发现和过去完全不同的天地。”

跟彭永东聊完的当天下午，李峰岩见到了左晖。左晖问他，你选贝壳了吗？他说选了。“老左说我一点儿不诧异，我相信你肯定会选贝壳。他对我还是比较了解的。”李峰岩说。

回过头来，李峰岩又觉得自己很奇怪。“回家跟老婆、朋友聊，才意识到我没有思考的过程。当时只有一个想法，一定要选贝壳。就好像内心告诉我，这件事就应该是你做，这就是未来，就这样一个感觉。”

5月的调整之后，李峰岩调任贝壳北方区域总经理。但真在贝壳走马上任后，他还是经历了一段适应期。“那段时间也很痛苦，因为你都不懂。其实你知道要干什么，因为会有一大堆人找你，不管也得管。但你不知道怎么去管。”

贝壳东部区域总经理祁世钊，以前是德佑的COO，也是链家的老人。他记得左晖刚提出平台战略时，把大家都说愣住了。左晖就跟他聊，最长的一次，聊了近四个小时。但即便如此，祁也没觉得自己对这事的理解有多深刻。但是，“开放的战略公司既然已经定了，那我们肯定全力去执行”。

今年年初，彭永东提出来，希望他到贝壳去。“我们过去在东部相对比较薄弱，你一直是传说中的运营强人，所以这事交给你，公司最放心。”

祁世钊同意了。“因为公司内部一直都比较强调执行力，也强调愿景驱动。我们总在问自己未来要做成什么样，链家未来会成为什么样，行业会变成什么样？我觉得贝壳很有价值。”

2005年大学毕业后，张海明入职北京链家。在北京做了6年后，2011年他被派到成都，负责组建成都链家，在担任成都公司总经理三年后，成都链家和伊诚地产合并。2015年4月，张海明奔赴深圳，成立深圳链家，收购并接管运营中联地产。为了尽快落地文化，提高效率，他从北京调走1000人、从成都调走500人。“每两个月回北京调一次人。等我第四次回，公司不让来了。”

从链家到贝壳，在这个组织里，变化总在发生。2018年5月，张海明出任贝壳南中国区COO。2019年年初，随着贝壳战区的调整，张海明改任南部区域总经理。

“我是北京到成都，成都到深圳，深圳到北京，北京到深圳。走南闯北，人生完美。”张海明说。如果说链家和贝壳是支部队，那他永远当的是“前锋”，服从命令听指挥。“老左平时不怎么说话，惜字如金，也从来不鼓励人。”张海明说。他还记得自己离京作战时，左晖没有给他定目标，也没提过盈利，只说三句话：“我们的到来，对C端消费者意味着什么；以身作则；坚决做，也坚决做自己。”

尊重人性的人

早年，左晖在链家门店里。摄影：邓攀

我们问过包凡，为什么当组织发生那么剧烈的变动时，老链家人仍能够甘之如饴地拥抱变化。他的答案是：“我觉得左总是特别擅长于设计规则的人，而这种规则的设定，是基于他对人性的深度洞察和理解。再退一步说，他本质上应该是一个⋯⋯”

包凡思考几秒后说，“一个尊重人性的人。”

现在贝壳的核心高管团队中，COO徐万刚、西部区域总经理党杰、中部区域总经理何生祥均来自伊诚地产。他们随着2015年的并购进入了链家。

谈起当年那次合作，徐万刚仍历历在目。他是2004年成立的成都伊诚地产的创始人。徐万刚回忆，他跟左晖是2005年在清华总裁班上结识的。“我的第一印象是老左很理性，逻辑思维很强，格局很大。”2010年，链家参股伊诚地产。2014年国庆前后，链家找到伊诚谈合作。2015年2月8日，双方宣布合并，徐万刚自此进入链家管理层。

“那时候（2014年）链家做直营，左晖当时跟我说了几个数字，我们合并三年之后，可以做到五千家店、十万经纪人的规模，可以做到一万亿GMV。”徐万刚说。当时他觉得不可思议。那时候，链家的GMV不过两千多亿。事实是，两年后的2016年，这个目标实现了。“今天的规模远超预期，链家可以做一个更大的交易平台。我自己有机会参与一个更大的事业，这对我的激励比较大。”

徐万刚还记得，有一次左晖和他在家里聊天，还举过一个例子。左晖说，未来链家想做成什么呢？想做成一个能给中国代言的企业，像奔驰、宝马之于德国，像苹果之于美国。“这是很激励的事情，我说咱们就一起干。”在徐万刚的印象中，两家合并之前谈了好多次，最后左晖跟他谈了这个，“说得我也热血沸腾了”。

“大家只不过是在选择，我到底是当一个老板，自己能说了算，还是咱们大家合在一块，以合伙人的心态来发展。”左晖说，他觉得，并购最难的地方是并老大。“我们的并购，大概一半的老大今天还在各个组织里。这不仅仅是钱的问题，而是这口锅是不是比原来那口大得多。如果原来的锅是一，今天的是二，这帮人肯定不会来；原来的锅是一，今天的锅是一百，他肯定会来。”

党杰是原伊诚地产联合创始人。他记得，在合并过程中，老左还给伊诚的小伙伴写了一封信。“那封信对我触动挺大的。我觉得对整个融合起到了非常好的作用，让大家能够深深感受到，跟链家合并，我们未来可以走得更好，我们一定可以去实现线上线下更好的融合，打造一个更大的平台。”

线上和线下

贝壳刚推出的时候，如视VR就在平台上上线了，负责这个项目的是技术副总裁惠新宸，一位先后在百度和新浪工作的PHP专家。在惠新宸的记忆里，VR项目的孵化过程中，有很多不愉快的片段。让那些链家的老中介们，接受新技术、新思维和新的作业工具很难，真是“人越专业越固执”。

这固执里面，一部分来自于认知，一部分则来自于危机感，经纪人们担心，未来线上价值会取代线下，他们的利益将受到影响。

时任新品牌业务负责人的百川事业部总经理左东华就曾有类似的想法：“VR上市后，大家是不是全都线上看房了，带看量会不会减少？”大家都吃不准，VR究竟会不会产生负面效应。

因为意见不统一，开会的时候团队就很容易擦枪走火，惠新宸经常吵得精疲力尽，他觉得这事不做出来是说不清楚了。

上线后，VR项目的反馈结果是这样的，客户在线上停留的时间变长了，但经纪人的带看量也并没有因此减少。大家还发现，有VR的房源，线下带看量反而比没有VR的更高。

这件事引发了左晖的思考，今天的消费者已经线上、线下两边跑了，商业的交互也更加复杂。

“贝壳构筑了两张网，一张是线上的网，它通过APP连接着每个用户；一张线下的网，有几十万经纪人、服务者去连接客户，我们认为它们是相互促进的。”左东华说。

今年上半年，“飞单”一度让贝壳品质运营副总裁葛静非常头疼。平台店东入驻后，成交单子不走平台，这个事破坏了ACN合作的底层逻辑：房源共享，分工协作，危害非常大。“如何发现和制止呢？”葛静找到彭永东商量，两人都很纠结。

“单纯依靠线上、单纯依靠线下都没法解决，但任务必须完成。”

葛静只能先从排查城市干起来。后来，她找到一些办法，先利用数据锁定一个比较小的范围，再靠线下力量，把问题最终解决掉了。“如果没有大数据策略，从一万多家门店中找到问题门店是非常难的。”

在新的商业文明里，线上和线下融合发展，这就要求企业必须同时具备线上和线下两种能力，但其实二者大不相同。例如要把事立起来，线上难在从0到1，线下难的是从1到100。所以，从线下走向线上的贝壳，需要长出另外一种能力。相比于那些从线上走向线下的公司，左晖觉得贝壳这条路更难一些，因为“线下的人拿到线上的能力门槛很高，线上的人拿到线下能力的门槛相对来说低一点”。

当组织往新方向发展时，组织里的人就得往未知迈进一步。“我们这个团队蛮特殊的。”左晖说。

刚接触线上业务时，左东华连DAU和MAU是什么都不知道。他觉得那些BAT大厂过来的人也不轻松，经纪业务流程长、交易复杂，角色和变量都多，那些互联网精英们得“弯下腰”去了解。所以从链家到贝壳，一直有个传统，空降高管必须下店当经纪人，不开单不回来。

贝壳CTO闫觅初入链家时，被派到北苑的一家店去实习。那时他跟着经纪人到处跑，看房子带客户发传单。“经常在菜市场门口发传单，穿着西装拿一条袖带上面写着链家。”不出去的时候，闫觅就想着通过技术帮大家做点什么，他还给店里写过从网上抓取信息的代码。

彭永东也下过店，卖过一套房。两个月里，他整天和经纪人混在一起，把自己也放到那个位置上，终于对这个群体有了真实的感受。线上的那帮人是很开放的，但“经纪人的安全感就比较小，会觉得离你很远。所以你很难得到一手信息，因为别人不一定跟你讲真话”。

这些经验帮助彭永东建立了对不同群体的了解，对于这个需要统管线上、线下业务的CEO来说，这无疑是大有裨益的。现在，彭永东还在经纪人中有几个“卧底”，他有时会通过他们获取信息，掌握一线的情况。那些战略执行、架构调整是不是恰当的，答案往往就藏在细枝末节里。

最近，惠新宸发现，自己和城市总的关系越来越好。尽管大家还经常吵，仿佛陷入了死循环里，只是争端从要不要做VR，变成了“你这VR做得不行啊，搞得带看转化率上不去”。“我们不是提倡一定要融合，而是不要怕冲突，该冲突就冲突。”惠新宸说。

从to C到to B

贝壳CEO彭永东。摄影：邓攀

作为贝壳的股东，腾讯于2018年9月30日启动了瞄准产业互联网的变革，但在那之后，质疑的声音不绝于耳，很多人认为，在to C业务上深耕了20年的腾讯，根本没有to B的基因。事实上，贝壳的情况和腾讯差不多。以往的中介业务，服务对象是买房人和卖房人，但今天它做的是居住服务平台，个人只能说是用户，入驻的中介公司才是贝壳真正的客户。

好在链家的一些经验今天还用得上。贝壳交易的主轴是经纪人群体，即店东和经纪人。恰好，早在很多年前，链家就提出，不把经纪人完全当成员工，而要当成公司的客户。“即便是这样，我想我们也一定会碰到非常大的挑战。”左晖说。

有些情况是链家时期没有遇见过的。有一次，彭永东和贝壳上面的一个店东聊天，店东问他，成交之后，自己什么时候能拿到钱？这是彭永东从来没有考虑过的问题，链家的经纪人根本不会担心拿不到钱。而贝壳成立后，那些新品牌总说没有安全感，这下子彭永东终于有了体感。

人情似乎也淡了很多，以前他给其他中介做培训系统，人家会觉得这是在帮忙。但做了贝壳以后，再给人做，对方会问：“你是不是另有企图？”

另外，彭永东观察到，相比整齐划一、标准化服务的链家，做贝壳会面临很大的“方差”。他做贝壳遇到的最大问题是，如何把公司的标准变成行业的标准。“我们需要去定义大家该按这个方式走，从A到B怎么走、为什么这么走、怎么走会提高效率，改善体验。但复杂的地方在于，这行业有这么多人，凭啥要按你的走呢？再说习惯也确实不好改变。”

即便是“反基因论者”左晖，也不得不承认，to C和to B的差别很大。今天的贝壳，组织已经从垂直型向生态型发展。这样组织到底该怎样搭建，需要摸着石头过河。

探索在持续进行。自成立以来，外界对贝壳的立场多少有些看法，担心它既当裁判员又当运动员。于是，贝壳先后推出了“陪审团制度”“店东委员会制度”和“商圈委员会制度”，目的就是让合作伙伴共同参与决策，自治自理，形成一种公约力量。

目前，贝壳生态里有小型中介，也有大型品牌。在彭永东看来，“经纪人的核心在于，看谁能给它带来价值，让自己做的时间更长。而品牌主可能会想的更多一些。”

所以，说服品牌主的过程也更难一些。百川事业部主要负责新经纪品牌的谈判及加盟工作，左东华坦言，平台正式上线后，前三个月最痛苦，质疑声很大，尤其是那些大品牌。

左东华曾和左晖、彭永东聊起这些质疑。“老左反问我：咱们会做吗？我说，保证不会。他说，时间就是最好的证明。”

4月，门店数量排名前三的21世纪不动产（以下简称：C21）选择与贝壳合作，做这个决定，C21总裁兼CEO卢航用了整整一年时间。一开始的时候，贝壳广发英雄帖，他虽然不像其他家那么抵触，还愿意谈谈，但双方的谈判并不顺利。

卢航和左晖一样，都是北京中介圈子里的老人，又都受过高等教育，早已有了不浅的交情。“我觉得像我们这拨人，骨子里都有很深的认知，想要改变这个行业，能让无论是品质还是效益，都有一些本质的变化。”左晖说。

“大家都是蛮有情怀的，我只能说路径的选择，贝壳有贝壳的想法，卢航有卢航的想法。”

其实卢航也觉得行业变革已经是“一墙之隔”了，“墙都已经开始晃了，推过去就推过去了。”他最纠结的地方在于，“贝壳到底行不行”。所以，作为和C21谈判的主要负责人，左东华听卢航说得最多的是：“东华这个事不用说，未来一定是这么发展的，未来一定是合作的，只是说现阶段你有没有这样的能力，这是需要验证的。”

“他这么想也是对的。而且，不管他想不想，下面门店也会思考。大家都面临很多困惑和压力，在未来的大生态里面，到底有没有品牌的空间。”左东华说。“所以，当其他中介和链家发生争执时，我们内部只有一个标准，就是左总明确讲的，发生任何问题，链家应该让。”

让着让着就有了抱怨，彭永东坦言，有段时间，找他诉苦的人“多了去了”。“因为大家对线上流量的规则都不太熟悉，事实上对链家是有些损失的。还有人会认为，之前链家网都是我们的，但现在越来越多的人在用贝壳，可能大家会有一些压力。”

在链家COO王拥群看来，随着贝壳的诞生，链家也在完成自己的转型，发生了很多积极变化。“许多品牌进入贝壳后，都在学习链家，这给链家带来一定优越感。危机感就是，平台品牌迭代速度很快，对链家也是一种倒逼。”$贝壳集团(BEKE)$

需要向链家人传递的信息是，“我们是第一个品牌，也是一个打样的品牌，是一个最大、最强的品牌。”王拥群说，链家成功帮助贝壳完成了初始化，这是链家的第一个价值。第二，链家永远站A队。

为了激励一批有能力的店长，8月，链家推出了“门店合伙人制度”。业绩优秀的商圈经理和店经理可以通过竞聘成为合伙人，分享门店的经营权和收益权。左晖认为，时代已经变了，品牌和经纪人的关系正被重构，品牌将投资人化，而主权属于经纪人。

未来已来，左晖get到了那个隐藏在变革里的、口水仗里的、唯一的指向信息：“大家骂了一年，也差不多了。今天我们每个人都需要去想想，未来到底是什么。”

8月19日，成立于2001年，门店近3000家的中环地产与贝壳达成合作，但在贝壳刚成立时，中环曾是观望阵营的一员。商业世界就是这样，没有永远的朋友，也没有永远的敌人。合作仪式上，中环地产集团总裁刘持海说，“合作是我们的理想，也是行业大势所趋”。

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制作：杨倩  校对：张格格  审校：武昭含